从现在起，“麦当劳中国”不再是麦当劳的了

进入中国26年后，麦当劳不再是这个市场上 2400 家门店的老板了。

1 月 9 日，也就是昨天中午，麦当劳宣布和中信股份、中信资本以及凯雷投资集团达成战略合作，成立一家新公司，这家还没有来得及命名的新公司将以总价最高 20.8 亿美元的价格，以现金+新发股票的形式，买下麦当劳中国内地及香港的特许经营权。

“也就是说，整个麦当劳中国都会是特许经营，经营权属于新公司。”麦当劳中国公共关系副总裁许颖婷随后在电话会议中向多家中国媒体表示。

从 1990 年 10 月 8 日在深圳开出第一家门店，此后麦当劳在中国相当长的时间里，都一直是直营店模式，即便在最近几年开放加盟，但目前约 70% 的门店也都属于直营。而和麦当劳在全球不少市场 100% 持有特许经营权不同，对于中国区的这个新公司，麦当劳只占 20% 的股权。

凯雷投资集团占股 28%，而余下的 52% 都归属与中信，中信成为了新公司的最大股东——成为了麦当劳中国事实上的老板。

许颖婷在电话会议中多次强调“今天这个合作宣布之后，麦当劳中国将不会再有其它的特许经营商”，即便是现在 30% 的特许经营的麦当劳餐厅也隶属于这个新公司架构，直接汇报给中信集团、凯雷资本和全球麦当劳。

也就是说，中信集团成为了麦当劳中国唯一特许经营商，它也将是麦当劳全球范围内最大的特许经营商，按照未来 5 年中国市场新开 1500 家门店来算，它将会掌控 4000 多家麦当劳门店。本质上来说，这就相当于麦当劳将其中国区业务，以 10 多亿美元的价格卖给了中信。

折算下来，麦当劳中国业务的市值相当于已经独立上市、先前也出售过特许经营权的百胜中国的 1/3，这与双方 7000 多对 2000 多的门店数量差距也大致匹配。而新公司首先要解决的，就是这个巨大的缺口。

所以开店成为接下来最重要的事。按照许颖婷说法，是“希望有野心地扩展”，目标则是“对于麦当劳是空白一块”的三四线市场。其实从 2016 年 3 月麦当劳就宣布出售中国特许经营权，在长达一年的数轮出价中，最终中信和凯雷能够干掉此前的“德同-贝恩-物美”、“首旅-三胞-中国化工集团”等组合，原因则是“中信拥有很好的政府资源，以及地产网络”，这是麦当劳极为看重的，也被认为能够与麦当劳的餐饮经验产生协同效应，有利于接下来进入更多的城市，开更多的店。

中信方面也表示，将利用麦当劳庞大的门店网络和消费群体，完成自己在消费领域的布局。此前，这家老牌中资机构除了银行、出版社和一些商业地产项目之外，为普通人所熟悉的部分并不多。而在公司在创立之初，中信集团就曾得到国家财政 2.5 亿的现金资本金注入，这是一个国有企业。

合作双方的互相称赞，强调优势互补，以及对未来美好前景的预想是免不了的，但麦当劳中国所遭遇的年轻化挑战，中国低线市场的复杂性、包括整个快餐业增长放缓等这些棘手的问题，不是“换个马甲”就能轻易解决的。

在这份期限为 20 年的合约中，新的麦当劳中国面对的是更多的不确定性。

不过从模式上来看，麦当劳在中国市场终于算是正常化了

麦当劳中国这次的身份转变，事实上，让麦当劳中国变得和其它地区的麦当劳更像了。

全球的麦当劳餐厅中超过 80% 的门店都是特许经营，而在麦当劳总部美国，这个比例更是高达 90%。相比之下，过于一直走直营模式的麦当劳中国算是个异类，这种差异与中国市场的环境相关，但也不完全由其所决定。

