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你的组织,是海洋型还是大陆型?|商业+

作者 | 朱岩梅 (华大集团执行副总裁、首席人才官)

观点提要
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    海洋文化的基底是个人主义,尊重个体,强调自由主义;大陆文化则是集体主义,「天下为公」就是典型的写照。

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    并不是说所有的企业都应该成为海洋型的,这取决于创始人的使命愿景。比如一些欧洲、日本企业擅长小而美,发扬工匠精神,百年传承,也是非常优秀的企业。

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海洋和大陆文化的差异

世界文化分为海洋文化、大陆文化和岛国文化。

海洋因广阔无垠,而表现出开放和大气;因惊涛骇浪,表现出冒险和变化无常;因海面流动、很难私人占有,而形成平等和兼容并蓄。这些构成了海洋文化的开放外向、充满想象力和冒险精神的特点,希腊、荷兰、英国、美国都是典型代表。他们敢闯,敢冒险,较少狭隘观念与保守思想,所以才有了大航海、发现新大陆和文艺复兴。

大陆因山岭江河阻隔,而造成狭隘性与封闭性;因土地的私人占有,而产生封疆与世袭观念;又因土地面积大小与山岳高低,而形成等级制度。这些构成了大陆文化内敛、求稳、保守、封闭、墨守成规的特点,德国、俄罗斯、中国都是大陆文化的典型代表,更容易有凝聚力、向心力,更易统一思想。

岛国文化介于二者之间,代表国家是日本、英国。岛国一般面积不大,资源不算丰富,虽有发展空间但余地不大,所以岛国有其危机感,又有向外扩张的愿望。英国、日本的对外殖民侵略,并在大航海时期和二战后创造经济奇迹,都是典型表现。

海洋文化的基底是个人主义,尊重个体,强调自由主义;大陆文化则是集体主义,「天下为公」就是典型的写照。

中国沿海地区的率先改革开放,以及“一带一路”布局都是突破大陆文化、发展海洋文化的战略举措。

组织文化的类型

无论是国家还是公司,都是不同的组织形式,都是「想象的共同体」。世界文化的不同类型对不同企业文化的特点也很有启示。

在陆地上,万物生长靠太阳。高山、丘陵、盆地海拔各不同,象征组织的层级。大陆型文化的公司,更强调凝聚力、向心力、纪律性。这样的组织,注重效率甚过创新,因为创新需要更大的自由度。追求成本优势的企业,更侧重这种大陆型文化。这样的组织,上级会更倾向拥有独立的办公室,各部门之间边界清晰,“部门墙”较厚。军队、政府机关、国有企业、传统的企事业单位,大多是大陆型文化的组织。

在海洋里,万物生长不靠太阳。并没有一个集中的能量来源。海底生物各显其能,展现出更加多样和丰富的生命形式。海洋型文化的企业中,上下级之间会更加平等,部门之间沟通更自由。企业更倾向开敞的、共享的办公空间,而非彼此独立的办公室。硅谷公司、新型互联网公司,基本都是这样的办公空间。苹果的环形总部就是为了打造更开放、更易交流、更多相遇的文化环境。

下面将两类组织的不同特点、机制、风格、观念等做了简单的对比:

你的组织,是海洋型还是大陆型?|商业+

不要非此即彼

第一,大多数公司并非完全属于单一某个类型,而是混合的。类似中国这样半陆地半沿海的国家。正如纯黑和纯白都很少,更多是处于中间某个地带的灰色。

第二,单个公司的不同部门,也会因为业务属性、主管的风格而有所不同。可能有的部门更像大陆型,如法务、财务部,有的部门则更像海洋型,如公关、营销部门。过去的人事部门大多是大陆型,而今天所需要的人力资本部门应更偏海洋型。

第三,一个公司也不是一成不变的。会随着战略定位的变化、生态位的变化,改变自身的文化风格。

腾讯、华为、美的、字节跳动都是典型的例子。

「3Q大战」之前,腾讯更偏向大陆型,而之后马化腾提出「半条命」战略,即将腾讯的“半条命”交给合作伙伴,其企业的文化更透明、开放,更像海洋型。华为也从原来较少与外界交流,转变为主动邀请外界参观园区,正是因为要从产品型公司转变成为平台型、生态型公司,必须更加开放,从偏大陆型转变为偏海洋型。

格力和美的,百度和字节跳动,中原地产和贝壳找房,相信人们也会对他们的类型有所评价。

哪些领域更适合海洋型公司

第一,数据类公司。

从长远看,数据类公司未来应是超越主权国家的。如果不是海洋型公司,可能容易产生“数据极权”,导致活力下降。我们可以思考一下百度。

第二,三“流”公司,即信息流、资金流、物流。

信息流公司,比如B站、微信、抖音。

资金流公司,比如平安、微信支付、蚂蚁金服。

物流公司(并非狭义的物流,而是物资商品的流通),比如顺丰、亚马逊京东

这三类公司中,未来稳居领头羊地位的必然是海洋型公司。大陆型公司的封闭性,让他们无论盈利能力多强,市场份额多大,也不能成为行业龙头,最多只是在行业中较大较肥而已。比较一下顺丰和邮政快递,就可略知一二。

第三,平台型或生态型公司。

腾讯、阿里、苹果、奈飞Netflix,是典型的平台型公司。富士康是典型的产品型公司,虽然它为多个品牌代工,仍然不是平台型公司。

海洋型企业具有更强的外部性、跨界溢出性、无边界效应,更容易形成“赢者通吃”(winner-take-all)的局面,比如Google、微信、抖音。

而大陆型企业间的竞争常常会形成双寡头垄断的长期格局,比如麦当劳和肯德基,可口可乐和百事可乐。

德国崛起的启示

二战后的德国,千疮百孔,需要完成经济和政治上的重建,而且必须获得邻国的信任。既要强大,又不能树敌,总理阿登纳提出了非常高明的战略:德国必须放弃“德国是德国人的德国”这样的观念,让德国成为“欧洲人的德国”。

他以73岁高龄当选总理,88岁卸任,近15年当政把德国从战败国恢复到西方国家的一个平等伙伴,经济上医治了战争的创伤,创造了德国“经济奇迹”。他在德国现代史上打上了深深的印记,人们把这一时期称之为“阿登纳时代”。2005年德国投票评选「最伟大的德国人」,阿登纳当选第一。西方评论界普遍赞誉他“以他的铁肩支撑危局,使一个战败的、几乎气息奄奄的民族经受住了考验”。

一位联邦德国总理,必须同时是一个好的德国人和好的欧洲人。

—— 西德首任总理阿登纳

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「德国必须放弃“德国是德国人的德国”」的观念,也值得企业家思考。

腾讯之所以有今天的强大,是“3Q大战”后马化腾放弃了“腾讯是腾讯人的腾讯”,将战略升级为“半条命”捏在合作伙伴手里。

“半条命”,意味着需要互相支持,互相信任,尽量不去控股和主导,而是成为帮助者、赋能者,让他们自主地成长为独立的公司。这种“去中心化”的开放战略,让腾讯从“一棵大树”变成了“一片森林”。

并不是说所有的企业都应该成为海洋型的,这取决于创始人的使命愿景。比如一些欧洲、日本企业擅长小而美,发扬工匠精神,百年传承,也是非常优秀的企业。

想一想,你所在的组织呢?是更靠近海洋还是大陆?

【参考】

1、《破茧》,施展,湖南文艺出版社

2、《领导者的心智成长》,管理进化论

3、《腾讯的“半条命”》,管理进化论

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