大所之路—段和段律师事务所：内外兼修，薪火相传

（原标题：大所之路—段和段律师事务所：内外兼修，薪火相传）

当普罗米修斯的火种撒向人间，希望之光开始在世间遍布，于是人类走向光明。对于1993年的段和段律师事务所和1993年中国涉外法律服务市场而言，段和段创始人段祺华先生正如普罗米修斯，将西方先进的律师事务所管理制度和法律文化的火种带进了中国。

段和段，一听名字就有西式的派头，倒也符合坐落上海这座在人们眼中兼具小资加国际化气质的城市。事实上也的确如此，作为全国首家由合伙人出资并拥有的律师事务所，作为由赴美归国留学生创立的最早从事涉外业务的律所，作为在90年代就进行公司化管理和“lock step”分配体制的律所，段和段的起点放在至今都足令人欣羡。

二十三年，万都犹记。在历经前十年所向披靡的辉煌，第二个十年的苦练内功；在第三个十年，段和段以一个不同的姿态展现出她的独特优势。在专业领域，段和段始终保持在“公司/商事”和“争议解决”两个领域的王牌地位，多次在钱伯斯榜单中位列第一等。被《亚洲法律杂志》（ALB）评为“年度公司和并购业务领域首选律师事务所”，“年度国际仲裁律师事务所”，“中国10大发展最快律师事务所”。坐在万都中心47楼段和段总部会议室，听着段和段新一代合伙人管理团队吴坚和王啸波律师分享她的过去、描述她的现在，规划她的未来，历史的厚重和沉甸如檀香，在空气中弥漫，氤氲中带你走进一家律所的品牌往事。

品牌初创与十年内修

第一个十年：品牌初创，涉外业务的辉煌

“1992年的春天，给喜好‘大历史阐述’的中国人留下了太深的印象，以至于在后来的很多记忆中，这一年整个儿都是春天。”[1]吴晓波如是来描述这个特殊的年份对中国的意义。1992年中共十四大召开，确立了上海“一个龙头、三个中心”的国家战略地位[2]，尽管当时的浦东还只是农田遍地，在美国律师事务所执业的远见者段祺华却看到了开放的机遇。伴随着国办44号文件正式发布 “支持留学、鼓励回国、来去自由”的留学政策，已经拿到“绿卡”的段祺华回国，希望能创办一家律师事务所。律所需以涉外业务为主成为他开设律所的使命，段祺华答应了，在完成审批之后，1993年段和段成立。

不能摧毁你的，必将成就你。涉外业务的难度虽大，却也因门槛高和新颖、独一无二地成为段和段的金字招牌。有着海外背景的段和段律师们，兼具法律和英文功底，业务能力的精湛让他们很快赢得了良好的市场声誉，以及外企客户的信任。很快，段和段一枝独秀，在中国法律服务市场上的涉外业务领域所向披靡，一马当先。顶峰时，段和段达到了司法部综合优秀律所创收第一名的成绩。2001年，段和段被司法部评为“部级文明律师事务所”，综合指标全国第一。

每一家成功的律所都具备天时、地利与人和叠加的运气，三者缺一不可。段和段品牌创立阶段的成功，除却创始人的独到眼光（涉外业务的战略定位），上海之地的选择，还有西方先进律所管理模式的引进与践行，“品牌建设、制度建设、专业建设”的概念在创所之初就被提及。作为中国最早真正采用“公司制”（即纯粹的“lock step”）的律所，当时从第一级律师开始，step by step从内部慢慢晋升的年轻人现已经成为段和段的中流砥柱。吴坚，现段和段总所联席会议主席，；王啸波，现段和段副主任，业务发展委员会负责人，；这两位即是例证。毫无疑问，在当时百废待兴的中国法律服务市场面前，段和段的先进与独特成为当时年轻优秀律师的向往之地。

品牌塑造：精品所的十年内修与积淀

2003年，对于中国来说是个神奇的年份。SARS在3、4月份的肆虐并未给之后两个季度经济增长带来影响，到年底国内生产总值增长率9.1%的数据以让世界震惊。[3]“中国制造”的外向型企业的迅速成长和房地产市场的骤热成为那几年中国经济成长态势的动因。市场需求直接作用于法律服务，新的法律需求点出现，外资的优势正在减弱，中国企业开始越来越频繁的走向世界。是如金杜、中伦、君合那样，快速进行业务领域调整，走上综合化律所之路，还是坚持原来精品化的道路？这一选择摆在段和段的面前。

