曹仰锋：数字化转型，方向不对，努力等于浪费

(曹仰锋、香港创业创新研究院院长）

金句：企业最理想的状态是实行业务战略+公司战略

前段时间，我做了一项课题，主要调研企业数字化转型当中存在的一些问题。调研对象主要是企业负责数字化转型的首席数字官或首席信息官等等。这次调研是从中国A股上市公司4000多家选择的样本，其中有一个很重要的标准，就是在过去两年时间，也就是2020、2021年两个财年度，公司的营业收入和净利润的增长率都是正数增长的。也就是说即使在疫情的大环境下，这些企业的数据增长依然非常好，取得了韧性增长，我把这种企业叫成高韧性企业。在所有的样本当中，各位可以看到制造业占比是非常高的。那么高韧性企业的数字化转型当中，存在哪些问题？

经过研究发现，企业数字化转型一共有7个方面。

第一个方面，企业数字化转型基本上可以分为4个阶段，从信息化、数字化、智能化到数智化，注意这个地方，我特别强调是治理的数智化。第二个，数字化转型是个系统工程，需要在战略、组织、人才、能力和文化等5个方面有效协同。第三点，企业的数字化转型体现在运营创新和商业模式创新两个方面。第四个方面，制造业企业在连接万物方面的数字能力普遍较弱。第五个方面，企业在数字与分析领域存在很大的短板，渴望专业服务厂商的引领和数字化转型实践的经验传递。第六项发现是多数企业数字化转型的专业性有所提高，但仍然面临着人才体系和能力建设的挑战。最后一个发现是企业IT的投入普遍较低，相对比较谨慎。

第一个，经过对高韧性企业数字化转型的战略实践的研究，我们发现数字化转型包含4个阶段，从信息化到数字化到智能化到数智化4个阶段，但整体上来看，数字化的水平还是普遍较低的，基本上处在信息化向数字化过渡的这么一个阶段，就在1.0向2.0。因为在信息化阶段里边，IT作为信息化的核心工具，2.0阶段IT融入业务到3.0数据智能化，利用人工智能等等这些智能化的技术，让企业越来越智慧，到数字化它的境界更不一样了，数字化企业是拥有数字思维，对企业利用数字进行来治理，所以我们发现数字化转型整体上来讲，从原来早期的信息化，现在逐步地向数字化智能化以及数智化来进行转型。但我们也发现像海尔这种公司，它已经进入了智能化向数字化转型的更高阶段，大量的制造业企业还停留在信息化和数字化的阶段。

第二个发现数字化转型是个系统工程，它包含数字战略、数字组织、数字人才、数字文化和数字能力。也就是说这5个方面需要相辅相成，共同协同，企业数字化转型才能够走得比较稳，才能取得良好的效果。也就是企业首先必须得制定明确的清晰的，而且能够达成普遍共识的数字战略。

此外还得重塑企业的组织，构建具有数字特征的组织的新形态。当然还需要大量引进数字人才。

另外一个很重要的点就是拥有数字思维，构建数字文化。当然最核心的数字企业，它最核心的就是要有数字能力来驱动，因为能力是对战略的最大制约，能力是核心，我们把数字企业成熟的模型包含5就是我们把这5个方面统一，把它定义成数字企业的成熟度模型。

在这次研究当中，我们发现这些企业数字文化、数字战略和数字组织相对来讲得分比较高一些，但是在数字人才和数字能力上得分比较低，这说明一个什么问题？大量的制造企业在数字能力上还是非常欠缺的。

第三个发现，我们发现企业的数字化转型体现在两个方面的创新，即运营优化的创新和商业模式的创新，我把它定义成叫双轮驱动的创新。但是发现商业模式创新的力度较弱，需要加强，就这次调研当中，我还专门去拜访了海尔，海尔之家作为海尔集团旗下的上市公司，在过去两年疫情的大背景下，业绩实现了逆势增长。

