宋志平：提高上市公司质量 核心有两件事

第一篇：组织精健化

本篇导语：组织精健化围绕公司治理、管控模式、组织机构等展开，其核心目标是建立精干高效的组织体系，解决企业在成长中的组织竞争力问题。

治理规范化

1.管理代替不了治理

①管理以降低成本、提高效率为目的，其要素是质量、服务、价格，主要强调管理层的内部控制。

②治理以防范风险、提升公司价值为目的，其要素是绩效、公司价值，主要强调投资者和经营者、决策层和执行层的行权规则。

③公司治理中，最重要的是公司的独立性，即法人财产权独立。

④上市公司的“三分开、两独立”：控股股东、实际控制人与上市公司实行人员、资产、财务分开，机构和业务独立，独立核算和独立承担责任和风险。

⑤公司治理重点之一是防止内部人控制，引入积极股东，构建一个多元化董事会，可以避免一股独大。

2.伟大的公司需要伟大的董事会

①组织健康的关键在于有一个考虑周到、尽职尽责的董事会作为企业核心。

②董事会作为股东会的信托组织，是公司的领导层和决策层，是企业决胜市场的战略性力量，代表的是公司利益。

③董事会发展三阶段：仪式型董事会、开放型董事会、积极进步型董事会。

④开好董事会要把握六条关键原则：让董事们充分掌握信息，做好议案，充分讨论，议大事，注重与强势董事之间的沟通，独立/开放/包容的董事会文化。

3.好的公司要有好的机制

①机制是企业的效益和经营者、技术骨干、员工利益之间的正相关关系，激励机制、分配机制等都属于公司治理范畴。

②好机制的两个关键点：一是所有者开明，二是机制的科学有效。

③企业改革和机制改革，最后落脚点是机制的创新，需要依靠管理人员、技术人员和员工的积极性；企业的核心是能不能分好钱，处理好利益关系。

4.好的公司要多承担社会责任，企业的最终目的是让社会更美好

①企业不能只重视经济指标、财务指标，还应重视社会效益和社会责任。

②社会效益评价体系ESG（环境/社会/公司治理）是可持续发展理念在企业微观层面的具体反映，是对上市公司可持续发展及长期投资价值进行评价的重要衡量维度。

职能层级化

1.职能层级化，指不同层级企业履行不同的职责和实现不同的功能，在经营过程中担当不同的角色，实现整体性的协同效应。

2.从企业层级的视角，不同企业可以明确划分为决策中心、利润中心、成本中心，它们分别承担不同的任务，具有不同的职责和权力，发挥不同的作用。

①决策中心，一般由集团总部担当，不从事具体的生产性活动，只负责战略管理、资源整合、投资等决策，目标是成为“决策高手”。

②利润中心，一般由具有区域性或单一产品线的业务平台担当这个角色，负责市场开拓、集采集销、经营优化等，目标是成为“市场能手”。

③成本中心，一般由从事生产或制造性活动的工厂担当，负责保证产品和服务的质量，以及产品和服务过程中的安全环保等，目标是成为“成本杀手”。

3.企业管理要有一些原则和立场，三个职能层级就是原则和立场，要切分得很清楚，不允许存在某种灰度，否则就很容易打乱仗。

专业平台化

1.坚定业务发展的专业化

①专业化VS多元化，专业化可能牺牲多元化所带来的增长机会，多元化则容易分散企业有限的资源，相比较之下，专业化可能更好些。

②平台专业化，指的是集团的成员企业应是有限专业化的平台公司，控制业务幅度；集团的整体业务可以适度多元化，形成对冲机制。

2.打造专精特新“小巨人”

①专精特新指具有“专业化、精细化、特色化、新颖化”优势的企业，专精特新“小巨人”则是其中的佼佼者，它们长期深耕细分市场，创新能力强、市场占有率高、成长性好，掌握核心技术，处于产业链、供应链的关键环节，对补链强链、解决“卡脖子”难题具有重要的支撑作用。

②隐形冠军的启示：中小企业要做专业务，拓展国际市场；大企业要突出主业，细分业务，形成若干个隐形冠军，再用平台专业化的方式分类管理。

③企业成长应先成为“小巨人”，接着成为“单项冠军”，再成为“隐形冠军”，培育大量的专精特新小巨人和一定规模的单项冠军是我国大力发展中小企业的方向。

3.做业务平台离不开“痴迷者”