纯公司制管理律所，有其不可比拟的优势，不然在英美也不会有该制度下多家百年律所的长存。但遇到21世纪初的中国，一个尚未稳定，充满未知的法律服务市场，一个机遇和挑战并存，发展并不平衡的法律服务市场，它的劣势也同样明显。在引进西方制度的十年后，段和段遇到了制度移植后的排斥反应。

吴坚有个颇为形象的比喻，“律所的发展就像是培育苗圃，第一个十年，苗圃建成，而我们这些律师和团队相当于一盆盆精致的盆景，段律师把英美律所的管理理念和模式引进，即所谓 ‘苗’的种植。引进之初，尽管土壤很贫瘠，但是苗所自带的营养足够支撑它生长十年。但是土壤毕竟贫瘠，要再往上生长，营养不足，所谓的‘水土不服’。中国的司法土壤和法律市场土壤并非和西方的土壤一致。第二个十年，我们一边发展，一边探索，探索着适合段和段的制度。”

练好内功，完善事务所制度建设，以求更远发展。段和段的底气和坚持促使其做了一个更为艰难的选择。于是，一部分想要规模化方式（以提成为基础）发展律所的合伙人离开了，留下的是追求段和段精品所品质和品牌的坚守者。

内修，段和段做了如下四件事：第一，完善律所硬件，包括律所计算机平台的OA系统，打造云端律所，即平台聚合管理，将案件流程、客户结算、业务协同等都以数字化方向管理，为第三个十年的规模化扩张奠定基础；第二，深耕内部制度建设。对段和段的“百花园”基础设施进行优化，对于先进制度的引进段和段从未质疑，如何进行修改使其水土相符是第二个十年，律所管理者们探索的问题。例如，原先合伙人工资加分红，非合伙人工资加奖金的分配方式在第二个十年末进行了调整。以多元方式，培养和引进段和段的优秀人才。第三，进行了国际化初步拓展，香港所的建立是一个标志。第四，也是最为重要的一点。段和段在业务上对于服务品质的追求。匠人精神督促着每个案件亲力亲为，23年段和段从未遭过投诉，受好评是常态，很多客户一路跟随。毕竟，评价一家律师事务所的好坏，最直观的还是客户对其服务的评价。

全球布局：适度“规模化”发展

如果说中国律师事务所规模化的开端始于第一批律师事务所第二个十年（2003-2013），号角由金杜吹响，在此之后中伦、大成、锦天城、盈科也以各自方式实现规模化的扩张。那么，2013年之后，律师事务所的扩张开始进入“规模化的2.0”版本。

2008年金融危机之后外资的式微，客户群缩小，而中国内资企业的崛起让段和段的客户从外资为主到内资增多。内资客户尤其是大型国企，因子公司众多，更青睐于规模所的服务。当规模已经成为竞争优势，律所规模化的趋势不可避免，观察了10年之久的段和段，一切准备就绪，参与的时候到了。段和段内部统一意见，在第三个十年，确定“适度规模化”战略。

“适度规模化”的具体方案如下：

（1）在未来规模化中，在3-5年内，全球完成不少于500人左右的律师团队打造。

（2）规模化以后勤团队作为基础保障。在IT方向，以 “云系统D-IMS（Information Management  System）”数字化平台作为支撑。在全所范围内，通过D-IMS系统覆盖事务所管理、风控、业务支持、财务结算、知识管理等方方面面，打造跨区域、跨业务的云端律所。

（3）合伙人将额外获得影视公司的股权激励福利。（下文将详述）

王啸波说，同行规模化的一马当先给段和段带来了启示，让其知道怎么去规避大所的弊端。通常规模化律所没有品牌经营，没有制度先设的弊病在段和段身上并不存在。前十年内功的修炼和厚积，铸就了段和段的后发优势。

