民营银行起步：生不逢时 还是生逢其时？

马蔚华：银行小，同样吸收存款，你的利率比别的银行高。要保证一定的利差，要赚钱，就把贷款体系也要提高，会出现逆向选择。小银行单一网点，边际效益比较小，成本比较高。另外，小银行招人要付出比别人更高的工资等等。我觉得这是小银行现在遇到的考验，从这个意义上说生不逢时。我去年这五家小银行都去过，他们在这样的形势下仍然坚定不移的往前走，他们遇到很多困难。

我总结一点，立足本地，聚焦普惠，存异求新、经钻细透。总而言之，小银行不要有大银行的雄心壮志，还是针对区域特点。有什么好处？因为他的客户就是小企业，对小企业了解很深刻，不必要进行那么多的调查就可以把握风险，就可以了解文化。

你的产品非常契合他的需求，借助互联网、同业，把业务做透。不光是存贷款、把服务结算、财富管理全做透，精耕细作，所以必须立足小、立足本地、立足于创新、差异化才会有出路。两个互联网银行觉得他们是最理想的状态，我觉得他们有一个重大的问题没解决，央行没有开辟网上开户的许可不知道能不能作大，如果不能做到就是有牌照的互联网技术公司。

蔡明忠：台湾开放银行将近25年了，台湾从国民政府迁到台湾以后，金融银行都是封闭的。台湾开放25年以后，当时一窝蜂，16家新的民营银行开放，到现在各位知道只存在几家？完整存在只剩下5家，其他经过金融风暴不是倒了，就是被人家收购或者合并了，所以一窝蜂的结果一般都是这样的下场。

我觉得大陆的开放环境跟台湾比较不一样，台湾因为地方小，新的民营银行刚成立的时候，每个人都要变成一个大银行，虽然刚刚成立，也希望有朝一日要变成大银行。台湾因为地域小，要建立网络比大陆的成本低很多。而且当时台湾开放的环境没有像现在互联网，还有马行长所说的新兴技术，可以帮助新的民营银行突破困境，提高和大银行的竞争性。

我同意马行长的说法，如果给大陆的民营银行建议，我建议他们找到自己的定位，而且应该从区域发展起来。马行长刚才讲到人才的问题，富邦刚刚开业的时候最头痛的事情就是找人，因为所有懂银行的专业人才当时都在国营体系里，他们是公务员，收入都有保障。到了民营银行，不知道银行会不会成功，捧着金饭豌不要，去捧着瓷饭碗，万一摔了怎么办？所以一定要诱以重利，给他很多的保障。

但找来的人不一定适合到竞争含量，台湾公营银行的时代最被垢病的就是服务，我相信大陆大银行给一般民众的印象也是这样，到了柜台看行员，每个人都给你晚娘的面孔，中午吃饭时间吃午饭比较重要，就任凭客户去排队吧。

现在排队都是抽号码，当时的排队柜员1、2、3、4、5、6，你排1，他排2，就像我们和飞机场一样，行员效率高不高，就变成听天由命了，他效率高你很快得到服务了，如果他效率不高，你隔壁排在你后面三个位置的人都得到服务了，你还在傻等。

民营银行开放以后对公营银行的服务带来很大的刺激。刚才主持人替大会不会有鲶鱼效应？我觉得大陆的民营银行应该努力扮演好鲶鱼的角色。鲶鱼从小而美的银行出发，不见得要发展成国际型的银行，鲶鱼也要有一天有志成为鲨鱼。

我想台湾的经验，或者其他国际市场的经验告诉我们，银行经过激烈的竞争以后，一定会有一个整并的时间。假设新的民营银行自己体制好，找到真正好的利机，在每个区域发展得身强体壮，说不定市场整并的时候可以出来承担整合者的角色，那时候鲶鱼也可以翻身作为鲨鱼。