海尔之家在两个方面强化了创新。海尔是传统的制造企业，向数字企业转型也是个典范的企业。一方面通过数字化，在运营层面上进行优化，通过优化流程和模式，极大地降低成本，提高效率，在存量市场上获得增长，需要通过运营优化，把数字化植入到整个运营流程的优化过程当中，就把数字化和运营优化进行紧密结合。

同时经过商业模式的创新，实现增量市场上的增长。在海尔特别明显，比如用数字化手段提升服务效率，将引入智能客服、智能机器人等等，实际上极大地提高了服务效率。在商业模式上以用户为中心，借助大数据的力量，对大数据进行深度挖掘，为用户提供更加定制化的个性解决方案，还能够准确识别用户的潜在需求，提升用户的重复购买率等等，这些都是在商业模式的创新。

海尔作为一家制造企业，现在已经转型为一家生态型公司了，在构建智慧生活的整个生态系统，尤其是把硬件和内容一体化，产品逐步的智能化，通过智能化的产品带动内容服务的一体化。比如冰箱，传统的冰箱就是个硬件，现在冰箱变成智能化的冰箱，可以让用户在购买硬件的同时，还可以购买能够提升生活品质的服务。比如说冰箱里的这些内容物、生活消费品，实际上这个就叫平台内容一体化，或者叫软硬一体化。

这种企业的数字化转型体现在运营优化和商业模式双创新。但大多数的制造企业，目前的数字化的转型还是停留在运营优化阶段，在商业模式创新上做得不足，这是非常重要的一点观察。那就意味着未来的制造业企业不仅需要在运营上持续优化效率，同时还要设计新的商业模式，才能够极大地提高增量市场的增长。

第四个问题，制造业企业在连接万物方面的数字能力普遍较弱。数字能力包含的维度比较多，有一个概念叫ABC，所谓的ABC实际上就是企业业务能力，包含了5大平台。一是客户体验平台，它衡量的是连接与服务客户的数字能力；生态系统平台，可以提高或者塑造企业链接与赋能伙伴；数字化物联网平台，其实就是链接物与物的能力。信息系统平台就是链接和赋能员工的数字能力，还有数据与分析平台，是以数据驱动业务的这种数字能力。

我们发现，尽管制造业企业在物联网方面做了不少的投资，但是在链接万物方面普遍较弱。但是如果制造业企业要想进行数字化转型的升级提高盈利，还是需要在数字能力方面下大功夫。

在这次调研当中，我们发现，陕鼓集团作为一个传统的制造业企业也正在转型，他们提出能源互联岛，这是个解决方案。能源互联岛实际上是一个整体的解决方案，里面嵌入了各种各样的互联网技术，从原来的传统的设备转型为一家综合的能源的解决方案。此外，它还有一个共享的数据的平台，能够在它所有的设备之间进行互联互通，从而进行远程式的集中式的管理，实现对能源大数据的分析。这样一来它就打造了一个全球能源互联网的运营中心。

所以如果企业，尤其是制造企业能够提高连接万物的这种能力，能够充分应用物联网的技术，在商业模式上就有了很大的创新空间。

第五，我们发现企业对数据分析有非常强的需求，但是在数据分析这个领域方面存在着短板，渴望专业服务厂商的引领和数字化转型实践的经验传递。在数字化转型过程当中，公司有哪些方面的挑战？我们发现排在前三位的第一是建设数字的文化和机制，这是很重要的一个挑战。

第二个充分挖掘数据的价值。很多企业觉得我们有很多数据，但这些数据很难价值化。要构建新型团队，需要增加数据科学家，需要增加懂算法的这些专业人员。总之来讲我们发现企业在数据和分析这个领域当中存在着短板，自己也没有数据化的平台。