事实也证明了这一点，段和段的管理方式在分所进行很快复制，从硬件到软件，云端律所平台，培训体系的共享。短短三年，段和段在全球共开设了12个办公室，包括北京、深圳、合肥、昆明、大连、成都、郑州、厦门、重庆、香港、西雅图，（不出意外，今年年底将达到15家）以此辐射国内外核心发展区域，以联营大所发展眼光设立分所，共同合作服务客户。 

当然布局有其讲究，意在完成对中国的重要片区全面覆盖。北上深一线城市有了，西南片昆明，成都，重庆有了，加之西南在地缘政治上和东南亚的关系，成立了东南亚投资中心。合肥接轨长三角，大连以海商为主连接北部，郑州属中部，厦门偏南部，还有西北的西安，华北的青岛也列入到计划，整个布局，一二线城市均已覆盖。

各地分所采用加盟的方式，借助段和段的品牌和平台，乃至管理一起做大市场。“存量部分由分所解决，增量部分总所分所一起开发”，由此，分所便拧成一股力量。专业部分根据业务性质进行事业部制的管理，也为配合增量更好地开发。

在分所的选择上，段和段有自己的标准，吴坚提到，

“一，我们不追求人员规模；二，不追求创收指标，就看核心合伙人，是否在35-45年龄层次左右，是否在业务上和段和段匹配。”

目前很多段和段分所均为当地律协会长，副会长作为创始人的律所，在进口上实现严格把关，同时在一些协议的合同条款中对也会对分所进行制约，以保证质量。

分所的管理主要由联席会议架构实现，吴坚担任联席会议主席。联席会议一年召开两次，半年度和年度大会，大会期间要求各个分所的主任和副主任出席，由各地办公室轮流主办。

分所业务发展主要由段和段管委会下设的业务发展委员会管理，王啸波为委员会的主任，该委员会下又分八个专业部分，即公司部、国际投资贸易与反垄断部、证券金融部、知识产权部、房地产与建筑工程部、海事海商部、国内争议解决部及跨境争议解决部，他们分别由在各专业领域具有影响力和专长的合伙人负责。而专业委员会统筹这八个部门的业务协作和人员培训等安排。全国12个分所均划在各专业部门之中，段和段统一的视频会议平台，以及为各专业部门的经费预算也从硬件和软件两方面确保分所与总所律师一起接受专业化培训和提升。

段和段的国际化一直是其优势，因而全球布局在第一个阶段及美国分所的设立即为开始。此外，段和段在2006年参加国际律师事务所的联盟US LAW NETWORK，以美国所为主，在此平台上大家互通有无，交流信息，进行业务上的合作。例如在苏格兰，在匈牙利要找一家律所，你不一定有直接的人认识，通过这些联盟，联盟入门是经过筛选过的，这些所均为质量较高，收费合理，在当地市场排得上名号的律所，将这些所推荐给客户，客户也满意。

“段和段的背景和基因里面就有涉外的东西在，所以老外的律所跟我们文化各方面的管理都比较切合，他们愿意推荐我们，我们也愿意推荐他们。”王啸波说。

“段和段发展三个阶段，第一个阶段是盆景和苗圃，第二个阶段是百花园”，吴坚把第三个阶段的发展总结出成“园林构造”：

“段和段选的是英式园林，自然又有规划。我们在进行规模化的过程中，既要提升品牌，又要有溢出效应。简而言之，段和段在第三个十年的规模化发展路径上，坚持协同发展的制度化，建设通过加盟方式实现品牌统一的品牌化；引进云端律所的信息化，坚持在成本上以公司管理，在分配上，采用多元化的绩效制，以保障优秀律师和合伙人的吸收的公司化；在业务操作上要求团队化和协作化。”

资本化与法律文化的布道

在律师事务所的发展阶段中，规模化，差异化，国际化，公司化都是常见的用词，但是“资本化”却很少提及。一来是我国对于律师事务所“合伙制”的法律规定，二来很多律师虽然一直在帮客户进行商事法律服务，但对于律师事务所，却鲜有资本运作意识。一直以来，“资本化”被视为是律师事务所发展的高阶。段和段律师事务所的合伙人们在律所发展的第二阶段，由合伙人出资成立了一家基金公司，并以此为基础投资影视媒体和互联网平台公司，这样的资本化设置同时为合伙人股权激励和实现布道法治文化的理想奠定了基础。