主持人（陈坤耀）：谢谢蔡董事长。

吴小平：大家下午好，很高兴参加今天的论坛，我来的核心目的还是想来学习的，既然来学习，组委会给机会让我们分享一下民营银行的经验，我把一年以来的民营银行经验、体会，把我从国有银行、国有股份制银行到纯民营银行的心理历程跟大家做一个汇报。

民营银行生不逢时和生逢其时，我主张生逢其时，因为民营银行总有一天要生下来的。我在这里工作，特别感谢中央最高决策层在今天果断的决策下来，让前五家民营银行诞生了，后面会陆陆续续诞生一些民营银行。民营银行两个核心的有意义的地方，第一个问题至少纯民营资本来了，资本多元化，今后一起会激起一些活力。

在整个国家经济体制改革进程中，不管哪个行业，纯民营资本进入的时候都会给行业带来鲶鱼效应，给行业发展注入新的活力。第二个意义，这一次十八届三中全会提了一个概念，职业经理人，金融业要发展良好的职业经理人队伍的打造非常重要。我觉得至少民营银行的成立，为银行界提供了成为职业经理人更多的通道，或者说一个通道的选择，这对金融改革和下一步金融发展非常有意义。

为什么我认为更加生逢其时？除了中央领导集体和国家领导集体做出决策以外我有一个看法，大家对经济下行一直认为是民营银行生逢其时的情况，一是利差在收窄，不良资产在曝露，在去产能、去库存、去杠杆一系列因素的作用下，我们又面临着大量传统的商业银行的竞争，使我们的生存有更大地压力，发展面临着很多挑战。

有一点我们还是有发展机遇的，我们的GDP是6%-7%，10年以后GDP的发展速度还是这样吗？10年以后再生下来，环境好还是坏？民营银行不可能生存在过去高增长的梦想里，我们要面向未来。这个时机是国家经济增速比较高的时期，国家整体金融风险是可控的时期，国家产业结构调整，有很多结构调整机遇，有改革发展红利可以把握，所以我认为还是有机遇的，而且这个机遇是大家均等的。

第二个问题，民营企业是什么特色？包括金城银行怎么样？民营银行创立的时候，银监会给民营银行四个方面的定位，小存小贷、大存小贷，公存公贷和区域性存贷，这四个定位。第二，这五家民营银行分两家互联网性质的银行和三家传统性的银行，基本从渠道定位给了一个定位。创立的时候对股东有准入的要求，也做了一些安排，对治理结构提出了很高的要求。

这些东西决定了什么？决定了民营银行除了在银监会提出来的，我们自己申报的特色以外，我们要基于特色做实我们的差异化经营。 金城银行创立开业以后我们一直在思考一个问题，这个银行应该怎么经营？

从战略选择来讲。现在战略选择分两步，第一步是活下来，第二步是往前发展。活下来在2-3年，甚至5年是我们的核心，往后走要逐步做出特色。大家知道我们国家金融业改革开放将近30年，所有银行在成长过程中不是诞生那一天就形成了特色，而是经营过程中不断地有特色的。从某个产业链的经营变成全产品经营，然后是国际化经营。

他们开始的时候找一个领域生存下来我觉得我们也是这样。我们要通过一种方式，生成两个问题。还有跟未来新兴业务结合的问题上我们要做得比较好。原来在金城银行大家在网上一搜知道金城银行有产品定位，也有银行的定位，我们想做成互联网化的公司银行，探索在这里就不说了。

从真正的情况来看，实际经营情况我们和上海华瑞银行相比相对比较传统，我们的资产规模、盈利和客户结构，可以在网上查得到，还是比较相象的，下一步会做出特色。民营银行未来会有什么特色？一是互联网化，五家银行会有四家考虑互联网化的问题，其中两家是完全互联网化的银行，我们和华瑞一直在考虑互联网化的问题。

二是创新的推动，我们和华瑞在投贷联动，我们设计出四个投贷联动的产品，我们希望立足于京津冀基础设施建设。三是服务中小企业，四是我们在收费上比较优惠，定价上，特别存款定价偏高。另外服务速度比较快。

