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造车新势力凶猛 传统汽车公司会变成"诺基亚"吗?

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图片来源:智己宣传片

传统汽车公司没有把电动车视作简单的新技术,而是把它视作一个容器,承载各种在大公司里难以实现的改革目标。

记者 | 肖文杰

编辑 | 王姗姗

本文部分节选自《第一财经》杂志2021年第一期的封面专题文章之一《大象全力奔跑》,并补充了对智己汽车产品团队的采访。

传统汽车公司会变成“诺基亚”吗?

不知道,至少它们在担心这件事。

全球最大的汽车公司大众集团的CEO赫伯特•迪斯(Herbert Diess)2020年在领英上发布了一篇文章,其中写道:“我们要加速向电动化和数字化转型,否则将重蹈诺基亚在智能手机领域的覆辙。”

2012年,特斯拉Model S横空出世,之后,在特斯拉的一手推动下,智能电动车成为汽车业转型的明确目标。

在这场新竞赛中,创业公司暂时处于领先。在中国这个全球最大的电动车市场,主流品牌都已“下场参赛”,而创业公司的产品仍然在销量上领先。并且在自动驾驶、远程更新、智能化领域,传统公司也落后了。

人们经常把传统汽车公司比作大象,它的转身和起步很慢,然而一旦认真奔跑,就会速度很快,且势能惊人。2020年似乎正是一个分界线——传统汽车公司在此之前显示出的落后,可以看成是起步慢的结果,但越来越多的“大象”开始在2020年展现出全力奔跑的姿态。

一个典型是,本土的国有汽车公司开始推出新的“高端智能电动车品牌”。这些大集团内部孵化的“创业项目”是一个很好的观察角度,从中可以看到大象转身的决心、既有优势,以及挑战——智能电动车远不止产品技术层面的改变,而是要彻底革新组织架构,乃至思考方式。

2018年,上汽集团内部秘密启动了“L项目”。如今它已经有了公开的新名字:智己汽车。它从外部引入投资,搭建新团队,计划在2021年推出首款定位高端的智能纯电动车。

上汽集团内部视智己汽车为“1号工程”。在项目论证阶段,上汽集团整个管理层都参与讨论,这在上汽的历史中十分罕见。当时,所有人都同意要做智能电动车,但不是所有人都同意建立一个全新的公司,更稳妥的办法当然是在已有的品牌和公司基础上,推出新产品。上汽当时已经用荣威和名爵两个品牌推出新能源车,卖得还不错。

最后上汽集团董事长陈虹拍板,成立新公司新品牌。在上汽内部的一次高层全体会议上,陈虹直白地说:“不能让上汽在我们这一代手里沦为代工厂。”

这个决策背后有两个关键词,第一个是“高端”。

最近智己公开了自己的产品规划:第一款车将在今年4月的上海车展上正式亮相,它是一辆车长超过5米,与奥迪A6L尺寸接近的轿车;第二款车将是尺寸更大的SUV。按照智己研发人员的说法,量产车的操控标准对标宝马5系,而感官质量对标雷克萨斯。

做高端品牌算得上本土汽车公司的“夙愿”。它们原有的品牌虽然销量不小,但往往售价在15万元以下,不仅利润远低于豪华车,车市不景气时,也更容易受冲击。而它们一旦在原有品牌下推出价格更高的车型,消费者就不买账。

2018年,上汽荣威上市了售价30万元的纯电动车Marvel X,这款车的配置和智能化体验在当时称得上豪华,但因为荣威品牌定位远低于此,Marvel X的销量不高。

同样,吉利、长城都曾面临同样的问题,它们都选择摆脱固有印象,新造一个品牌。而电动车给了它们一个新机会。诸如蔚来、理想这样没有积累的创业公司,都能把车价卖到30万元以上。消费者对这个市场的品牌定位没有那么多成见。传统大公司自然也希望借智能电动车的机会刷新形象。