①痴迷者是对自己的工作专心致志、孜孜不倦，一心一意做事情、做企业，干一行、爱一行、精一行的人。

②做企业好比马拉松比赛，能笑到最后的人一定是那些脚踏实地、有激情、能持之以恒甚至有些“一根筋”的人。

4.专业分工而不分家

①企业“管控”：“管”是用好制度，“控”是抓住关键点，不出大纰漏、不失控；管控是一整套体系，降成本、增效益、控风险都包含其中。

②企业管控要根除“两乱”：行权乱，政出多门，不知道该听谁的；投资乱，投资决策不能高度集中。管住两乱，企业才能实现行权顺畅，有序经营。

③中国建材的“格子化管控”，即把集团里众多企业分到不同的格子里，每个企业只能在自己的格子里活动，给多大空间干多大的事。格子化管控包括治理规范化、职能层级化、平台专业化、管理数字化和文化一体化，解决纵向管控问题。

④破除谷仓效应（企业内部自成体系的小组织之间的不合作行为），解决横向沟通协作问题，最佳办法是建立强大的企业合作文化，同时人员适当流动，转换谷仓，也有利于增强企业的协同效应。

⑤中国建材“三宽三力”文化，即待人宽厚、处事宽容、环境宽松，向心力、亲和力、凝聚力，以此凝聚力量，实现协同效应。

机构精干化

1.防范“大企业病”

①大企业病的特征：机构臃肿、人浮于事、效率低下、士气低沉、投资混乱和管理失控。

②防范大企业病，要通过管理，在“减”字上下功夫，瘦身健体，持续减压，增强主业的核心竞争力，提升自身的运行效率。

③规模是把双刃剑，企业做得得心应手、规模适度才是最好。超越规模最大和基业长青，去追求活得更好、活出质量，才是企业存在的真正意义。

2.企业也要“剪枝”，减少层级、减少机构、减少冗员，降低成本，提高组织竞争力和组织活力。

3.建立学习型组织

①把时间用在学习上，把心思用在工作上。通过系统学习和交流互动，实现不断进取、自我更新、整体提高的目标。

②建立学习型组织，是中国建材众志成城、跻身世界500强行列的秘诀。

③通过会议深度交流统一思想，通过培训提升团队的整体素质，通过最佳实践共享提升管理水平，都是学习型组织的有益尝试。

4.加强企业干部的素养教育，做到“四精五有”，即精心做人、精心做事、精心用权、精心交友；有学习能力、有市场意识（竞争意识）、有敬业精神、有专业水准、有思想境界。

第2篇 管理精细化

本篇导语：精细管理是围绕降低成本、提高质量形成的一套管理理念。“精”者质量，“细”者成本，管理要精细到每一个过程和工作岗位，这是精细管理的核心内容。做好精细管理应牢记4个字：早、细、精、实。