段和段是目前唯一一家提供股权激励的律师事务所，而这个激励也让段和段在吸引优秀人才上更为自信。由合伙人出资成立的基金公司所投的一家影视公司目前也正准备新三板上市，这为开展合伙人持股计划提供了现实的可能。段和段的口号是“拿出你的案例，讲出你的故事，只要你的业绩够牛，你的故事够棒，你就是影视公司的股东”。

成为合伙人之后，就可以持股，即吴坚口中的“一菜两吃”——一个律师或者是合伙人加入段和段以后，除了你的创收（提成抑或红利分配）之外，还可以获得与其业绩相对应挂钩的股权持有。这个制度好处在哪里呢？一石四鸟。

首先，作为一项激励制度，让无法“公司制”的律师或分所能够如在公司一样成为股东。当然，因持股会跟进每年创收浮动的，对合伙人而言将是督促。其次，在分所管理上也更为便捷和高效。

当然，对于段和段而言，第三点可能更为重要。经过前两个阶段“lock step”更容易人才流失，持股计划达到了稳定人员的效果。持股一定是有限制和相应制约的，一旦中途离开，股份将归还律所，这将使合伙人及资深律师在考虑是否离开时多了一个值得考量的因素。第四，该计划也为实现老律师的退休安排提供了现实可能的基础和方案。

2014年6月至7月段和段合伙人投资的《金牌律师》热播，所掀起的中国律政剧热潮让很多人都出人意料。背后的总编剧兼投资人正是段和段创始人段祺华先生和段和段的合伙人们，剧中很多素材也源自于多年来段和段律师们十几年来在实践办案中的积累。

很多人问段和段的合伙人，为什么要投拍律政剧。吴坚对此做了很好的回答，“自古商人重利，文人轻利。而律师是为儒商。没有文化底蕴的律师不会是一名好律师。但单纯的文化人，没有商业思维也不会是一个好律师。只有两者兼具，才可能是一名优秀的律师。段和段在法治文化的追求上可以用孜孜不倦形容。”

段祺华曾在采访中提到，“我年轻的时候有一个文学梦。16岁发表诗歌，21岁发表短篇小说，读法学院的时候发表了中篇小说，差点开始写长篇。”[4]可见文学梦一直在段先生心中生根，若干年后，当执业有了足够的素材，当国家的“法治文化建设”和“发展文化产业”口号的提出，当民众开始期寄有中国自己的律政剧的时候，段祺华一如23年前创所一样，抓紧机遇，实现文学情怀。

拍律政剧绝对不是一件容易的事儿。对剧本的专业性、情节设计的合理性、剧本价值观的把握都有要求，但段和段律师们似乎已经下决心扛起这个重任。段祺华通过律政剧想表达的，并不仅仅一部喜闻乐见的电视剧，而是将它作为宣传和展示中国的法治建设和律师形象的窗口。《金牌律师》十几个案件均为离婚案件，看完之后基本就了解离婚案件的所有。已经被几大媒体电视台争相签约的2017年律政情感大剧—《继承人》，其所有案件都与继承相关。段和段的设想是每一部剧只讲一个类型的案件。专讲股票的《股疯狂》，专讲劳动法的《办公室风云》以及专讲食品安全法的《舌尖上的味蕾》也都在计划中。律师事务所实现社会责任的方式千千万，段和段选择通过更为复杂，影响更深远的法律文学创作来实现。或许，这也颇具当年鲁迅先生弃医从文的味道。

三体联动的管理创新与分配制度

“三体联动”，即以段和段律师事务所为中心，由事务所提供素材模板，为“影视公司”的法律文化创作提供母本，同时“法律文化”为事务所吸引关注及声量，利用“影视公司”股权向合伙人提供额外福利。下半年即将上线的“互联网公司”，将突破传统法律圈层界线，将事务所引入“互联网+法律”范畴，为专业人士提供交流平台。联动的影视与互联网公司均由相关专业团队分别独立运作，独立于事务所之外，却又与事务所相互联动。