第二个关键词是“改革”。陈虹希望L项目不仅仅是做新车,而是再孵化一个新的企业文化和组织架构,应对接下来的技术革新浪潮。

这一点可能比品牌更重要——传统汽车公司没有把电动车视作简单的新技术,而是把它视作一个容器,承载各种在大公司里难以实现的改革目标。

在启动L项目之初,上汽顺势成立软件中心,大规模招募软件人才,后来索性把它独立成一个新公司——零束软件。现在这个软件中心的重点工作就是为智己汽车开发软件平台。今后,上汽希望零束能成为全集团的核心研发机构。

按照智能电动车的产品特性组建团队和运营产品,是对这些内部孵化项目的最大挑战,也是最核心的目标。在这方面,他们得学着向那些创业公司那样思考问题。

让智己汽车联席CEO刘涛感受最强烈的,是开发流程的变化。他曾参与过上汽荣威品牌的起步——每个车型项目的管理会还是参照汽车业通行的GVDP流程(编注:GVDP是Global Vehicle Development Process的缩写,意为全球整车开发流程,用于明确从项目筹备至产品上市整个过程的里程碑节点,以及人员组成和任务范围),重要节点的设定仍是基于硬件的开发进度,比如底盘性能的标定、车身开发等。针对电动车特有的电子电气架构和软件开发,会列入其中,但并不太重要,原因是两代车型之间的软件系统往往差别不大,且当时系统软件还是交给不同的供应商开发的。

如今,软件成为了智己项目开发流程的重心。他们认识到,消费者已经不可逆转地在用智能手机的体验来要求一辆汽车。提供不了这种体验的公司,确实可能如陈虹所担忧的那样沦为其它品牌的代工厂。

汽车硬件部分的设计开发已经成熟平稳,反而是软件开发,正在进入更多未知领域,需要做更多测试调整。过去,硬件工程师只需要完成自己负责的零部件的规定工作即可。现在,他们必须参与软件开发,确保自己的硬件功能,能够配合软件系统提出的一些需要。一些原本不被汽车公司在意的零部件,开始变得异常重要。比如驾驶舱的液晶屏。

智己汽车的软件团队设计了一套被他们称为“恰如其分的精致”的人机交互体系,为了实现这个目标,他们希望首款车上有一块26英寸的大屏。但是,这个需求提给负责车机硬件总成的一级供应商时,得到的回复是:“我们现在只能采购12.3英寸的标准屏幕。26英寸的话没问题,把两块拼在一起就行了。”

在智己汽车的宣传片中,呈现了这块大屏幕的理想效果。| 图片来源:智己官网宣传片

倒也不是供应商故意不配合,由于智己首款车的项目时间太短,供应商认为稳妥的做法就是利用已有的成熟方案。放在过去,整车厂的研发团队可能就妥协了,因为液晶屏属于二级零部件,由负责车机总成系统的一级供应商采购安装后,直接交给整车厂,所以整车厂的研发人员很少懂屏幕。

但智己汽车的研发团队这次不准备妥协。因为在其研发思路中,用户交互体验已被提升至最重要的位置,“大屏”正是这种体验的重要一环。研发团队专门为屏幕设立了一个项目组,在大屏这个选项上,他们决定坚持尝鲜,不过要冒一些风险。

智己临时聘请了外部的屏幕专家,跳过一级供应商,直接拜访屏幕生产商。这违背了传统汽车供应链的游戏规则,一级供应商极有可能觉得被冒犯,屏幕厂商也未必愿意合作。令智己没想到的是,把他们把需求告诉一家顶尖屏幕厂时,对方很兴奋,现场就同意尝试新方案。