管理工法化

1.整理整顿：一切从细节开始

①以整理整顿为核心的5S现场管理是日本大多数企业遵循的基本管理方法，整理整顿是一项最基本的管理工作，也是管理新手起步阶段所做的第一件事情。

②整理整顿工作看似是小事，实际上是企业的原则和文化，做企业是一个时间沉淀的过程，企业一定要坚守先进的文化。

2.三五整合：从规模扩张到有机成长

①五化运行模式（5N），即一体化、模式化、制度化、流程化、数字化，核心是一体化和数字化。

②五集中管理模式（5C），即营销集中、采购集中、财务集中、投资决策集中、技术集中。③五类关键经营指标（5I），即净利润、产品价格、成本费用、现金流和资产负债率。

3.八大工法：企业制胜的法宝

①八大工法包括五集中、KPI管理、零库存、辅导员制、对标优化、价本利、核心利润区和市场竞合。

②八大工法是中国建材针对联合重组企业如何有效实施管理整合提出，并在企业管理实践中不断充实完善的“武功秘籍”，具有实用性、可操作性和可推广性。

③八大工法既包括了内部管理体系，也包括外部市场建设的管理体系，实现了内控成本与外抓市场的有效结合。

4.六星企业：好企业的标准

①业绩良好：业绩是企业的根本，任何企业都要以创造业绩，以创造价值为荣。

②管理精细：好企业的管理必须精细化。

③环保一流：只有积极行动、参与环境保护的企业，才会有长久的未来。

④品牌知名：品牌是在质量的基础上加上设计、文化、营销理念等形成的价值综合体，质量是品牌的必要条件，也是品牌的核心内容。

⑤先进简约：企业建工厂时在工艺、设备等经营性设施上要舍得花钱，不能凑合，而在非经营性设施投资上要少花钱，尽量做到简单。

⑥安全稳定：安全稳定是企业的大事和底线。

成本对标化

1.对标优化：降本增效的利器

①对外对标：选择相关的国内外一流企业进行主要经济技术指标、精细化管理等方面的对比和学习。

②对内优化：集团公司在内部成员企业之间开展对标，逐步优化业务对标。

③对标优化在流程上的四大关键点：培育绩效文化；寻找表现突出的内外部标杆企业；定期讨论、总结经验、形成模板、迅速推广；落实提高。

2.KPI管理：让管理者习惯用数字说话

①KPI管理核心就是数字化，它分三个阶段：制定指引，动态调整、目标倒逼。

②中国建材“5+10”个KPI：价格、成本、销量、单位销售费用、单位管理费用；应收账款、其他应收款、预付账款、存货、货币资金、有息负债、资本开支、资本负债率、压减法人个数、员工人数。

3.零库存：加快资金周转速度

①零库存，是实施集约化管理和精益生产，“精”要求投入的生产要素少而精、不浪费；“益”则要求所有经营活动都具有经济效益。

②零库存管理需要明确的两点：一是零库存并不等于库存是零，而是加强物流管理，使库存在时间和空间上尽可能接近于零。二是零库存不仅应用于准时制生产的场景，还应用在资金层面应收账款的合理控制上，力争实现零应收账款。

4.辅导员制：员工培养的长效机制

①辅导员制，是利用集团的人才/技术/管理优势，向新进入企业派驻辅导员，将先进的技术工艺、管理理念和企业文化复制到企业中，使这些企业在最短的时间内补长“短板”，及早发挥潜力，产生效益。

