[摘要：海尔模式变革，其出发点就是要为海尔这样巨无霸型企业寻找到一条终极生路，从模式端彻底解决困扰大企业生存的病症。在张瑞敏的逻辑里，基于“人单合一”的模式变革，是解决一切“大企业病”的终极方案。真正有价值的观点不是对海尔变革一味迎逢，而是和张瑞敏乃至海尔一起深度思考。在我看来，一个出色的模式一定经得起各方拷问，否则就不是一个出色的模式。]
原标题：亦观察：No.685 深度思考：海尔模式只能成为个案吗？
前不久，华为、乐视发生了一场引人瞩目的论战。
4月10日，乐视创始人贾跃亭，在一封题为《从博傻到硬件免费：414约你进入生态消费时代》的信件中称，工业时代企业几乎掌控了一切，特别是S、H、I、V、0等硬件企业利用、甚至不惜透支消费者信任和期待，用“博傻”式消费诱导不够理性的用户为品牌、渠道、硬件支付天量溢价。其中“H”暗指华为。
贾跃亭观点旋即遭遇华为高层反击,其轮值CEO称：1、商业模式只解决方向问题，并不是护城河，是低层次创新；2、长远战略/真正创新来自核心技术投入和基础研究，顶尖互联网公司都是一流技术公司；3、中国互联网大佬为何睡不好觉？大多都是模式创新，技术创新少，战略靠赌，新业务靠谁更早抄/谁更拼/谁有钱烧。
两方观点针锋相对。
我为这场论战叫好，在我看来，真理越辩越明，有助于人们对包括商业模式创新在内的管理模式创新进行深度思考。
显然，思考管理模式创新，绕不开一个企业，那就是中国乃至全球经营模式变革的领跑者海尔。
敢于让渡权力，是复制海尔模式的前提
伦敦商学院教授加里•哈默说，如何让大企业变得更有激情、更有创造力，适应性更强，这不是某个企业的问题，是一个全球性问题。
2016年2月17日—19日，加里•哈默再次来到海尔集团进行调研。
据说，在海尔创牌大楼，你每天都能看到各种各样前来参观的人，有加里•哈默这样的专家学者，更有EMBA总裁班学员、企业家，他们来到海尔只有一个目的：学习、观摩海尔管理模式。
有趣的是，专家回去后写成了商学院教案，而大多数参观者在一番唏嘘感叹之后不了了之。
因此有人说，“海尔模式你学不了”。
海尔给出的解释是，在最关键一点“放权”这一点，你没做到。
张瑞敏说：很多企业来了后，觉得听起来很好，但根本没法做，关键在于领导者很难做到把权力全部让渡给部下。
张瑞敏分析认为，“不愿放权”，是因为舍不得放权，放了权自己什么都不是；“不敢放权”，是因为一放就乱；“不会放权”，是不知道怎么把权力逐步下放。
如果说敢于并舍得让渡权力是海尔模式创新的前提，则意味着海尔模式很难在中国推广。须知在中国，最难让人放下的就是权力——从上到下，从企业到社会，无不如此。
于是问题来了：如果一个模式不能被更多企业复制使用，那么这个模式的社会价值怎么体现出来？
把大企业变成小公司，把“把航母变成联合舰队”
为什么一个企业一旦成长为大公司立马就失去了原有的灵动性与创造力？这是很多大企业都在苦苦思索的问题。
哈默注意到，很多在硅谷创业的企业，当他们还是小公司时，充满活力；一旦成长为大公司，创新就会变得十分艰难。他举了两个例子：美国晨星公司，全球最大番茄酱制造商，只有150人。全球增长最快的游戏公司supercell，税前利润15亿美金，只有69人，一半人是搞研发的。
哈默说，“如何让大企业变得更有激情、更有创造力，适应性更强，这不是某个企业的问题，这是一个全球性问题。”
张瑞敏给出了他的答案：拆分，把大公司拆分成若干小公司，“把航母变成联合舰队”。
海尔模式变革，其出发点就是要为海尔这样巨无霸型企业寻找到一条终极生路，从模式端彻底解决困扰大企业生存的病症。在张瑞敏的逻辑里，基于“人单合一”的模式变革，是解决一切“大企业病”的终极方案。
拆分，就意味着独立创业。于是有人提出一个问题：如果我自己能做得很好，我为什么要把自己的公司放在海尔的平台上呢？这的确是个问题。
为什么海尔模式在西方“叫好不叫座”？
仔细研究海尔管理模式，你会发现有一个显著特点：在新模式之下，企业即“平台”经营管理成本大幅降低了，但是这部分成本并没有消失，而是转移到了小微公司层面，我称之为“成本转移”或“风险下移”。当然，成本转移的同时激发了小微公司的内在驱动力。
这么看来你会发现，海尔管理模式变革和当年小岗村发起的“联产承包责任制”十分相似。小岗村因此而写入中国现代史，海尔会因此而写入世界管理史吗？
但是，并非每一个人都适合创业。著名管理学家、美国密歇根大学教授戴维•尤里奇也说：有些人根本不适合成为创客，他只能当一个执行者。
这是海尔式变革伴随人员大量流失的原因。2013、2014年，海尔集团连续出现大量减员——当然，这未必不是海尔希望看到的，变革就是一个瘦身的过程。
因为多数管理者“恋栈”的原因，海尔模式很难在国内推行。因此，到海尔参观者众，但像海尔这么大力度推行变革的企业至今找不到第二个。
那么在国际上呢？
实施海尔式变革，必须首先打碎传统科层制组织结构，拆分成许多小微公司，将公司发工资变成“用户付薪”，必然伴随着大量减员。可以想象，在工会组织强大的西方企业，海尔式变革一开始就将遭遇工会组织的顽强抵制，尤其在那些高福利国家。
事实的确如此。张瑞敏说，他接触到的许多美国大企业的老板对他说，你这个方法是不错，但是我们现在很难改变。为什么呢？第一，受到华尔街压力，对华尔街有利润承诺必须实现；第二，把企业解构之后，几十万人怎么办？这是一个非常大的问题。美国企业家担心的第二个问题，正是来源于工会组织乃至地方政府的压力。
海尔模式变革，还在路上
哈默曾经问海尔轮值总裁梁海山一个问题：海尔模式创新的优势是否在和惠而浦竞争中体现出来？梁海山的回答是，这种探索并没有完全达到目的，有的小微做的好，有的做的不好，改革的成效最终表现在市场竞争力上是有一个过程。
也就是说，现在断言海尔模式变革已经成功为时尚早。
不过，从业绩层面看，海尔模式变革的效果正在显现。海尔官方发布的稿件透露：2015年，海尔集团实现全球营业额1887亿元，同比下降6%；实现利润180亿元，同比增长20%。线上交易额从2014年的548亿元猛增至1557亿元。
放在形势严峻的2015年背景之下看，这个成绩还是很不错的。
不过，围绕海尔变革的疑问还有很多很多，在我看来，这一切问题没有找到答案之前，海尔变革仍在路上，而不是已经到达终点。
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作者为家电行业资深观察家、财经专栏撰稿人
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作者：刘步尘
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