1990 年，麦当劳在深圳开设第一家餐厅，正式进入中国市场。但这家餐厅实际是由香港麦当劳所投资，当时中国零售业尚未完全向外资开放，想要进入中国的外资企业都必须与中国企业合作，这也是可口可乐等公司进入中国的方式。于是在 1991年 3 月，麦当劳与北京三元食品股份有限公司合作，设立合资企业北京麦当劳有限公司，它与后来成立的广东三元麦当劳公司都以特许加盟模式运营，双方各占 50% 股份。

在 2004 年外资管制解除之后，麦当劳中国转向了独资经营。直到 2008 年，麦当劳才开始在中国开放特许经营，但推广进度非常缓慢，启动之初麦当劳只有 3 名特许经营者，但麦当劳设定的高门槛让很多人望而却步。尽管 2010 年他们将加盟费从 800 万下调至 200 万，但 2013 年麦当劳的特许经营者也才增加到 46 名 ，而特许经营店也只占到整个中国门店的 12%。

相比之下，麦当劳最大的竞争对手肯德基在 2000 年就启动了特许经营业务，实现了快速扩张，2010 年其门店数量就已经达到了 2600 多家，而麦当劳还只有 1100 家左右。

直营店的优缺点都显而易见。这种经营模式让靠着标准化的产品和服务体系崛起的麦当劳能够保持一贯的高水准，保证送到中国顾客面前的是一样的汉堡和薯条，降低了食品安全问题发生的几率（当然并不意味着可以完全杜绝）。

但这种重资产的经营模式同样限制了麦当劳的开店速度。虽然最近五个季度中麦当劳在中国的同店销售额都呈正增长，但他们所面对的未来并不如意。肯德基、德克士等竞争对手的门店数量及进入的城市比它更多，而且我们在有关麦当劳的报道中，也多次说过，麦当劳的品牌形象和它刚进入中国市场时已经不可同日而语了。在全球范围内，麦当劳都面对着在年轻人当中失去品牌号召力的问题。但为了保持增长，麦当劳必须要接触更多的消费者，也就是麦当劳在此次合作中一直强调的市场渗透率。

在与中信及凯雷合作之前，麦当劳已经加快了特许经营的步伐，特许经营店所占比例从 2013 年的 12% 上升到现在的 30%。但这对麦当劳来说还不够。

不止是中国市场，麦当劳 CEO Steve Easterbrook 曾在 2015 年表示，到了 2018 年年底，麦当劳将会向特许经营商出售 3500 家餐厅，将全球特许经营比例从当时的 81% 提高到 90%。这个目标将主要是通过亚洲市场来实现。根据麦当劳去年 3 月 31 日公布的数据，中国、韩国等高增长市场，目前的特许经营比例只有 46%。

所以麦当劳也曾表示将会出售他们在台湾的 413 家门店给特许经营商，从而削减运营成本，加快决策速度，提高餐厅增长；韩国市场的特许经营权，其实是和中国市场一起，被宣布要出售；至于日本市场，则和中国有些相似，他们在日本设立子公司，管理大约 3000 家餐厅，其中三分之二为特许经营店，他们会将五分之一的店铺销售额作为特许经营费交给麦当劳日本。同样在 2015 年，为了改善经营状况，麦当劳决定出售大约 15% 的公司股份，让外部投资者来参与管理。

但目前为止，动作最大就属中国市场了。

麦当劳在中国变得轻资产了，但一同失去的是掌控力

中信所拥有的麦当劳中国，将会成为麦当劳在美国以外的最大特许经营商。但即便是在全球范围内，中信已经是麦当劳最大体量的单一特许经营商。

麦当劳美国约 90% 的门店都是特许经营，这 14000 个门店背后大概有 5000 个特许经营商。根据彭博社的报道，在美国，麦当劳最大的特许经营商 Century Management 也只拥有 69 家门店，最大的 9 家特许经营商平均每家拥有 40 家门店。