我们的效率，做投贷联动，其他大银行的决策流程比我们刚刚创立的民营银行要低一些，这既是我们的特色，有些东西是我们的长处。我们跟传统银行比还有不足的问题，比如说网点。二是人才，一将难求，普通性人才对我们来说是稀缺的，找到合适的人也很不容易。

三是基础管理体系要花3-5年才能夯实。不管是品牌管理、风险体系建设，包括系统建设，还包括文化融合。有一个重要的问题所有银行员工，我们银行来了30家金融机构，200个人来自30多家金融机构，重要的问题是文化融合。文化不融合，不同的银行文化会形成冲突的。所以这是我们薄弱的地方，我们下一步要消化。如果有鲶鱼的话，民营银行发展今后可能会形成鲶鱼效应。

打一个比喻，最近保险公司像华夏保险，有两家保险公司卖万能险的，花3年时候达到1500亿的规模，平安和泰康花了13-14年。就是一个产品，在大资管和互联网开放的平台支持下，他们用3年时间解决传统的寿险公司14年解决的问题。我不知道民营银行会不会有这样的发展态势或基于这样的产品发展，我知道同样有金融机构在这方面已经产生了鲶鱼效应。

朱韬：我来自上海华瑞银行，刚才听了几位嘉宾的精彩观点，包括主持人的要求，我听起来围绕三个问题。第一个问题是关于难和异，民营银行创业难不难的问题？我的回答很清楚。我跟吴行长补充一个观点，我认为任何企业的创业都是难的，有哪个行业的创业是不难的？所以民营银行初创期一定是举步维艰。资本金是小的，客户资源是弱的，人才招募是难的，品牌是新的，无一例外逻辑上都证明是难的，而且非常难。

这个过程也许是3、5年，也许10年都是创业期。但是我也非常赞同马行长说的，这个难又是相对的，看你用什么的视角看待。和1897年中国出现的第一家民营银行，中国通商银行的创业史相比，我们现在做民营银行会更难吗？跟80年代初蔡董事长率领的富邦在台湾的创业比，我们会更难吗？蔡主席长期监管农村商业银行这个行当，跟那么多农商行比，我们会更南吗？所以又是有机会的。

我们有很多独有的优势，刚才说小、快、轻、灵，小当然是缺点，同时也是优点，会更容易贴近市场、快速决策、高效转型，内生积极的创新，有很多优点。我们现在在人民币国际化和利率市场化的阶段是一个挑战，但同时就促使新创设的民营银行从生出来的第一天开始就能够树立起一个稳健的经营理念，差异化的经营思维，就能够把安全、风控放在一个比较重要的位置上，在人才的招募过程当中就会关注人才的多元化、综合化的组合方式。

所以也未必是一件坏事。总体而言，我个人觉得，我个人对民营银行的未来是充满信心的，我认为是中国有史以来创设新的最好历史时期，跟过去的任何时候相比。这既是一个充满挑战的时代，但又是一个机遇无限的时代。就像厉以宁老先生说的，微观的一年、一年的看，每年都是问题，但把视野放长一点，百年的看，民营银行刚刚起步，不可限量。而且这个情况不是对民营银行，对中国所有产业都是一样的。

所以进入到第二个问题，好与坏。不到一年下来经营情况怎么样？公开资料有很多显示，监管部门对民营银行有很多关心。华瑞经营情况怎么样？2015年1月份领到经营许可，3月份刚刚营业，2015年5月23日正式开业，到去年年末经营时间半年多。资产质量良好，目前没有不良资产，规模增长稳健，资产规模突破了200亿，盈利符合预期，收入水平符合预期，去年已经实现了盈亏平衡，品牌声誉逐步建立。

