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莱绅通灵沈东军|我把同事变同学,长期陪伴深度影响

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前段时间我应邀参加一个商业论坛,其中一个环节是几位企业家在台上进行商业对话。主办方提前把我们几个企业家拉到一个朋友圈群里讨论。其中一位企业家和我打招呼,我们居然是十多年前的商学院同学,因为我们有一年多的同学关系,我们的关系一下拉近了,无论是在台上对话中还是在私下交流,我们两和别的企业家之间都更默契,更愿意交流。

同学,是超越同事非常亲近的一种关系。

01跨部门、跨职级长期陪伴

2017年开始,莱绅通灵公司开展了一系列的变革,包括品牌战略升级,企业文化变革,组织结构变革、员工分配制度变革等。

我们都知道企业变革十分艰难。在莱绅通灵的变革过程中,最难的是:

管理人员不明白公司为什么要变革。

变革会让很多员工走出舒适区,很多员工不愿意变革。

公司品牌战略升级,对员工要求提高,很多员工跟不上变革后的组织对员工的要求。

虽然说变革对员工来说很困难,但是,大部分员工还是愿意和公司一起成长的,因为他们知道企业变革和员工自我成长是必然趋势。

在公司的变革过程中,我自己和多位核心高管一同出去培训,还陆续请一些外部专家到公司给中高层干部做集体培训,都取得了很好的效果,让管理人员能力和视野提高很多。

因为公司是连锁企业,员工众多,外部的培训虽然帮助部分管理人员提升能力,但是参加培训的人员毕竟有限,时间也很紧凑,讨论时间,员工相处时间很短,学员学完匆匆赶回各自城市。不同的学习主题,组织的学员不同,学习后交流少,学员回到自己原来的环境,很容易又按原来的方式工作,不容易积累、固化学习成果。外部老师对公司了解深度有限,课程很难做到完全的针对性。

面对这些问题,我在思考,有没有可能,我自己在公司开一个“私塾课”,讲授一些哲学、认知科学、系统思考、批判性思维、公司战略、领导力提升、组织管理等课程。

说干就干,我把私塾班命名为“东塾堂”,授课地点就在我家里,课程时间两年,每两个月上一次两天的课。人力资源部门把“东塾堂”招生的信息发出后,当时就有公司几十名管理人员报名,为了保证课程品质和学员间充分沟通,我们开展的是小班制,每个班二十名学员。每个班选出班长和活动委员。

东塾堂第一期开学后,有更多各级管理人员要求报名参加学习,我和人力资源部讨论,又陆续开了三期,现在一共有四个班,共八十名学员。公司配备了专门的课程主任和副主任。

每次的课程第一天由我来授课,第二天学员根据授课内容结合工作和生活分组开展讨论,班组长和成绩好的同学,帮助暂时还不能理解的同学辅导和提高。

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东塾堂的学员都是由跨部门、跨职级的同事构成。在一个二十人的班里,有高管、有中层管理人员,还有一线的店经理组成。有市场营销经理,也有人力资源部经理、还有IT管理人员、也可能有供应链的同事。有为公司服务接近二十年的资深老员工,也有刚刚入职的新人。

我想要的就是这样的“大杂烩”。

当组织到了一定规模,部门墙和职级鸿沟就会出现,而且很难打破,作为连锁企业情况更甚。这样的“大杂烩”,汇聚了不同的员工代表,他们平时很难有机会那么长的时间待在一起。东塾堂学习的时间,可以让他们充分沟通,相互了解不同部门、不同层级间的思考和工作背后的逻辑。

最重要的是他们在班里里的讨论是“同学”间的讨论,没有厉害关系,没有等级差别,可以畅所欲言。可以根据在课堂上学习到的知识,带入实际工作中的讨论。通过讨论,基层员工更明白了高层的战略意图,高层管理人员,可以更清楚知道基层员工的工作难点,和竞争的不易。

我自己在课堂上,也能收集到很多的一线情况,让公司未来战略制定更具有针对性,能给一线带去更多赋能。

02课程聚焦“底层逻辑”