我们还问了一个问题，说你希望外部的公司帮助你在数字化转移方面做什么事情？大部分就强调希望能够有应用技术和解决方案，或者平台技术与解决方案的这种服务，包括咨询。

因为在数字化转型当中最大的挑战或者问题就是不能重复建设。数字化转型投资比较大，而且是一次性投资，如果这个系统刚开始没有进行顶层设计，系统都是孤立的，这是很大的问题。

当然现在越来越多的制造企业发现，需要在顶层设计上想明白，这也是我一直强调的观点。方向不对，努力等于浪费。数字化如果不能够首先在战略层面上想明白，不能够一张战略地图绘到底，就很容易出现在执行过程当中走弯路。

所以说企业普遍有数字化咨询的需求。因为很多企业，尤其制造企业，数字化的人才还是比较缺失的，需要依赖外部的专业机构制定数字化转型的整体解决方案，以及平台能力的构建。大家知道，要想通过数字化来创新商业模式和提升企业整体竞争力，你需要构建数字平台。没有强大的数字平台，数据就很难分析，更无法为转型带来价值。但大多数公司的数字平台是不完整的，这样一来就需要来构建一个数字平台。但数字平台投资非常大，现在很多企业都希望有第三方的数字平台。所以很多情况下，制造业需要和这些外部的企业进行不断地专业上的互补和合作。

第六个发现，尽管多数企业数字化的专业性提高了不少，但是仍然面临着整体人才体系和能力建设的挑战。比如在这次我们调研的这些企业当中，50%以上的企业基本上都有专门的数字化转型部门。但是不是建立了数字化变革的治理体系，成立了有高层领导者参与的变革委员会，从而保障变革有序进行的？只有30%多的企业做到了。这说明什么问题？说明在整个数字化变革的治理体系上，企业还存在着非常大的空间。

我还问了一个问题，从总体上你们怎么评价公司的人才结构，是否能够支撑公司的数字化转型？结果调研数据发现，很多企业都认为目前的公司的人才体系，尤其是数字化的人才体系是比较薄弱的，数字化的人才是极度缺乏的，人力资源的结构也不支撑，人力资源的能力也不支撑。

这个也可以理解，因为毕竟对大多数制造企业来讲，最擅长的还是制造领域，大多数企业都缺乏数字化转型的人才。

最后我们还发现中国的企业在信息化、数字化整体的投入普遍较低，IT方面投入比较低，相对比较谨慎。因为我们调研的这些企业，还是A股上市公司，业绩比较好的高韧性企业，他们的IT支出大多数比例是低于3%，而且低于1%的企业是最多。

这里面主要的一个原因，不是说企业没有意识提高IT的投入，而是看不到IT投入以后的效果。为什么会出现这种情况？就是因为IT和业务的融合，很多企业做得还不好，因此不会提高效率，更不会推动企业的增长。这样一来企业在IT投入方面就没有信心，也没有动力投入更多的资金，这是很正常的一种现象。

刚开始我为什么讲这个问题，就是说企业的数字化需要通过双轮创新提高企业的增长，因为持续增长是企业战略的根本性问题，一方面要把IT和业务进行紧密融合，另外一个方面要通过IT与业务的融合，通过推动商业模式的创新，让钱能够获得增长，这一点是非常重要。

总之来讲，我想在数字经济时代，制造业企业需要利用黑海战略重塑竞争优势。很多朋友可能听说过蓝海战略，没有听说过黑海战略，黑海战略是什么？

黑海战略这个词最早是由海尔集团原来的董事局主席张瑞敏先生提出来的，因为海尔这么多年作为一个制造企业，正在从传统的制造企业向生态企业转型。

张瑞敏把海尔在生态系统构建上所实施的战略形象比喻为黑海战略。以海尔为案例，研究这家传统的制造企业，如何在数字经济时代不断地向生态企业转型。

根据我的研究，我对黑海战略有一个定义，黑海战略是什么？黑海战略是以用户需求为中心，以产品智能化、服务场景化，能力以平台化、价值生态化为手段，构建共创共赢共生的数字生态系统，持续为用户创造全场景体验，全生命周期的价值。最终目的是什么？为用户打造全场景全生命周期的价值。就任何管理的变革，包括数字化仅仅是个手段，数字化的目的实际上是为用户创造价值，持续创造价值。只有为用户创造价值，你才能够有竞争优势。

