(原标题:“小地方”来的沃尔沃大中华区总经理陈立哲:)
在写沃尔沃汽车集团大中华区销售公司总经理陈立哲之前,《证券日报》记者不由自主想到陈立哲的“伯乐”沃尔沃全球高级副总裁和亚太区总裁兼CEO袁小林。记得2010年李书福在北京宣布吉利收购沃尔沃成功之时,袁小林告诉记者:“李书福给我证明自己的机会,对于任何人来说,收购沃尔沃这么大的并购事件都足以一生自豪。”
也正是7年前,记者从袁小林那里听来了“三个留人哲学”:事业留人、待遇留人、感情留人。李书福对袁小林有知遇之恩,恰如袁小林破格重用陈立哲,一个已名满世界,一个已为中国汽车人所知。陈立哲说:“我一直想赶紧把事情做好,希望能够对知遇之恩有一个回报,但还在努力,还没有完全做好,我相信在目前,向上发展的态势很好”。
在来中国大陆之前,陈立哲所负责的沃尔沃中国台湾地区市场年销量最高为5000辆,而他现在所要面对的是2800万辆的整个中国汽车市场,压力也会随之而来。
好在袁小林有识人之明,来大陆仅1年4个月的陈立哲用时间换空间,每天忙到深夜,他笑说“到屋里就想爬回床上睡觉”。付出终有回报,今年前三季度,沃尔沃实现在华销量82341辆,同比增长近三成,是去年增幅近三倍。
谈起职业生涯的期望,五十几岁的陈立哲不免英雄气短,沃尔沃会是他的最后一站,他打算用时间上的“快准狠”来缩短与竞争对手的差距。他希望能够实现股东方满意、经销商满意、供应商满意、员工满意,家人满意这五个满意的目标。
沃尔沃活化石
陈立哲对自己的认知很深,他说自己从来就不是一个聪明的人。高考后去拿大学录取通知书的时候,班主任竟然不相信有他的名字,记者能感知到青少年时代求学不平坦的经历,对陈立哲影响深远,也造就了他敢于拼、勤于拼的职业习惯。
在2005年加入中国台湾地区沃尔沃之前的两年里,陈立哲负责路虎品牌在台湾地区市场的开拓,仅用两年时间路虎在台湾地区销量由100辆升至500辆,规模虽小,却增幅惊人。他笑称:“我是沃尔沃的活化石,2005年就去沃尔沃了,看重的就是沃尔沃预算比路虎高很多,这样做事的格局就大了。”
但更深层次的原因,恰如陈立哲所言,一是沃尔沃就像灰姑娘,沃尔沃人对产品安全、环保的执著就如信仰般,与信仰相抵触,宁可亏钱也不让步,这也使沃尔沃遭受很多挫折;二是沃尔沃作为一个拥有90多年历史的车企,制度不如奔驰、宝马完善,陈立哲的加入能够帮它创造这个制度。
“它的产品被各位认识,我还有机会主导它的发展和运作,我觉得这是一种幸福;在沃尔沃这样一个品牌,有机会协助它留下历史印记,我觉得作为一个汽车人,我很充实。”陈立哲说。
在台湾地区沃尔沃时,陈立哲发明了“积德”营销话术:“只要你的客人买了沃尔沃汽车,你就保护了他的全家,你就是在积德,你得让销售觉得我至少卖沃尔沃有尊严,会越走越好。”
当2009年福特打算卖掉沃尔沃的时候,曾将沃尔沃一季度后的预算砍掉75%,缺少预算怎么卖车?陈立哲发明了标识销售法:“沃尔沃车有很多好东西是根本看不见,我就把故事写下来,印刷了很多漂亮的制作物,不用销售顾问,客人自己看完就觉得要买。”
从2009年到陈立哲离开台湾地区沃尔沃,沃尔沃在当地取得了连年平均销售增长40%的业绩。“我居然做出了5000辆的业绩,回到它的最高峰8000辆水平的三分之二,沃尔沃当时在台湾地区仅剩下奔驰、宝马、雷克萨斯三家豪华品牌是其对手,所以我要先赢雷克萨斯。”陈立哲说。
与经销商交心
还没等到陈立哲对雷克萨斯发起攻击,袁小林约他在中国香港地区见了一面,不久他被调往中国大陆担任沃尔沃汽车中国销售公司总经理。“我很钦佩小林总,他对我非常好,但是我心里一直有一个问号,他怎么敢赌这么大让我来大陆?就算我很成功,也不代表我能够帮他把全球最重要的市场改变。”陈立哲向《证券日报》记者表示。
对于陈立哲来说,要对中国大陆汽车市场了解,就要对这片土地上的消费行为、文化习惯都要有很清楚的认知才行。陈立哲告诉记者:“沃尔沃在中国大陆分五个大区,每一个大区的销售主力车型、用车习惯也不尽相同,一款新车上市,最快有反应的是南区,南区消费者对于尝新似乎有比较大的一个冲动,所以新车在南区提车比较快;北区是沃尔沃最稳定的,一阶一阶向上走;东区的经销商特别精明;西区经销商非常直率,很好客”。
除了各个大区消费行为不一样,陈立哲还要过中国大陆“酒文化”关。“我刚来的时候其实状况不太好,第一次要跟他们交心的时候真的喝了不少酒。”陈立哲说,喝酒后,经销商们会跟他说实话“你得帮帮我”,喝到位了,经销商们会拉着他很直率说“我真的开始赚钱了”。
近年来,豪华车厂商与经销商之间因为商务政策意见不一致,往往闹的非常不愉快。在今年7月份,由陈立哲组织的第一次投资人会议,他清晰的说明白了三、四季度如何运营。“过去大家可能都在博弈,经销商也不想买,也不想冲,我们真的很努力在把这个东西讲清楚,包括要投入多少钱,怎么样做促销等等。”陈立哲对记者说,听完这些话经销商里面对沃尔沃批评最严格的那个站起来:“你这个是有道理的,我们相信你,我们跟着你走、”那一刻他差点热泪盈眶,此前他是被骂到热泪盈眶,而这次是感动到热泪盈眶。
与员工同心
对外与经销商交心,对内与员工同心。陈立哲告诉《证券日报》记者,在沃尔沃S90上市后,为更好提升员工对S90的关注度,他强制所有跟他级别差不多或者比他级别低的管理层都换S90。沃尔沃汽车集团亚太区企业传播总监倪旅泉向记者证实:“我现在就跟陈总的车是一样的。”
陈立哲说:“我用理性逻辑来看待同仁提给我的想法和案子,我给他们做更完整的指导,我仰赖我的团队,但是我做的最多的地方是内部结构的一个转型”。
在发现沃尔沃渠道发展过快时,陈立哲做了修正,并做了包括汇报系统上面的调整;在发现营销与支持结构有冲突,他从内部改变开始,内部改变影响到经销商的体制和环境,再加上对团队的信任,整个系统才能够成功。
“我们也做了一些内部换岗,不一样的老板和不一样的团队、不一样的人会产生怎么样的效果。外面看沃尔沃乱糟糟,但从里面来看,我觉得这种年轻和澎湃的精神越来越明显。”这可能是陈立哲唯一一次对今年以来沃尔沃人事变动频繁做的回应。
不可否认,“外来户”陈立哲每一次决策背后都站着袁小林。陈立哲来到沃尔沃大中华区的1年4个月,每一个月销量的起落,每一次人事的变动,由此带来的每一次外界的质疑,陈立哲可谓是如履薄冰。如果袁小林不是一位定力足够深的“伯乐”,谁能护其周全呢?