中国高等教育的一个痛点是缺乏博雅教育,很多学生虽然是大学毕业,但是在大学学的通识知识不多,学校教的更多是专业技能。然而随着社会和科技的发展,很多专业知识出了大学就已经过时了。

公司大部分管理人员没有学过,甚至完全没有接触过认知科学、批判性思维、西方哲学等思维的“底层逻辑”,所以平时工作缺乏理性思考,工作和生活思考往往都停留在“现象层面”,工作中难免会人云亦云。

每期东塾堂的第一课都是《古希腊哲学概论》。在外界看来,哲学是很务虚的东西,是一种“没有用的知识”。 实际上哲学是世界观的底层逻辑。 什么是“底层思维逻辑”呢?它为什么这么重要?

在我看来认知分为5个层次:

最表面的层次,就是一般人所看到的人和物、房子等,我们把它称之为“流变的大千世界”。

第二个层面是技术层面,比如我们的家用电器,我们用手机打电话。

第三个层面更进一步,是基础科学,比如数学、物理等基本原理,就像华为任正非现在呼吁的,走到无人区就要去探索基础科学。

科学再往下走,就到了第四个层面——哲学。

莱绅通灵沈东军|我把同事变同学,长期陪伴深度影响

▲底层逻辑

哲学有3个属性:

1. 追求终极。

2. 哲学是科学的前瞻。科学强调验证性,但在没有验证之前,它只能是一个思想的实验,这个时候就叫哲学。

3. 哲学是反思。就是对你的思考,再一次进行思考。反思自己的思考方式对不对,思维模式对不对。

哲学的下一层,是宗教(神学)。

也就是说,哲学是介于神学和科学之间的一块地方。是指导你做事情的“底层思维逻辑”。 因为你每次往底层探索,都是一次认识升级。 给员工学习哲学知识、科学知识,底层逻辑就打通了。那么学员就不再是支离破碎地简单执行任务,而是系统性成长。

底层逻辑是一种可以迁移的知识,它们可以用在每个专业、每个行业上,可以用在工作上,也可以用在生活和学习上。

员工要提升认知,就需要不断的“逻辑奇点下移”。逻辑奇点下移一个层次,就是思维升级一个层次。

▲逻辑奇点下移

公司这几年变革中,不断的引进生物进化型组织管理模式,对于企业为什么要引进生物进化型组织管理模式的必要性我做了专门授课。

过去企业里占主导地位的经典管理是机械论理论。也就是说,组织先制定一个目标,根据这个目标列出一系列可选的行动方案;然后,评估各个行动方案的优缺点和可能的结果;最后,组织根据评估结果,选择最佳行动方案去执行。

这是跟生物进化论完全不同的行动方式。传统的战略管理理论,比如我们熟悉的SWOT分析法,迈克尔·波特的竞争战略等等,就是机械论也可以说是机械论(理性选择理论)的代表。理性选择理论曾经统治了管理学界很长一段时间,堪称经典的组织决策模型。

但是后来,有越来越多的证据表明,这个看似完美的理论其实有很多缺陷,因为它建立在几个错误的假设上。首先,它假设组织拥有完备的信息和超强的信息处理能力。也就是组织完全知晓自身面临环境的信息,还知道每种行动方案可能出现的结果和概率。其次,它假设企业内部环境和外部环境都是稳定的、连续性的,不会发生变化。

但是,这些假设现在都被推翻了。现在的组织理论公认,组织只拥有“有限理性”,也就是组织只能获得片面的信息、拥有有限的信息加工能力。随着科技的不断发展,竞争的变化,企业内、外部环境都在随时发生着巨大变化。这就导致用机械论(理性选择)理论作出的决策不能适应内、外部的变化,原先的计划处在不断的变化中。

