海航酒店国际市场布局整合难题待解

（原标题：海航酒店国际市场布局整合难题待解）

65亿美元收购希尔顿全球酒店集团控股有限公司（以下简称“希尔顿”）25%的股权，停不下来的收购让海航酒店成为全球酒店新势力中不可小觑的力量。

收购全球酒店巨头希尔顿，收购卡尔森酒店集团，收购欧洲NH酒店集团……一系列在业界看来疯狂的收购让海航迅速在全球形成酒店产业布局。

在酒店资产迅速做大的同时，海航酒店的整合也存在隐忧。被收购酒店集团之间的网络和整合并没有看到实际动作，相反，因为同业竞争，海航对卡尔森酒店集团的收购还引起NH酒店集团的强烈反对。海航酒店资产如何整合？如何避免相互竞争？业内人士认为，跑马圈地的收购之后，海航酒店如何整合这些酒店才是最大的挑战。

海外扩张酒店板块

梳理近年来海航酒店板块的布局，频频出手收购成为主要扩张手段。

10月24日，海航集团宣布，豪掷65亿美元，收购黑石集团持有的希尔顿约25%的股权。这是海航继在今年三月份全资收购卡尔森酒店之后在酒店领域的又一次出手。此前，海航收购了西班牙NH酒店集团29.5%的股权，成为欧洲第三大酒店集团NH第一大股东；参股美国红狮酒店集团、南非Tsogo Sun酒店集团；此外，收购大溪地希尔顿酒店和瑞吉酒店。

在酒店领域，海航集团并非新手。海航酒店集团成立于1997年，隶属于海航旅业旗下，在投资希尔顿之前，通过自建和投资收购，海航酒店旗下已经拥有了包括高端奢华酒店、商务酒店、度假酒店、快捷酒店、产权酒店等多个酒店品牌。

海航酒店自建品牌包括“唐拉雅秀”系列酒店和海航酒店。唐拉雅秀是海航酒店2008年推出的品牌，致力于打造富有东方文化内涵的酒店品牌，目标是将来发展到全球，成为中国客人出行首选酒店。目前唐拉雅秀品牌在国内已经签约了近30家星级酒店。

收购希尔顿显然寄托了海航酒店的更大野心。希尔顿是目前全球最大的酒店管理集团之一，旗下拥有华尔道夫、希尔顿等13个酒店品牌。数据显示，希尔顿目前在全球104个国家和地区拥有4700多家酒店、度假村和分时度假酒店，总计超过77万间客房。

“无论海航还是希尔顿，双方将可以在市场、资源、品牌、管理等各方面强强联合，产生极大的协同效应，获得盈利和估值的提升。”海航方面表示，希尔顿的加入，其旗下约5500万忠实会员将有可能成为海航旗下航空、旅游业务的潜在客户；海航在国内深厚的产业和资本关系网络，可以成为希尔顿在华拓展业务的重要资源。

但在华美酒店顾问机构首席知识官赵焕焱看来，海航对希尔顿的收购仍然只是财务投资，没有品牌资格。记者注意到，海航方面也强调投资希尔顿酒店，仅以25%的股权成为股东，不参与希尔顿酒店的经营管理，也不存在同业竞争的风险。因此，所谓的协同和强强联合只是官方的辞令而已。

协同效应难以显现

在业内人士看来，海航是资本的玩家，在资产收购方面不缺乏眼光和魄力，但是具体到产业的整合却往往难以下沉。

上海盈蝶酒店管理咨询有限公司 CEO胡升阳对本报记者表示：“酒店收购有两种，一种是资本层面股权收购，看的是投资回报率；另外一种是产业层面，比如说高端酒店收购中低端酒店品牌，形成产业互补。而海航对希尔顿的收购，还是从资本层面考量，不是从产业经营层面，不控股，在产业上不存在互补，未来在协同上存在难度。”

从海航的并购逻辑来看，并购酒店资产是在航空产业链上的延伸。海航酒店董事长兼CEO白海波在接受媒体采访时曾概括了海航的“机+酒”战略，“我们海航的飞机飞到哪，海航的酒店就要开到哪”，航空客源是海航酒店相比其他酒店品牌的一大优势，可以依托海航旗下控股各家航空公司为其带来充足的客流。

酒店资产之间的整合并非那么容易。赵焕焱对比了万豪收购喜来登和海航收购希尔顿后认为，万豪是整体收购，完整收购了其中拥有不动产的酒店资产。万豪收购实现了规模经营，后台系统可以共享，节约了经营成本，客户资源可以整合。而海航是财务投资，仅仅是收购股权，视同于购买股票，没有收购任何不动产，只是投资多元化，与自身经营无关。在这种情况下，即便海航想进行产业协同、品牌规划，也很难做到有效整合。

这在海航之前的收购中也能看到先例，从并购的效果来看，并没有在具体业务上体现出作用，反而造成了冲突。此前，海航集团全资收购的卡尔森酒店与NH酒店在德国和比利时等市场存在竞争和利益冲突关系，这一收购遭到NH酒店的强烈反对，NH酒店在年度股东大会上通过决议，罢免其最大股东海航集团任命的四位董事。

定位于中高端的NH酒店集团是欧洲第三大商务酒店集团，与卡尔森酒店在德国、比利时等欧洲很多市场存在竞争关系。2013年，海航以2.34亿欧元收购NH酒店20%的股份，之后在2013年11月、2014年4月两次增购股份，成为其第一大股东，并获得在NH酒店的四个董事席位。

据悉，海航集团已经向马德里当地的法庭提出上诉，要求公司收回 NH 酒店集团董事会在6月通过的驱逐四位海航集团指任的董事会成员的决议。目前这一事态仍未得到很好的解决。11月23日，本报记者就此致函海航酒店方面，尚未得到明确回复。

管理和团队仍是扩张短板

从海航酒店目前的操作来看，其整合有两种尝试。一种是借助国外品牌经验将自己的酒店品牌走出去。比如，今年3月，布鲁塞尔唐拉雅秀酒店首次开业，成为海航第一家于海外开设的酒店。白海波曾表示，海航酒店正计划以布鲁塞尔唐拉雅秀酒店为开端，逐步拓宽海外市场，最终覆盖海南航空航线旅游目的地市场。

对此，胡升阳说：“国际品牌已经非常成熟了，海航一个新酒店品牌想要在海外立足非常困难，而且从客户需求来说，短时间内酒店网络有限，认知度低，达不到条件。”

海航的另一种尝试是与收购的国外酒店合作，将品牌引入中国。今年3月海航与NH集团正式宣布成立合资公司并在中国市场发展旗下中端和高端酒店品牌。NH酒店集团中国区执行董事马健龙透露，希望在未来的五年能够在中国拓展120~150家诺翰（NH Hotels）和诺翰精选酒店（NH Collection）。据了解，今年年底前将有两家NH酒店首先在海南开业。

赵焕焱认为，海航这是舍本逐末，既不可能获利，更不可能引进品牌获利。“中国是酒店投资的大国，但却是酒店管理的小国，把本土酒店管理公司的自有不动产交给外来品牌管理，出让了本地市场，付出了管理费，让外来品牌获利。当前首要任务是从酒店投资走向酒店管理。”

胡升阳认为，最根本的问题还是国内的团队，有了基础，品牌才能落地开花，而海航酒店并不具备强大的团队能力。“从大的布局上，酒店和旅游肯定是海航的大方向，但是现在要看酒店怎么切入。酒店管理公司培育时间比较长，慢工出细活，从海航的风格来看，它接受不了太慢的发展，希望速度要快。”