中山电信责任田模式倒逼职能部门市场化

（原标题：中山电信责任田模式倒逼职能部门市场化）

中国电信广东中山分公司在新兴业务领域积极探索市场化划小承包。今年，共有4个号百业务、1个信息化业务实施社会化承包。“责任田清晰、责任人明确、责权利统一”的模式，推动了企业经营能力和管理水平的提升以及职能部门的转型。

各县级分公司陆续开展政企、商客和区域的划小承包工作，形成了124个政企网格（其中团队网格27个，个人网格97个）、32个商客网格和75个区域网格。公司进一步优化组织架构，加大成本资源下沉，为划小经营提供保障。新成立了电视宽带中心、商业客户中心、存量经营中心、电子渠道运营中心、资产盘活中心，并对相关工作界面进行了梳理和优化。通过部门职责整合，将网运线的6个中心整合为设备维护中心、线路维护中心和网络资源中心，原政企客户支撑中心整合至信息化运营中心，原客户服务调度中心整合至电视宽带中心，同时下沉相关维护人员共54人到基层一线，充实县级分公司的划小维护力量。

与此同时，公司还将原IT分部人员及职责划归整合到业务支持中心，并在业务支持中心设立佣金结算室。在县级分公司成立政企客户中心，进一步推进政企渠道划小经营，加强对政企一线的服务和支撑。

今年，中山电信号百分公司再度迈入市场化变革深水区，建立新机制，释放新活力，采用两种模式全面推进部门的市场化：成长性佳的拳头业务实行经营承包责任制，大网依赖性低的业务按经营责任制进行社会化创业。

内部经营承包责任制方面，翼支付、挂机短信、商务彩铃、商业呼叫中心四个“拳头”业务继续开展内部划小承包，打破绩效分配的大锅饭，机构精简，加速组织结构扁平化，遵循市场化运营原则，强调团队的自主性以及独立性，以效益为最终目标。截至7月，挂机短信、商务彩铃、翼支付业务发展已超时间进度，分成前收入规模同比增长75%。

专人专岗组建团队。中山号百由四个承包负责人成立区别于传统业务组的划小经营团队，对承包产品收入、经营利润、业务发展规模负责；掌握自主用人权，真正打破岗级、资历、身份等限制，自行组建团队，落实专人专岗制。

“4+1”倒三角支撑机制。中山电信号百分公司业务管理改变过去的思维定式，调整以自我为中心的经营决策机制，进而建立一套护航机制——“4+1”倒三角支撑机制，包括四个划小团队和1个服务支撑组别。倒三角支撑的最上面是划小团队，最下面则是中心经理，从下往上是服务支撑组别的各个职能单元。一方面就业务管理从基层到管理者自下而上梳理支撑需求，另一方面从管理者到基层自上而下提供集约支撑服务工作。

“多劳多得”的市场化绩效分配体系。内部承包推行的绩效激励体系包含四个维度：基本薪酬、超额竞标激励团队共享机制、超量提成、职业发展激励。划小承包人基本薪酬与经营收入、业务发展规模直接挂钩，根据完成情况实行年度结算机制，突出个人收入和承包产品收入规模等职责的匹配，鼓励多劳多得。

社会化承包经营责任制方面，以行业短信、增值业务网销平台、114 Free WiFi和语音导航作为责任主体开展社会化承包，突破体制局限，进一步探索市场化变革创新之路，焕发员工致富本能，激发员工内生动力。

承包人身份转换。今年4月份，四个产品共三个社会化承包人打破身份限制，享受业务分成收入，参照社会化代理执行。

建立市场需求驱动的独立经营主体。6月份，三位承包人先后注册莱特、大数据、邦富公司，并作为法人与中山分公司签订承包合同、业务外包合同，成为独立经营主体。承包经营团队（公司）遵循市场化原则选拔成员（员工），掌握完全决策权、用人权、绩效考核分配权、资源配置权等。承包的产品融合自带产品，真正以市场需求和客户体验为依据，驱动生产经营和发展。一方面真正促进收入规模发展，另一方面高度关注资源投入和投资有效性，提高成本使用效率。

开辟绿色服务通道。中山电信为社会化承包人提供员工身份保留的政策保障：社会化承包人承包经营期间员工身份保留编制，工作年限计入公司连续工作年限。在承包合同有效期内及结束承包后，可申请与公司重新签订劳动合同。同时中山电信号百分公司向承包人提供办公环境、渠道、业务外包优先权等资源保障，一站式支撑对接服务等。