机械论(理性选择)无法适应不确定的环境,组织要生存,就需要引进生物进化论来做补充。

生物进化论,是在机械论的大框架下开展工作,组织先行动起来,再根据行动的结果反馈,来修正下一步行动,以适应生存和竞争环境,这就是生物进化型组织的核心理念。

生物进化型组织,员工从实践中、从经验中学习。从经验中学习是指这样一个过程:组织先采取一个行动,并且记录这个行动的结果;然后,推断行动与结果之间的关系,得到一个结论;接着,再根据这个结论,来调整下一步的行动。这就形成了一个学习的反馈闭环。我们现在熟悉的很多说法,像小步试错、快速迭代、最小化闭环、柔性组织等等,都是生物进化型组织的特点。

与机械论型组织不同的是,生物进化论组织的特点还有:自组织、自下而上、竞争、无边界、多样化、涌现...

03他们是员工更是“人”

每期东塾堂的第一堂课,都会安排每名学员分享自己在公司的工作成长经历。

我每次都非常认真的听每个员工在公司的成长故事。感受他们在公司的喜、怒、哀、乐。随着公司的变大,我自己和每个员工距离越来越远,当我听到他们在公司的很多工作故事和内心想法时,越发感受到自己的人生责任。

每个员工选择在一家公司工作,是他人生最大的投资。是把自己的生命和未来都投资到了这家公司,公司如果不能给予他们合理的回报,就是在“谋财害命”。

公司给予的回报,不应该仅仅是他们应得的薪资,还需要有学习成长和快乐的工作体验。

曾几何时我们都习惯用“员工”这样的名称来指代所有工作人员。可是每当我听到东塾堂学员在介绍自己在公司里如何克服困难,努力工作,努力学习,如何为公司创造价值时,我就会批判自己,他们是“员工”,他们也是一个个的“人”。“员工”是冷冰冰的挣钱机器,而“人”是鲜活的生命,他们有情感,可以成长,他们就是我们的兄弟姐妹。

有时候公司开会时,介绍一些老员工,很多老员工入职公司接近二十年了,其中很多都是我面试通过的。想到他们入职公司时才二十三四岁青春年华,现在已经华发不在青。如果企业能给他们更多培训,给他们更多成长机会,他们一定可以获得更多成长。

莱绅通灵沈东军|我把同事变同学,长期陪伴深度影响

东塾堂的学习和企业一般培训相比较,没有那么追求短期利益,课堂上很少有直接的管理和营销工具学习,更多的是认知提升的学习。

两年的学习还会开展旅行游学、外请专家讲座教学等各种教学形式,丰富学员的体验和知识面。

有位企业家朋友问我,作为CEO花那么多精力在员工身上,这种投入是否值得?

我说了一个故事给他听。有一次我和公司几十个中高管在开会,会上我引用了丹尼尔-卡尼曼在《思考,快与慢》中的一个观点,随后我问参会的人,有谁读过这本书,没有人回答读过。

我当时心情很难形容,一种恐惧感立即笼罩着我。这是一本畅销的行为经济学书籍,具有一定的应用价值,可是我们的高管居然没有一个看过,甚至都没有听说过。

可是我又想,这样的情况一定不仅仅发生在自己公司,相信大部分公司都是这样。如果我们开展学习,让我们的管理人员都能掌握这些知识,我们不就能在行业里领先别人一大步了吗?

我们的管理人员虽然没有读过这些书,可是他们有着丰富的工作和生活经验,只要有恰当的培训,很快可以理解和掌握这些知识,就可以举一反三,运用在工作中。

与其临渊羡鱼,莫如退而结网。

东塾堂只要给他们打开一个小小的知识窗口,相信知识的风暴就会装满每个学员的人生。

学员通过几期的学习,他们已经可以明了管理中的机械论和生物进化论,一些学员甚至可以开发出自己的管理模型。

“逻辑先行”、“必然的导出”、“演绎法”、“归纳法”等这些课堂上讨论的概念已经悄然植入员工的现实工作。

在这不确定的时代,作为企业和企业家,如果能够给员工一点点对未来的笃定,对未来的自信,这就是东塾堂的目标之一。

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