但宣布合作后整个中国业务都属于特许经营，麦当劳现在所有的自营门店都会转到新公司旗下管理，现有的特许经营店将会保持原状，但也会向新公司汇报。这意味着中国的 2400 家麦当劳门店背后的特许经营商都是中信。未来五年里，打算至少新开 1500 家店，也在这个公司架构里，而按照 20 年的合约期来算，继续增长的门店（如果有），同样隶属于中信——在麦当劳的特许经营体系中，中信将会变成一个难以撼动的庞然大物。

这是新的麦当劳中国产生的新的“不正常”的地方。此外，一般来说，麦当劳一般会收取一定比例的特许经营费，但新的公司并不存在这项费用，收入分成也是根据股权占比来计算。考虑到麦当劳仅占 20% 的股份，你也很难想到麦当劳还能有多少控制力了。

尽管许颖婷在电话会议中一再强调现在的管理层将保持不变，中信和凯雷都认同麦当劳的管理理念。但“反目”的先例实在太多了，将来如果发生冲突，很大的可能是谁占股大，谁说了算。而考虑到中国市场对于麦当劳的重要性，麦当劳大概也很难不作出必要性的妥协。

而从去年传出出售中国区特许经营权开始，有关产品和服务质量，以及食品安全等问题就已经成为了受关注度高的问题。而此前几乎对麦当劳造成毁灭性打击的福喜食品安全事件就曾被质疑和麦当劳放开加盟有关。麦当劳在新闻稿中对于这个问题的回复是“绝不妥协”，称其全球超过 80% 的麦当劳餐厅都由当地的特许经营商持有和管理，但还是那个问题，没有一个特许经营商拥有几千家门店。当然并不是说中信和凯雷的控股，一定会带来食品和服务品质的问题，但对于麦当劳来说，一定是意味着更高的风险。

所以在甩掉包袱，变得更轻的同时，麦当劳也失去了掌控力。

对于中信来说，这个买卖算是合理的

如果此次交易中，麦当劳只是单纯将自己卖给了贝恩、KKR 这样的私募基金，那么可能会被视作是逐利的正常市场行为。但这次的大股东是国企中信，整个交易就有一些不同。

麦当劳中国方面并不讳言，引入中信正是因为它是“全中国最有实力的一个综合企业”：“它很了解中国，很了解大陆，有很好的政府资源，地产网络非常的广泛。”对于一个已经进入中国市场二十年的外国品牌来说，这样评价大股东的能力与优势，也是不多见的。

中信集团的前身可以追溯到改革开放初期的国家信托基金，转变成一个综合性集团后，中信目前仍有相当数量的业务集中在银行、证券、信托等金融领域。这是其主要上市部分“中信股份”超过 3300 亿港币市值的基础。

金融业务中当然也包括了投资——目前，集团旗下投资公司“中信资本”所管理的资产总额超过 79 亿美金。这样的公司，在乎的也是那些相对更大的生意。从这一点来说，排在百胜中国之后的麦当劳，可以说是中国第二大连锁餐饮公司了，而其国际化的影响力显然是够格的。

而如果想要在基建、金融等周期性较强的行业之外寻找新的发展机会，中信也的确需要一个更强的触及普通消费者的机会。

2400 家零售门店，麦当劳（中国）首席执行官张家茵去年 12 月在深圳光华门店“未来 2.0”餐厅新闻发布会上所披露的 2000 万微信公众号粉丝，以及在支付宝服务窗里 2000 多万的会员数量，对于中信来说，可能都是个还不错的接触更多年轻消费者数据的机会。另外，App 点餐服务，自助点餐机、外卖、移动支付等这些被认为可以获得更多消费者数据的线上-线下渠道，都可以为未来的特许经营商所用。

从这个角度来说，能够满足中信需求的标的并不多，麦当劳中国应该是他们不想错过的。

相比于其他的金融公司来说，利用自己的政府资源、以及对宏观市场的了解，中信也能更好地把握这个国家的经济发展方向和机会所在。对于想要尽快在中国打开市场的麦当劳来说，这些东西远比账面上的十多亿美元来得更宝贵。