这种联动集团化的发展方式，背后由段和段有着“云端律所”概念的强大技术作为支撑。在第三个十年发展初期，段和段就提出在集团化发展前提下以数字特点化形成一朵云、一张网、一个平台，涵盖事务所管理、分配等体系。

“一朵云”，指段和段从2000年开始投入使用的事务所信息管理系统（目前已迭代到第六版），不管是事务所制度的运作和风控，案件办理，业务支持，卷宗管理，文件审核结算，行政费用报销结算，全部信息化。现在，升级版的系统通过“云管理模块”和“云协同模块”打造云端律所，同时更体现圈子概念，将事务所的各个办公室更紧密团结在一起，合作办案，加强沟通交流。“一张网”，指借助网络优势，段和段将事务所电子化，包括远程会议系统，视频及文档共享系统，以及办公文件数据化等。“一个平台”，，指延伸段和段平台+团队的先进理念，，在一个同一个平台上共享段和段资源，树立统一的业务质量体系，在法律服务市场中建立一体化的段和段品牌形象。

在段和段的分配制度上，目前施行部分绩效制和公司制的结合。分所的就根据各地分所的实际情况进行分配，有的采用提成制，有的采用公司制。

薪火相传：新一代管理层

目前，段和段管委会共11人，下设专业发展委员会、薪酬委员会、内控委员会三个重要部门。管委会成员以总所合伙人为主，管理会成员已经由40岁出头的新的一批合伙人为主担任，已完成事务所的迭代。这在王啸波看来是“一个自然的选择，各方面都是水到渠成。”

作为两位从段和段自生培养的中坚力量，年轻一代的管理层对于段和段价值、文化的认同感非常高。将段和段打造成成一个百年老店，乃至更长的品牌将是他们的使命，正如西方老牌所对文化价值的传承。“不过是时势把我们推到了这个位置上，可能过个五年，十年我们也要再往下，培养或吸收新的管理人才。”

段和段目前全球范围内12个办公室中，有执照的律师加法律助理近250名。合伙人在事务所律师中占比是31%。合伙人年龄在45岁以下，中青年的合伙人占到70%。段和段合伙人根据种类分为绩效制合伙人和公司制合伙人。在表决时一人一票，不会因为资历年轻有不同待遇。

在对于年轻律师的培养上，段和段有着工匠精神的优良传统，合伙人会亲自带年轻律师，师傅带徒弟，手把手教。王啸波提到，他不敢想象有些律所，合伙人对要交给客户的文件没有复核就直接对外，这在段和段绝不会发生。年轻律师在段和段不仅有良好的晋升渠道，也会在人生关键的阶段受到所内的帮助。例如要买房，买车时，事务所可以提供无息贷款；律师出国留学深造，事务所工资照发。加之前述提到的股权激励计划，这些都将成为未来段和段吸引优秀年轻律师的优势。

结语：未来与展望

两位受访者对于段和段的未来充满信心，因为内功已经练好。管理有序，重质量，重专业是这一时期对律所的要求，而这几点恰恰是段和段的强项。制度、管理、平台段和段都已经做好了充分的准备，只需新的志同道合者加入，并将成熟的体系进行应用。

未来5-10年，在业务领域上，段和段将保持在涉外业务如投融资，并购，争议解决，跨境跨国的诉讼，国际仲裁等业务领域的优势外，还将在目前受关注度较高的互联网行业，知识产权领域进行突破和发展。

一家没有传承的律所，不会走太远。所幸，段和段有。正如吴坚讲到，“精神、文化的传承是段和段的根基，传承一定是前提。”当“段老”带回普罗米修斯的火种，把先进的制度理念带给当时的年轻人，现在的他们也希冀着让生生不息的火把在他们的时代熊熊燃烧，并传递给下一代。

二十三年，薪火相传。有过所向披靡的辉煌，有过水土不服的挣扎，有着用志不分凝于神的沉淀和坚守，有着瞄准时机蓄势待发的果敢和机敏，亦有功成之后的大胆突破和创新。这是段和段的故事，一家律师事务所对品牌有着追求与执着的律师事务所。

但，故事才刚刚开始。下一个十年，段和段又会给律师行业带来怎样的惊喜，我们期待着。

(原标题：大所之路—段和段律师事务所：内外兼修，薪火相传)