增线不增人，这个难题咋解决？

“企业管理，不是以低层次折腾员工为目的，而是要想方设法提高效率，实现生产高效安全、员工少干巧干。这应该是新形势下的一种企业文化自觉。” 在郑州铁路局南阳工务段采访时，段长张群法这样说。

这种文化追求，来源于现实压力。

2015年12月21日，宁(南京)西(西安)II线南阳段开通，随即，南阳工务段宁西线铁路维修里程由原有的315公里增加到631公里。这个段宁西线有6个线路车间43个工区，443名养路维修人员。II线开通后任务量增加了一倍，但人员编制却不会增加。增线不增人，这个难题该如何解决？

“这首先涉及一个理念：是按常规把人员沿铁路线满山‘撒出去’，让员工每天用十多个小时，在加班加点中用疲惫的状态去勉强维持原有的维修水平，还是重新构建生产组织，优化用工形式，运用科技手段集约化组织生产？”段党委书记陈华说。

彼时的生产组织，是以车间下属的工区为主，每个工区十来个人，沿铁路线分散在各个工点。按南阳西线路车间工区副工长熊向晖的话说，“每天发现翻浆、暗坑、钢轨高低不平等病害就立即去处理，天天有干不完的活。现在线路增加一倍，怎么能干完？”

而李家湾工区工长赵军甫则感慨另一种现象：“单线的时候工区管辖14公里，病害产生后人员撒网工作，前中后必须有现场防护员盯控，10个人是这样，20个人也是这样，严重浪费人力资源。”

有的工区、有的时间段人员严重短缺，而有时又严重浪费。问题出在哪里？

“就是各个工区每家一段各自为战，由于人员分散、工区又缺少大型设备和技术人员，大的病害一次往往整治不住需要多次重复，低水平低效率导致人员疲惫不堪。”调研时，多位一线工班长认为。

必须打破工区自行安排生产的格局，实行“大工队、小工区”，即在车间层面成立大工队。从车间下属的每个工区班组抽调一半左右的人力，集中到车间大工队，对全车间范围内的线路病害集中统一维修。每个工区剩下的四五个人，根据车间的指令，进行随时的小型病害整治。

铁路线路维修，只能利用天窗点时间，通俗讲即利用铁路调度指挥中心合力安排列车南北或东西方向单线的运行时间，调整出90到120分钟列车停开间隙，组织职工上线检修。天窗点时间十分紧张，如何科学高效利用天窗点达到高水平维修的目的？这个段在集中车间大部分人员成立大工队的基础上，又在寻找病害较为严重的路段、科学进行作业调度方面进行制度变革。

按照“让管理层复杂化、让操作层简单化”的工作理念，他们推行“车间指挥生产”，即在各个车间成立病害检查分析组，由车间主任组织设备质量分析，在车间指定一名管理干部任分析主管，安排1至2名业务骨干任质量分析员，根据分析结果制订病害整治计划并纳入问题库闭环管理，如此就提前做到了“心中有数”。大工队利用天窗点集中将病害较为严重的线路整段整段进行维修，一次到位，既节省时间，也节省了大量的人力。

为了降低员工劳动强度，南阳工务段千方百计安排大中型捣固车对线路进行机械捣固。质检科负责人张俊伟说，“想靠以往的多配人显然是不现实、不科学的，只能靠推进作业机具来提升作业效率，用有效的机控、技控科技手段来降低人力成本。”南阳综合维修车间党支部书记田明义介绍，“车间原有6台中型线路捣固车在作业，今年新配发的2台道岔捣固车也已经上道作业。”

此外，该段还启用了集“调度指挥、安全监控、现场作业”于一体的大数据分析平台，运用网络对讲机、视频执法仪、GPS定位等手段保障线路养护和维修质量，加快数字化工务建设。

对此种种变化，熊向晖道出了自己的体会：原来以为增线后工作量会翻番，现在看，“车间指挥生产”模式让工区省心了；仪器检测、车间人员集中修精准修提高了效率，也传授了劳动技能；机械化作业、数字化施工，让我们省力了，“再不用天天背着30多斤重的工具上线路了，还有时间在工区营地种菜浇花、打球上网了”。