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加多宝总裁李春林:红罐之争尘埃落定

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9月7日,最高人民法院正式驳回了广药集团所提出的红罐包装装潢案再审申请。据了解,在此之前,最高人民法院曾判决,加多宝与广药集团共同拥有使用红罐王老吉凉茶包装的权益。

“装潢案判决以后,就意味着加多宝最大的危机已经解除,‘红罐之争’不会再有变数。”加多宝集团总裁李春林如是说。

如此一来,加多宝在上市及未来发展方面,便少了后顾之忧。今年3月,在加多宝工作了20余年的李春林,正式出任加多宝集团新总裁,提出要让加多宝在三年内成功上市。

9月6日,李春林接受中新经纬客户端记者独家专访,就当下围绕加多宝的诸多传闻进行了正面回应。他透露,今年第四季度是加多宝上市进程中的一个关键节点,“目前,加多宝已经邀请了国际专业的审计机构对公司进行全面梳理,同时进行报表合并等方面的准备工作。如果进展顺利的话,公司很可能提前完成上市计划。”

加多宝总裁李春林:红罐之争尘埃落定

加多宝集团总裁李春林。中新经纬闫淑鑫摄

二次创业,开源节流,三年内成功上市

9月6日上午10点,在加多宝北京总部,中新经纬客户端(微信公众号:jwview)记者如约见到了加多宝集团总裁李春林。据了解,今年3月份,李春林临危受命,出任加多宝集团总裁,全面负责加多宝凉茶和昆仑山高端矿泉水的业务。两天后的3月21日,这位从市场一线成长起来的总裁便展现出其务实的作风和高效的执行力,果断提出全新的战略目标:二次创业,开源节流,整合优势资源,三年内实现公司成功上市。

“从今年3月份开始,加多宝运营管理、营销部署等方面的工作,都在围绕这个战略来开展。”李春林对中新经纬客户端(微信公众号:jwview)说。

李春林介绍,“二次创业”的过程,在某种意义上,也可以理解为加多宝自我升级,实现上市的过程。

他提到,进入互联网时代以后,消费市场的营销环境发生了根本性的变化,消费者更加年轻化,产品升级已经成为一大趋势。在这种情况下,企业单纯依靠自身过往积累的一些资金,继续采取传统的营销手段,很难再走向一个新的高度。“基于此,我们决定让加多宝进入资本市场,成为一家公众企业,借助资本的力量来取得更好的发展。”

值得一提的是,加多宝之所以如此迫切地想要上市,除市场环境发生变化外,在某种程度上也是为了寻求一个更加公平的竞争平台。在深谙市场竞争之道的李春林看来,与竞争对手相比,加多宝近些年始终处于一个相对比较“吃亏”的位置。

“对方是上市公司,加多宝只是一家民营企业。但是,加多宝作为凉茶领导品牌,开创了凉茶品类,我们做出任何对凉茶品类发展有益的举措,受益的都是整个行业。”他讲道。

李春林认为,加多宝越是在凉茶领域释放利好,投资者就越看好这个市场。相应的,竞争对手就会在资本市场上受益更多。因此,从竞争的角度考虑,加多宝迫切需要上市。

“上市后,大家都在同一平台,加多宝引领好、维护好凉茶品类的同时,也可以得到合理的收益,我们才能更好地反哺市场、反哺社会。”李春林表示。

从3月19日出任总裁至今时隔半年,当再次谈到加多宝的上市进程,李春林显得更加信心十足。他透露,今年第四季度是加多宝上市途中的一个关键节点,“目前,加多宝已经邀请了国际专业的审计机构对公司进行全面梳理,紧锣密鼓地进行各项准备工作。如果进展顺利的话,公司很可能提前完成上市计划。

加多宝总裁李春林:红罐之争尘埃落定

加多宝集团总裁李春林接受中新经纬客户端记者独家专访。中新经纬 摄

率先退出“价格战”,维护行业健康发展

李春林的务实,同样体现在对管理架构和营销策略的调整上。在“二次创业”的使命号召下,加多宝在管理架构、管理理念、营销策略等方面做出了很大的调整,具体包括:精简机构,实施扁平化管理;开源节流,控制成本;退出价格战,回归商业本质等。

事实上,这三个方面的调整,每一项都不是轻而易举的。

其中,李春林在加多宝的成本控制方面可谓是下足了功夫。据了解,3月份以来,加多宝取消了干部食堂,所有员工共用一个食堂;通过引进先进的管理系统,提高智能化程度,IT管理及数据处理团队从过去300多人精简至6人,人尽其力、物尽其用的同时,也进一步提升了工作效率……通过一系列大刀阔斧的改革,可见一个企业领导者的成本管控意识。