接下来,就是整车厂、一级供应商和屏幕厂商大量细致甚至痛苦的沟通,最后在规定时间内完成车规级验证。

除了以软件和用户需求为基础重构研发流程外,另一个管理创新就是打破部门界限。

原本汽车研发就和流水线一样,是一个串联过程。产品定义完了交给研发,交给供应商,交给工厂。但现在,任何一个功能都可能涉及几个部门,个人不再属于某个部门,而是某个“领域”的专家。他们不再用量化的指标来安排自己的工作,而是组成一个个项目组,和过去不太熟悉的领域合作完成开发。

当然,传统汽车公司在电动车上也有优势,就是过去成熟的造车流程令他们掌握的供应链资源。智己的头一款车,就是基于母公司此前就已经研发的高端电动车架构。因此,过去传统公司开发一辆车需要40个月以上,而智己汽车的第一辆车,从立项到试生产,只给了22个月。

事实上,中国能诞生这么多电动车创业公司,也是因为电动车的供应链此前已经被传统汽车公司培养起来。

比如动力电池厂商宁德时代,它曾经的母公司ATL原本是为苹果手机生产锂电池的,宝马鼓励它进入汽车动力电池行业。当时宝马计划在中国制造电动车,建议宁德时代创始人曾毓群进入汽车行业,并且提供了一整套汽车动力电池电芯的生产要求,远超电子设备锂电池的要求。宁德时代真的把这套标准啃下来了,一步步成为全球最大的汽车动力电池电芯生产商。

根据彭博社的数据,电池的成本相比2015年电动车创业兴起时,已经下降了近2/3。特斯拉能够在中国迅速降价,蔚来、小鹏、理想能在规模优势尚未形成前确保竞争力,多少都占了这个好处。

虽然大公司内部孵化的新品牌,会尽可能像一个独立的创业公司那样运营,但实际上,它与母公司之间还连着脐带。集团不是单纯的财务投资者,它给新品牌提供了与制造和研发相关的种种资源,但如果总部对新公司关心过多,也会阻碍创新。福特、通用当初收购自动驾驶创业公司时,都有意识把它们的办公室留在硅谷,也有意识地限制联系,目的就是要尽可能保护创业团队的做事方式。

2020年11月,浦东新区与上汽集团举行战略合作签约仪式,智己汽车落地张江高科技园区。

2020年12月,智己汽车公布了公司股权架构,上汽集团出资54亿元,持有54%的股权;张江高科与阿里巴巴各出资18亿元,分别持有18%股权。而另外10%股权,是划分为5.1%的ESOP(核心员工持股平台)和4.9%的CSOP(用户权益平台)。作为一家国企的下属公司,这是一次在激励机制上的创新。

据《第一财经》YiMagazine了解,上级有关部门的相关官员对于智己汽车项目有一条明确要求,就是“管理机制民营化”。

当然,不论是高端品牌的梦想,还是内部机制改革的期望,最终都要通过产品的畅销来实现。这也是包括智己在内的传统汽车新品牌身上最大的不确定性。

比如,智己汽车把无线充电、电池安全、可自定义的交互大灯、还有大屏作为首款量产车的亮点,但这是否是目标人群的核心需求,仍有待检验。此外,智能电动车的一大特点是持续更新,这就需要品牌与用户更亲近,能够持续作出满足他们需要的产品。可以想见,这是一个需要不断试错的过程。比如最近,宝马就主动把纯电车iX3的官方售价下降7万元,以“顺应市场变化”。

而在试错过程中,能否顶住来自母公司、投资者的种种压力,把革新持续下去,还要考验决策者的决心。至少在这一点上,中国的“大象”似乎更坚决一些。

2020年12月,赫伯特•迪斯在大众集团的CEO任期延长申请没有被通过。他在领英发布的那篇名为《我们如何改革大众汽车》的文章中疾呼:“电动化和数字化方面,大众已经比整个市场慢了。”但大众集团的两大股东——工会和地方政府——依旧认为这个战略会减少就业岗位,动摇大众集团的收益。

在上汽高层最终拍板L项目的那次会议上,董事长陈虹说了一句:王侯将相,宁有种乎。

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