②辅导员制有效运行的机制支持：选拔和任用，培训，派驻企业开展辅导。

③辅导员制是企业在快速发展形势下应对人才需求和市场竞争需要的一种管理创新模式，也是学习型组织建设的一种实践和有机载体。

质量贯标化

1.全员参与：做好质量，人人有责

①质量管理的核心要义不只是要最终检查出多少不合格品，而是要在生产前端和全过程采用先进的管理方法，以尽可能减少最终的不合格品。

②产品质量是企业活动所有环节、所有人员全部工作的综合反映。上自厂长下至工人都须关心质量问题，人人做好本职工作，才能生产出用户满意的产品。

③企业通过质量教育、质量预先控制、自检、互检、中间性抽查、监督、质量改进等各种活动，做好质量工作。

2.贯彻系统的质量标准：北新建材率先后导入质量管理体系、PEM，并将ISO 9001和TQC、全面风险管理等融合，建立高度整合的卓越绩效管理体系。

3.一个脚印踩出金字招牌：本着小题大做抓质量的严谨态度，提升产品合格率。

4.五优策略：优技、优质、优服、优价、优利，即用好的技术、质量和服务赢得好的价格与利润，同时也只有好的价格与利润才能支撑好的技术、质量和服务。

财务稳健化

1.企业稳健的基础是财务稳健，财务稳健的核心是现金流充沛。

2.全面预算管理的要点

①突出战略引领：预算管理的核心是将战略目标和战略任务落地，通过目标分解、资源配置、执行跟踪、纠错改进等促进年度目标达成。

②突出管理理念：全面预算管理存在的问题，本质上是认识问题，表现在是否将全面预算作为战略落地的主要手段，是否推行精细化、精益化管理，是否创新预算管理体制机制等。

③突出预算执行：科学合理确定预算目标是预算执行的基础，预算严肃性与权威性是预算执行的有力保证，但预算管理也是一个动态平衡的过程。

3.现金是企业的血液

①现金是企业的血液，掌控了现金也就把握了企业的命脉。

②现金管理的基本任务，是保证经营有现金收入，支出有现金支持，实现有现金流的利润，现金流动状况更能客观反映企业的真正实力。

4.控制两金，降低资金风险

①“两金”是企业库存资金和应收账款的简称，经营过程中，企业常因市场等问题造成大量的积压产品和原材料库存，从而占用大量资金。

②企业领导人对“两金”占用必须心中有数，同时压缩“两金”占用也是企业精细管理的重要内容，尽量坚持零应收账款原则。

5.资金集中管理

①资金集中管理，通过发挥集团资金规模优势，动态、有效地集中管理统筹资源，以提升资金效率和经济效益，这是目前大型企业最有效的管理模式之一。

②资金集中管理方式主要包括内部计算中心、财务公司或商业银行、资金池等。

第3篇 经营精益化

本篇导语：经营精益化是围绕业务选择、产品创新和市场细分展开的，它的核心目标是建立效益优先的经营管理体系，解决可持续盈利能力问题。

业务归核化

1.按着常理做企业（三大主义）

①务实主义：做企业就是要扎扎实实地做事，一步一步地探索，逐渐找到规律；高谈阔论没用，最根本的是要做出好的产品、提供好的服务，最后有良好的经济效益。

②专业主义：做企业一定要围绕专业进行，无论规模如何，都应秉承专业化的思维，深耕细致，这是长久稳健发展的前提。

③长期主义：做企业需要一个漫长的过程，是一件苦差事，久久为功，必须要坚守。

2.企业要聚焦看家本领（四个核心）

①突出核心业务：业务不在于多，而在于精。中小企业采用“窄而深”的业务模式，打造行业隐形冠军；大企业/上市公司业务尽量不超过三个，每个业务力争跻身行业前三。

②打造核心专长：没有核心专长（拿手菜/特色菜），就没有核心竞争力。

③精耕核心市场：企业要清楚核心市场在哪里，核心利润来自哪里，并有针对性地加大对相应市场的投入，以获得最大回报。

④抓住核心客户：优秀企业都建立了长期的客户和核心的客户群，对客户忠诚，并持续为客户创造价值，提供增值服务。

3.业务布局要有限相关多元

有限相关多元，是在对现有业务做精、做专的基础上，根据企业发展需要，选择那些与现有核心业务相关的产业和产品，顺着产业链上下游延伸，既坚守传统主业，又稳健开发新业务。业务数量，主张一个为主、两个为辅，总数不超过三个。

4.企业成长要有节奏

①大企业衰败的三个原因：一是人才成长的速度跟不上企业成长的速度；二是企业面临的机遇太多，选择太多；三是创新战线拉得过长，顾此失彼，找不到重点和关键。

②企业成长是有节奏的，不能只一味地快速长大，要稳健成长，稳扎稳打，步步为营。

③做企业要防范风险，让风险出现之后可控，注意周期、研究周期，并学会应对危机。

④企业要避免衰落、再造卓越，需要做到四点：一是规模做大后要有忧患意识；二是扩张时要突出主业，要有取舍；三是出现危机时不能掉以轻心，要全力应对；四是解决问题时，不能“有病乱投医”，要对症下药，有效解决。