一年下来我们在整个的银行系统里，40多家银行给了400亿的授信。在上海银监局统计的银行新闻媒体报道里我们进入前十名，经营特色逐步形成，形成服务自贸改革、小微大众和创新。三大事业部，专注于资产管理为核心能力，帮助民营企业、实体经济建立跨境、跨市场、跨币种的资产管理能力。

以互联网金融事业部为主要载体，建立在线上服务小微大众的模式，以科创金融事业部为主体，投贷联动。还有线上生态金融为核心的科创金融的服务模式，整体来看，特色也逐步形成。这反映出中小银行的内生动力。

未来民营银行竞争格局大与小的问题，外资银行和中资银行之间是什么关系？我个人认为一个好的金融市场不是谁吃掉谁，谁战胜谁，这是一个共赢的、多赢的世界。一个森林里面一定是参天大树和小草共融共生。伦敦百年大银行和初创的银行一起成长着。未来一个好的中国金融市场一定也是这样，大银行发挥大银行的优势，在国际金融舞台和国家战略上发挥作用。

小金融机构发挥小金融机构的作用，在细分市场上特色化、差异化的提供服务，彼此配合、相互扶持、相互支持帮助。这就是生态金融好的体验，所有的监管、立法都应该鼓励这种状态的形成，不是一定走这条路还是那条路，还是搭建平台、创造环境，有利于金融机构、金融服务能够自主生长、自我约束，同时满足各色各样，千差万别的客户需求。

未来什么银行会死？不是大银行或者小银行这样的标准。对外凡是不能创造客户价值的银行是要死的，对内风险内控意识薄弱的会死。

我的基本观点就是这样，最后再补充一句话，我们这一代民营银行可能未来几十年还有一个很重要的任务，中国未来几十年的民营银行发展，除了探索差异化的经营模式以外还有一个很重要的模式，培养好的股东和金融资本，金融资本的培养有历史价值的。

中国民营资本经过30年已经有了一定的积累，我们还有一个很重要的历史任务，把中国的金融资本培养起来，这种培养需要政府监管，资本出资人和全体工作人员一起努力，这对中国金融业和国际竞争力是意义非常深远和巨大的，谢谢大家。

吴晓求（中国人民大学金融与证券研究所所长）：刚才四位，尤其马行长讲得非常好，我非常赞同。我的专项是研究资本市场，秘书处说希望我参加民营银行的讨论，我就来了。对我落说主要还是学习，听一听。在我看来先说一些大的，中国整个金融的架构应该是什么样的？我们先考虑这样的问题，以及未来的中国最应该注意什么？我们才可以慢慢找到一些答案。

先说中国的金融架构，当然银行占据着绝对的地位，资产规模银行类金融机构超过了200万亿的规模，在整个金融资产结构中占据达到了80%左右。

我在想未来的中国应该防范什么？我最近在研究金融危机史，研究金融危机史主要是起源于2015年的股市危机，未来的中国应该防范哪些危机？哪些是我们的底线？我们知道危机分四种形态，有货币危机、银行流动性危机，有债务危机。如果分开来看是四种形态，现实生活中会交织在一起。

在未来的中国一种危机都不出现，一种风险都不出现是不现实的，也是不可能的，我们不可能把所有风险全部覆盖掉，是做不到的。有些是可以容忍的，有些是底线。

从我已有的研究来看，我认为未来的中国首先不能出现货币危机，人民币没有信用的，这是第一道底线，必须要维持人民币的良好信用，因为未来人民币应该是国际性货币，对我们构筑现代金融渠道非常重要的作用。

第二个不能出现的危机，我个人认为是银行流动性危机，不能出现像人们排队取款取不出钱了，这要防范好。从政策和金融改革的框架设计来看，这两个是我心目中两个不能出现的。如果出现这两个危机，未来带给我们的一定是难以解决的灾难。从现在做起，包括改革路径的设计，实际上是可以避免的。