还有中信手上的那些房地产资源。虽然在 2016 年，中信地产与中国海外两大国企之间的交易，让中信在房地产市场上一下子就失去了最赚钱的住宅业务，但他们至今还留有一批布局在一二线城市的综合体项目、以及在全国范围内的一级土地开发业务。如果加上他们与万科、华润等其他房企、国企的合作关系，在商业地产领域虽然算不上第一梯队，但也算有一定的竞争力。

跟着中信走的麦当劳，从理论上就可以充分发挥他们“大数据选址”的优势，少了一些跟竞争对手争夺沿街商铺、或是城市综合体中主力店位置的过程。许颖婷还说，就连线下有 1300 家网点、也想拓展三四线城市市场的中信银行，也能成为新店选址的“瞭望哨”。

但一个往下走的市场和品牌，会给中信带来什么问题

快餐市场在中国早就已经过了增长最快的时期。第三方咨询机构英敏特的数据显示：2006-2011 年间，中国西式快餐的复合年增长率(CAGR)达到 19%，细分市场价值达到 751 亿；而到 2017 年，虽然市场规模会大幅扩张到 1710 亿，但预期 CAGR 就仅有 14.3% 了。

麦当劳是这个市场的一个缩影，而且受到的冲击更为严重。

虽然这家公司从未披露过其在中国的具体业绩，但我们可以从麦当劳与 A 股上市公司三元股份合资的“北京麦当劳”部分看出一些趋势。在业绩最好的 2011 年，这个合资公司为三元赚回了 1.08 亿元的利润，到 2015 年就仅剩 676.23 万元；即使扣除 2014 年福喜事件的影响，期间的年平均降幅也达到了 23%。

若能阻止这种高速下滑的趋势，在未来数年内维持微利运行，这种“尾大不掉”的效果，对于三方来说，可能都是不想看到的。

其次，就是我们在先前一篇文章中所讨论过的问题：麦当劳未来可能根本没有那么多消费者数据可以提供给中信了——这还是他们激进的数字化过程所导致的。

一个典型的例子是外卖。现在外卖已经占到麦当劳中国的 20%，接下来，它依然是非常重要的策略。将更多资源向饿了么、百度、美团等更多第三方外卖平台开放后，麦当劳虽然获得了更好的销售数据，但也减少了与消费者直接接触的机会，很可能影响到对市场变化的敏感程度。

如果年轻人都在外卖软件上叫麦当劳了，那么中信为之去往开店成本更高的三四线城市，开出那么多看不到人的线下门店，又有什么意义呢？

最后，就要提到所谓“三四线城市”布局的难度所在了。

在中国的快餐行业，至今这方面做得还不错的是肯德基和德克士两大品牌，他们都是靠着多年的特许经营体系，才完成了这个布局。而最后入场的麦当劳，面临的势必会是相对更高的土地和运营成本、以及更激烈的竞争。而麦当劳现在面临的那个最核心的问题——失去对年轻人的吸引力，也一定不是开更多的店就能解决的。

至于这个重组过程中，我们频频提及、却又被股权方暂时放在一边的消费者，其实可能根本不会在意这个交易——只要家门口的麦当劳还是 24 小时营业、能用手机买到和以往一样的巨无霸、麦辣鸡翅和甜筒，究竟是谁在打理这家公司的中国业务，似乎是无关紧要的。

麦当劳中国以后的策略以中国董事会的决策为中心，进入这个董事会的包括中信股份、中信资本、凯雷和麦当劳全球高层。“过去麦当劳中国和美国总部交流时 需要跟他们说现在中国流行什么 ，而本地化的董事会则可以省去这些步骤，加快决策。”许颖婷在电话会议中说。

但问题是它会是满足消费者喜好需求的快餐店吗？答案可能很快就会有了。