而在架构调整方面,加多宝压缩了管理架构层级,总部部门直接分管业务单位,实施扁平化管理。“如果总部的领导只听汇报,听不见一线的炮火声,那他永远感受不到竞争的激烈。”李春林认为,公司的管理层应该走出舒适区,深入一线市场,“只有这样,管理层所做的决策才会接地气,效率才能提升。”

在加多宝所有的调整中,“退出价格战,回归商业本质”,或许是其中最具挑战性的一个。

李春林称,前几年为了成功转换品牌,守住市场份额,加多宝不得不跟着竞品大打“价格战”,以至于对整个凉茶品类造成了一定伤害。

“最开始,一箱凉茶的出厂价是70多块钱,终端卖给消费者是80多块钱。但是在打‘价格战’期间,加多宝一箱凉茶卖到50块钱,而竞品有时候却只卖到30多块钱,大家都过得很艰难。”李春林讲道。

如此恶性竞争下,整个凉茶品类都受到了影响,不仅品牌方赚不到钱,消费者更是开始对市场上凉茶产品的质量产生质疑。于是,进入2018年,加多宝主动退出“价格战”,试图主导国内凉茶市场的价格,回归商业本质的同时,重新教育市场。

不过,李春林坦言,退出“价格战”是一张未知的牌,在作出这个决策前,公司管理层、运营团队、客户等,都经历过一段“纠结期”:究竟要不要出这张牌?

“好在打了几年‘价格战’后,加多宝已经摸清了竞争对手的底牌,一箱凉茶的成本是多少、底价应该控制在什么范围内、到底有没有钱赚等,我们都很清楚。”李春林称,从另一种角度来看,没有人希望打“价格战”。

“所以,只要加多宝坚持退出‘价格战’,对方肯定会往我们给出的价格靠,要么价格和我们一样,要么比我们低2-3块钱。最终的局面一定是这样的。”李春林讲道。

如此一来,加多宝便又多了几分信心,也更加坚定了退出“价格战”的决心。据了解,前段时间,加多宝已经在全国市场进行统一恢复性提价,一箱加多宝的价格较之前提高了6元钱。

“对于经销商来说,只有恢复性提价后,才能保证他们的利润,从而保证市场的投入以及品牌的正常维护。否则,在自杀式的‘价格战’下,谁都看不到希望。”李春林表示,加多宝进行战略调整后,整个凉茶品类明显回暖,客户、渠道、销售网络等各个方面的信心都在逐渐回归。

李春林告诉中新经纬,加多宝作为中国凉茶领导品牌,需要主动做出调整,这样才能促使整个凉茶市场的竞争回归理性,保证行业的良性发展,让市场参与者看到新的希望。

调整营销模式,推进产品升级

除退出“价格战”外,加多宝对原有营销模式及经销体系也做出了较大调整。

李春林介绍,新战略提出后,加多宝将全国市场分为六大利润中心,组建六大事业部。“在加多宝总部统一的营销方向下,每个事业部都要根据自身市场特性,因地制宜地拿出相应的经营方略。同时,对这六大事业部设置双项考核,既要完成销量,又要完成经营利润目标。”

既要对销量负责,又要对经营利润负责的双项考核标准,让加多宝各个事业部的管理者找到了当老板的感觉。“这样一来,公司总部管理起来就变得容易多了,只要增加利润考核这一点,在开源节流方面,他们会做得比我更到位。”李春林对中新经纬客户端(微信公众号:jwview)说。

值得一提的是,早些年,李春林一手打造了加多宝的分销体系,在业内颇具竞争力,李春林甚至被称为营销天才,在业内声名鹊起。不过,李春林坦言,在互联网及新零售时代,原有的传统渠道正在面临着较大挑战。

“以前,凡是做快消的,85%以上的生意都是来自传统渠道,但是近些年,电商凭借较低的产品价格及营销成本,对实体门店带来了非常大的冲击。”在李春林看来,过去通路精耕的模式已经不再适应整个快消行业,企业应主动拥抱新零售,借势新通路。

他举例,加多宝成立了新零售部门,凡是能够通过新零售做到的渠道服务与渗透,公司就不再考虑投入人力去做,“我们的团队就只在主流传统渠道及新市场进行重点布局,同时管理好电商。”

李春林认为,在借势新通路的过程中,线上、线下必须要统一价格,“线上渠道要通过价值营销以及服务取胜,不能在价格方面与传统渠道竞争。与此同时,传统门店与线上平台要形成无缝衔接,比如,在线上平台下单一罐加多宝,那么我在线下门店也能拿到产品。”