当然，因为金融体系有一个功能，是释放风险的，显而易见可以通过其他途径，比如说部分的债务违约，我认为这是可以的，只要是透明的，市场化的是允许的。从这个意义上说刚性兑付是不可延续的。刚性兑付也破坏了中国金融体系的风险定价能力，破坏了市场化的过程、趋势。当然，我们的国债，从我的认知里不会出现问题，至于说其他领域的东西在未来可能会出现，我认为这是正常的。

还有一个是股市大幅度波动，这在未来应该是一个常态，是国家金融体系健康的机制。所以不要看到波动就害怕。从这个意义上说，说清楚我们就知道了，整个商业银行在其中的价值，我想把这个说清楚。

在未来整个商业银行的体系中应该做什么？首先我认为在相当长时期内，中国国有大银行，也包括现在已经成为大银行的股份制银行，我个人认为未来占据了非常重要的地位。也就是说从金融改革、银行改革的角度看，重点在存量的激活非常重要，存量我们太大，要激活，创造更加市场化的条件。有时候我们把存量忘掉，过度关注微小的增量。

就像资本市场一样，资本市场存量很大，但把注意力集中在很小的增量上，像战略新兴板，在我看来是很小的增量，我始终不认为那个东西重要，很庞大的体量相比较微不足道。

在整个银行体系里我认为这是一个思路，他现有存量更加国际化、更加市场化，更加激活，这是主体重点。这涉及到民用商业银行，在我看来民用商业银行是复制增量，增量是复制的，但是重要的。之所以重要不是复制传统大银行的模式，如果你能走出创新之路，一定是有意义的。所以赋予你们的使命一定是创新而不是复制。

还有一个是结构性弥补，大银行看到的都是富人，小银行看到的是中微企业、中低收入阶层，这个可能大银行看不到，因为他觉得链条太长了，顾不上，我们顾及这个东西有价值。另外，我们必须创造和存量银行不同的模式和运行结构，这个要反复思考。

如果盈利模式、利润结构和运行平台和传统的完全一样，我认为也走不远，因为旁边的庞然大物太多。给你们的使命是探索，你们比较小，承担的风险也相对效，如果把这些东西理清楚了，我们立足自己的使命，知道干什么就很重要。如果一开始就说要在10年之内达到招商银行，那是不可能的，是不切实际的，也是没有必要的。把我们国家大结构想清楚就知道民营银行是干什么的了。

蔡鄂生：刚才专家和银行都谈了很多看法，谈民营银行绝对不能就民营谈民营。现在无论是恰逢其时还是生逢其时，这不是重点。因为你要看到民营银行本身在什么条件下出来的呢？是十八届三中全会改革纲要里明确提出来。谁出生能掌握自己的生存条件？让你生出来就是补短板的，不是让你享受的。既然是补短板的，就看你怎么补，怎么做，这是主要的。

所以现在讨论这些事情，今年初我在证监会上也说了，别说民营银行了，就是其他的银行人家也说了，今年才叫做真正干银行。我说你这个话说得有点道理，市场上开放的程度，加入WTO以后国际化程度，现在对银行的考验比前几年要严峻得多。不可能再吃这么大的利差了，金融机构不可能再拿利差和高息的东西了，所以要从多个方面来看。

现在要回到“十三五”理念，创新、协调、改革、共享，是相互关联的整体。我们要考虑新常态下，为什么要讲四个全面、五位一体，五位一体的提法也是不断加起来的，最后加到生态和自然环境。

这是历史发展到一定阶段必须要走的路。

为什么我说不太认可民营银行的概念？三中全会讲的是符合条件的民营资本可以办，不只是银行，这其实是讲让这种金融领域，过去你们认为是垄断的，现在改革要开放，允许民营资本进去。你说生不逢时，外头想生的多了。记者还问，银监会下一批有多少？生下来也得靠政府生出来的，没有完全脱离生的环境啊！金城银行怎么生的？政府先说几个民营银行平等，股份一样，华瑞怎么生的？有大有小，可能还有点打架。