创新有效化

①创新包括产品创新、技术创新、市场创新、资源配置创新和组织创新。

②创新最初指的是企业创新，是企业对新的生产要素和生产条件进行新组合；今天在新组合中最重要、最核心的要素是科技，科技创新是企业创新的核心。

③科学发现是技术发明的基础，技术发明是企业创新的基础。

④企业既要重视高科技的研发，也要重视中低科技的开发运用，高科技带来的经济贡献约占25%，大量创新是中低科技的开发运用。

2.企业家的任务是有效创新，即提高创新的质量和效率，节约创新成本，减少盲目、不必要的风险

①有效的创新：企业要坚持创新的效益导向，为企业创造良好的效益。

②有目的的创新：企业在创新上不能做冲动派或盲从者，要有方向和风险意识，有的放矢，谋定而后动；有目的的创新甚至能减少90%的风险。

③要在熟悉的领域创新：不要盲目跨界，在熟悉的领域创新更容易成功。

④有组织地创新：任何创新都是在一个系统组织中进行，形成功能互补、良性互动、开放共享的创新格局。

⑤有效的管理：在创新中，管理的作用不容忽视，创新做得再好也不能替代管理。

3.创新有模式可依，创新模式包括自主创新、模式创新、集成创新、协同创新、持续性创新、颠覆性创新、商业模式创新等

①自主创新：用自己的力量开发创新的活动，在“卡脖子”的关键领域要强化自主创新。

②集成创新：各企业在创新过程中互相借鉴、互相学习，探索和开发新技术，实现各种要素的有效集成和优化组合，是介于自主创新和模仿创新之间的一种创新形态。

③持续性创新：立足现有产业，深入挖掘创新潜力，企业大量的创新属于持续性创新。

④颠覆性创新：主要取决于企业战略及资金/人才/技术等资源条件，约15年发生一次。

⑤商业模式创新：发现新的价值创造方式，如书店+/医院+/水泥+/玻璃+等互联网+模式。

4.资本是创新的杠杆

①上市公司是我国经济的压舱石：数量多、体量大，为我国经济发展做出巨大贡献。

②资本市场的作用：支持了国企/民企的成长和发展，支持了企业的创新和转型。

③企业要充分利用合适的融资工具，特别是企业间相互持股/参股、私募基金、二级市场上市等直接融资方式。

市场细分化

1.业务发展的三条曲线，即现有产业的转型升级、发展新技术和新产业、发展新业态。

2.重视市场细分

①事实证明，即便在整个市场不太景气的情况下，企业也能通过聚焦所处行业中的细分市场获得较大的增长。

②市场细分包括地理区域细分、品牌定位细分、产品品种细分和特殊客户细分，通过市场细分、持续的技术创新，沿着产业链延伸，不断开发新产品，提高产品附加值，企业便可找到自己的生存空间。

3.企业转型的方向

①高端化：加大结构调整和技术创新的力度，综合运用制造业服务化、产研集合、集成创新等模式，延伸产业链和价值链，向产业链高端跃升，提升上下游产业链整体价值。

②数字化：进入产业互联网阶段，制造业要充当主角，把数字化、网络化、智能化作为实现高质量发展的核心驱动力，加快新旧动能转换，提升创新发展能力。

③低碳化：低碳化/零碳化为企业带来新的发展空间，形成新的发展优势。企业要重塑企业战略，需要做到以下三点，一是把“双碳”纳入企业发展战略，二是加大节能生产，积极探索低碳化生产经营模式，三是改变能源结构，用可再生能源取代化石能源。

④服务化：推动制造业向高端延伸，增加服务要素在生产经营活动的比重，由单纯提供产品和设备向提供全生命周期管理及系统解决方案转变，实现价值链和商业模式重构。

4.客户是企业生存之本

①企业存续和发展最核心的要素是客户，有客户才能生存，要创造忠诚的客户。

②除了把握客户的需求外，企业更难的是创造客户需求，只有走在客户和市场前面，才能提供更具特色的产品或服务，吸引和培育更多的长期客户。

价值最优化

1.企业应掌握定价的主动权

①企业不仅要关注销量，更要关注价格。当价格和销量不可兼得时，应确保合理的利润，找到价格和销量之间的最佳平衡点，不能一味牺牲价格去增加销量。

②企业不是价格的被动适应者，而应掌握定价的主动权，尤其是在产能过剩的情况下，通过降价来扩大销量的经营思路无异于自杀。

2.价本利：全新的盈利模式

①从量本利到价本利：量本利（VCP）的核心理念是企业通过增加产量、降低成本来取得利润，即薄利多销。价本利（PCP）实行“稳价、保量、降本”方针，利润是目标，价格是龙头，成本是基础；其基本要义，一是通过稳价保价手段，使价格处于合理的水平区间，不违背产品的价值；二是控制一切应该控制的成本。

②从竞争到竞合：竞合理论的战略目标，是建立和保持与所有参与者之间的一种动态合作竞争关系，最终实现共赢局面。从竞争到竞合，是过剩行业必须完成的跨越，市场竞合也是对过度竞争的校正。

③优质优价：质量上上，价格中上。企业要在经营上做精就不能盲目扩张，不能简单地进行压价的低质竞争，要走优质优价的路线。

3.价值创造：产品与资本的协同共生

①通过资本市场放大和提前实现价值：一方面要让资本市场健康发展，支持企业的创新；另一方面要为资本设置“红绿灯”，加强对资本的有效监管，防止资本野蛮生长。

②高市值上市公司的特质：一是行业龙头或细分领域的头部企业；二是高盈利性、高成长性；三是企业的治理结构比较稳定。

③低市值上市公司的三个问题：重融资轻机制，重利润轻市值，重管理轻治理。

④重视价值管理：上市公司的创新要和价值创造结合起来，要把价值创造故事讲好，让投资者看到未来能给他带来预期的价值，股价最终要靠业绩来支撑。

4.做高质量的上市公司

①提高上市公司质量，核心有两件事，一是规范公司治理，二是做优做强。

②高质量的上市公司应做到：主业突出、治理规范、业绩优良、提高核心竞争力、承担社会责任。