在数字经济时代，我们为用户创造价值，可以从两大维度上进行拓展。一个是从时间维度上可以为用户创造全生命周期的价值。什么叫全生命周期？就是把一次性交易用户变成终身用户。就刚才我要举个例子，像买冰箱，传统的制造业的商业模式就是把冰糖卖给用户，那就是一次性交易用户。什么是终身用户？你买了我的冰箱，我还可以给你提供冰箱里边的那些蔬菜、鸡蛋、肉类等生活用品。这样一来我们就和用户变成了长期的或者说终身的用户价值。

这样一来我们就能够给用户提供叫全生命周期价值。为什么？从一次性交易变成多次消费，这样就极大地拓展了用户为企业创造的价值，提高了单用户为企业创造的价值。以前只是靠一台冰箱来赚钱，现在你还可以通过为用户提供上述这些生活用品，来继续让用户为企业创造价值，这只是全生命周期。从时间轴上，还可以让用户保持和企业之间的这种粘性。

第二个就叫全场景，什么是全场景？原来我卖给你硬件，卖给你单一的产品，现在不是这样子了，我要把我的硬件植入到场景当中去。还是举海尔的例子，大家知道海尔现在推出了一个叫三翼鸟的场景品牌，围绕着智慧家庭，把家庭分成了智慧客厅、智慧厨房、智慧阳台、智慧卧室、智慧卫浴等多个场景方案，打造全场景体验，当然了，全场景也是分层次的，比如说对整个厨房而言这是一个小场景，整个智慧家庭就是一个大场景。

总之来讲黑海战略是用以需求为中心，用户需求什么，我给用户提供什么。但由于用户的需求是比较多的，于是在一个细分的场景上，需要为了满足用户的需求，链接我的生态伙伴，采取生态战略。生态战略是黑海战略的核心思想，从黑海战略和蓝海战略的战略视角，黑海战略的本质是一种生态战略。

蓝海战略的核心思想是通过找到一个竞争比较弱的或者没有竞争的一个新的市场领域，为用户创造价值。在红海战略里边，红海的市场竞争非常惨烈，大家打价格战，蓝海战略的核心思想是不在红海里面竞争，找一个新的市场，通过价值创新为用户提供价值。

到目前为止，对制造业来讲，蓝海战略依然很重要，但仅仅有蓝海战略是不行的，还得有黑海战略的思路。因为战略的分类是公司战略加业务战略，公司战略就是你要构建或者融入一个生态系统。我特别强调两个词，一个是构建，一个是融入。对大型企业来讲，这几年我去了很多大型企业去考察，很多大型企业都在构建生态系统，都在采取这种黑海战略，像海尔、海信、青岛啤酒，这是青岛的三家优秀企业；还有像华为、阿里巴巴、腾讯这样的企业，像三一重工，这也是制造业企业，都在利用黑海战略的思路在构建自己的生态系统。

但对于小型的制造业公司来讲，构建生态系统，需要非常大的投资，因此，更应该融入到一个生态系统当中去，这也是一种生态战略。为什么？因为未来的竞争不再是企业与企业之间的竞争，也不再是价值链与价值链之间的竞争，而是上升为生态系统与生态系统之间的竞争。所以说对大量的中小制造业来讲，要想方设法融入到一个生态系统当中去，这就是你的黑海战略。

最理想的状态就是公司要实行业务战略加公司战略，那就是蓝海战略加黑海战略。为什么？因为黑海战略是一种方向，如果企业在战略方向上发生了错误，即便你实施了正确的战术，企业也只能在错误的方向上越走越远。也就是说战术上的正确并不能弥补战略上的错误，这是我想给分享给大家的。