不仅营销模式与时俱进,加多宝在产品升级方面也始终走在行业前端。据李春林介绍,基于消费者趋于年轻化,加多宝正在培育几款新的凉茶品类,“在‘预防上火’这个大的定位下,加多宝正在尝试细分出几款更加适合年轻人喝的凉茶,同时,在产品包装上,公司也在做进一步改良升级。”

李春林说,在很多消费的认知中,加多宝就只有一款产品,即红罐或金罐凉茶,“这个认知是不全面的。加多宝作为一个品牌,接下来还会推出不同的产品。”

采访中,他拿出一摞设计稿,神采飞扬地对中新经纬客户端记者逐一展示。“这些都是我们经过反复研究论证的新包装的设计图,在沿袭了加多宝传统的红色和金色设计元素的基础上,进行了更加年轻化、时尚化的创新。”据李春林透露,加多宝即将推出针对年轻消费者的新产品,不仅在包装设计上有所创新,甚至口味上也会不同以往。

近两个小时的采访中,李春林不仅耐心地向记者阐释了加多宝的新战略,对于记者提出的很多舆论热点问题也都毫不避讳一一作答。采访结束时已是午饭时间,李春林热情地邀请记者一同去加多宝的食堂就餐。

作为一家凉茶巨头企业,加多宝的食堂在记者看来与其盛名颇为“不符”。不但设施简单,只有像路边店一样的餐桌餐椅,甚至连打饭的窗口和菜的样式都选择有限。李春林和记者一起排队打菜,但实际上排队打的只是一个荤菜,其余两个素菜和米饭自取,一顿午餐朴素而实惠。然而,记者看到不仅普通员工在这里就餐,连党委书记等一众高管也都在座。面对记者的疑问,李春林边用餐边对记者说:“以前在这个食堂的二楼还有一个经理食堂,高管平时是在二楼用餐。但是今年3月份以后,我们要求公司管理层要深入员工一线,不能搞特殊化。现在公司上下都在这个餐厅用餐,虽然简单但也卫生。经理食堂已经停用了。”

不管是取消经理食堂,还是将IT管理与数据处理团队从300多人精简为6个人,这些细节不仅体现了一个管理者的成本意识、大局意识,更凸显了这位加多宝新掌门人对务实和高效的追求。或许,每一家成功的企业都要经历这种从仰望星空到脚踏实地的过程。在李春林的带领下,加多宝这个缔造了中国快消品牌传奇的神奇品牌,已经重新出发,二次创业,向着更高的目标迈进。

关于部分热点问题的回应

问:针对目前市场质疑的加多宝业绩和现金流问题,真实的情况是怎样的?

李春林:加多宝此前经历的几场‘战役’,包括换品牌、换包装,每一场对我们来说都是灭顶之灾,但加多宝挺过来了。加多宝所花的每一分钱,都是自己辛辛苦苦挣来的血汗钱。加之当前国内企业的流动性均相对较紧,加多宝的现金流出现短暂紧张,我认为是比较正常的,不紧张反倒不正常了呢!但我们及时采取了各种开源节流、提质增效的措施,市场信心得到了很大提振,现金流正逐步趋于正常。

关于加多宝的业绩,中弘股份此前披露的数据,与加多宝的实际情况严重不符,对此我们已经发布声明公告了。具体的财务数据,我们以后会在审计结束后,在适当的时间向大家公布。

问:与中粮包装的矛盾是否已经解决?

李春林:8月份以来,中粮已经逐步恢复对加多宝供罐。加多宝与中粮是20多年的战略合作伙伴,这20多年来,相互成就、共历风雨,这两个企业的关系是不会走到“相互伤害”的不利地步。之前的供罐存在紧张,主要是因为今年正值世界杯年,各大啤酒厂商的供货需求量非常大;其次,与中粮过程合作存在的分歧还未处理好,导致供应不太正常,影响了红罐铺货的节奏。至于双方存在的分歧,我希望双方高层还是要坐下来再谈,达成共识,把分歧管理好,在合作中实现双赢。目前我已经看到了一些积极信号,对最终取得双赢很有信心。

在加多宝新战略的实施过程中,如果要引进战略合作伙伴,中粮一定是首选。

问:加多宝新战略提到“开源节流”,这是否意味着企业在品牌宣传上的投入会减少?

李春林:加多宝是一个以品牌为驱动的企业,从这个角度上说,我们在品牌上的投入一定不会减少。至于如何投,是传统媒体多一些,还是互联网媒体多一些?具体的投放组合,我们还在进一步探索中。不过,在品牌方面,我们一定是保持增量。

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