外来的变革者：盘点平安银行前行长邵平这四年

（原标题：外来的变革者：盘点邵平这四年）

10月20日，平安银行董事会换届会议批准董事长孙建一和行长邵平的辞职申请。

平安集团副总经理谢永林被推选为新一届执行董事，平安银行原副行长胡跃飞接任行长。两人的任职资格还有待监管部门的核准，其中，谢永林的董事资格还需经过股东大会审议通过。此前，谢永林已被平安集团党委任命为平安银行党委书记。

担任行长一职4年之久的邵平将不在“平安系”继续担任任何职务，就此道别，结束他在这家A股编号为“000001”的商业银行的掌舵生涯。

邵平治下的4年，根据20日晚间发布的平安银行三季报，该行总资产是4年前的1.9倍，存款是4年前的2.6倍，今年前三季度的营业收入是2012年同期的2.8倍，非利息收入翻了5.5倍。

邵平离任后的去向尚不得而知，其去职的真正原因也是众说纷纭。知者不言，言者不知，妄下论断总是一件容易的事。近年来中国银行界高层的人事变动屡见不鲜，这些离任者的背影，也许正是一代银行家思考、探索、实践传统银行转型突围的缩影。而“后邵平时代”的平安银行将何去何从，也成为留给市场的悬念。

外来户的破与立

将时间的指针拨回到4年前的秋天，平安刚刚收购了原深发展银行，这是中国金融史上最大的“蛇吞象”式并购案。客观地说，当时的平安银行只是委身于股份制银行的“第三梯队”。

邵平曾在一次采访中对上证报记者说：“我刚来的时候，大家还很迷茫和困惑，好多事情还需要统一思想。”知情人士透露，从民生银行“空降”平安银行的邵平在第一次与核心团队的见面会上发表了慷慨激昂的演说，其间被20余次掌声打断。

邵平总挂在嘴边的一句话是，团队的观念转变了、士气提高了，业绩才能上去，“做正确的事，比把事做正确更重要”。他上任不久，平安银行5年发展规划出炉，其核心逻辑是把老平安银行的“产品驱动、部门驱动”变革为“客户驱动、市场驱动”。有平安银行员工向记者回忆说，这是他第一次看到了公司、零售、投行、同业“四轮驱动”发展战略的说法。新平安银行的章法就此成型。

除了业务，重叠的机构、部门和人员也是两家银行合并后的痛点。一位经历过整合的员工后来回忆道：“机构和团队整合很难，并购后两行的高管团队加起来就超过20人，处理不好很容易军心涣散。”

邵平的做法是，中后台部门做减法，前台及业务单元做加法。将总行一级部门由原来的79个精简至52个，总行管理部门压缩至38个。

这一做法可谓快刀斩乱麻，但浸淫银行业多年的邵平也深谙“柔术”。当时，所有因为整合后新架构需要而“腾位子”的老中层干部们，待遇都基本得以保留。

先破而后立。完成了规模庞大的组织架构调整后，邵平引入“两率”考核，打破“大锅饭”，按绩取酬，多劳多得。这让平安银行的所有经营单位看到了眼前的“大饼”，生产力因此得以解放。

银行家的转与变

事业部制改革，是邵平任上绕不开的一笔。邵平的老东家民生银行在中国银行业内首创事业部制，近年来却有退守之举。

国际上主流的商业银行，如花旗、汇丰、荷兰银行等，无一例外地采取了事业部制的组织模式，但这一模式在中国是否适用却一直饱受争议。

邵平没有照搬国内外银行既有的事业部制模式，而是根据自身的实际情况创设了行业事业部、产品事业部、平台事业部三种模式。事实证明，事业部成为全行的重要增长点。该行2016年半年报披露，行业事业部存款余额2302亿元，贷款余额3008亿元，管理资产余额6910亿元。

一位亲历事业部制改革的平安银行员工向上证报记者表示：“事业部制对平安银行的意义，是通过业务单元的重新划分，实现了企业内部的二次创业，借此激发活力。”

据平安银行内部人士介绍，不久前该行推行了事业部制的新一轮改革，而这次“深改”的出发点与核心之一，就是进一步激发事业部与分行两方面的活力，以达到双赢的目的。

分行的转型也在推进。邵平曾对上证报记者强调，分行的关键是在当地作出差异化的经营模式。有些分行在当地原本是第三梯队，现在都是第一梯队了。但凡新的分行开业，邵平几乎都会亲临现场。

理顺了事业部与分行的关系后，其结果是全产业链的发展模式。邵平曾在接受采访时指出，以往一家企业要与全国各地不同的分行打交道，现在事业部直接对接核心客户，几个分行联动跟进。有一家企业在6个省同时有产业，过去一笔业务没有半年搞不定，现在一个月全解决。

离去者的成与憾

数据能说明很多问题，但很多变化却也无法通过数据体现。一位在“平深整合”之前就已入行的老平安人不无感慨地向记者表示：“以前在市场上地位不高，愿意跳槽来这儿的人也不多。但这几年明显不一样了，我们做了很多以前想都不敢想的业务，在许多领域我们的产品都是领先的，员工的自信心和精神面貌上去了，去和客户谈的时候底气足了很多。这两年从大行、优秀的股份制银行甚至国际先进银行跳槽来的人也非常多。”

进度错位下的时间之痛，让邵平与他的团队深感无奈。众所周知，马明哲和平安集团为旗下平安银行设定的最终定位，是成为一家优秀的零售银行。2013年初，平安银行提出了“三步走”战略，即5年内以对公业务为主，零售业务打好基础；5至8年，对公和零售并重；8年以后，以零售业务为主。

但零售金融中长周期培育的基本特征，与平安集团给予的有限时间窗口之间，必然存在着难以调和的错配，更何况邵平接手平安银行时必须首要解决的是“平深合并”背景下整合融合和生存立命的任务。邵平的离去，也正暗合了马明哲为平安银行设定的“三步走”战略中即将到来的换挡窗口。

也许更让邵平个人无奈的，是自然规律下的时间之痛。有邵平身边的工作人员这样向记者描述他的生活：赶早班飞机，一下飞机就接踵拜访省市领导；下午见客户走基层，考察市场；晚上与分行团队头脑风暴。从早忙到晚，几乎是工作常态。显然，对临近耳顺之年的邵平而言，身体已不允许他多年持续地高强度透支。

就在邵平即将交棒的前几天，平安银行公告其新核心系统“腾龙”成功上线，实现了单日交易处理笔数千万级向亿级的飞跃，率先迈进银行核心业务系统4.0时代。这或许是邵平和他的团队留给平安银行的最后礼物。

孙、邵离去后，谢永林和胡跃飞将分别接任董事长和行长的职务。谢永林今年47岁，年富力强，熟悉零售业务；胡跃飞1990年即加入深发展，是行内的“骨灰级”高管。有了邵平打下的根基，沿着“三步走”战略，相信谢永林和胡跃飞这对搭档能将平安银行带上新的高度。