这些事情是你建立的，关键你建起来以后要补什么短板？办成什么特色？“十三五”规划讲的是全覆盖、特色化、多层次，所谓的民生银行要办到什么程度？是资本民营化还是管理层民营化？管理层民营化要按照现代企业方式去经营的，而且股东和管理层有没有矛盾？这些在一般企业里出现的基本问题都会反映到民营银行里去。

我不相信现在管理层和股东的意志完全一致。另外，按传统发展概念我们以物理网点为主，现在这些银行都有了基本要求，叫一行一店，一行一店来的人，不会靠人来发展业务啊！就在采取创新，怎么创？通过互联网平台、自己营销还是怎么？都是他在发展当中所跟过去发展模式不一样的地方，所以必须有自己的发展模式。

我讲的概念，现在我们不管谈论什么，不是说出了这个地方就让别人靠边站了，不是这个概念，我们从体系上来看民营银行的发展到底要在补短板的问题上，在突出特色方面要办成什么样？股东也好、经营者也好，特定服务对象是什么？因为这个会简单解剖了一下麻雀，现在五家民营银行总资产规模多少？近800亿。负债规模多少？600多亿。负债规模什么概念呢？存款去年底将近200亿，但到今年2月份往下掉了一点。

所以负债规模相当一部分是同业存放，同业存放非银行的存款存放占了大头，而金融机构真正银行的同业存放是国有、股份、城商行都有。所以从发展角度来讲，我们还是要按老人家倡导的解剖麻雀，麻雀里怎么样？不是依靠存贷比概念来发展的银行。

现在的贷款规模大概是200多亿，但存款才100多亿，现在存贷比没有了，按负债比例来讲又太低了。可能负债600多亿，但你的贷款才200亿左右。你那部分资产反映在什么上呢？投资，那你投资的项目是什么项目？是老百姓普惠，还是某一个和股东相关联的项目呢？这都是值得我们思考的，这就变成了个性化的问题。

现在办银行，在改革开放以后金融业的发展非常迅速，这离不开经济的发展。马行长把招商银行带得那么好，也是跟着中国经济大船跑的。所以我觉得不管题目怎么样，对于发展我们还要从大的方面看，再从小的方面好好分析，这样才有利。

主持人（陈坤耀）：感谢，原来我希望嘉宾们有一个互动的，不过我们的嘉宾讲得很详细、很全面，我们现在开放给台下朋友们，大家可以发问。

提问：谢谢主持人，我的问题提给蔡主席。近期有报道称银监会考虑将一些银行的拨备覆盖率下调130%或140%，您觉得现在这个时点是要做这么一件事情的时候吗？再问一下马行长，您提到了银行遇到很多问题，您是一个成功的银行家，我的问题是一个假设的问题，如果您现在还在银行任职，您会发力在哪一块业务上，保持整个银行的平稳发展？谢谢。

蔡鄂生：我现在不是在岗位的人，我一听下调，为什么要下调？拨备覆盖是银行根据自己的基本能力来看，你定的能力只是基本一点。凡是有意识的银行家绝对不是你让我拨多少就多少一定要根据自己不良贷款的情况和政策的许可，包括他觉得有风险还会多拨备一点。银监会要降低，我问你为什么要降低？那不是降低，那是解除了，让你多拨备了。

马蔚华：拨备都自己掌握，银监会有一个大政策。你说我现在办小银行还是继续在招行？过去我们的战略都是可持续的，我们当时不是说招行在十几年前，那时候网点还很少的时候，当时分析战略，中国可能出现金融的脱媒，直接融资发展起来了，间接融资会减少，会出现互联网IT蚕食银行的支付领域，出现利率市场化。那时候看到中国最大的市场是财富管理，我们定位大零售，少搞批发业务，少搞大企业，开始调整做小企业、零售、非利息收入。

经过十几年，战略被证明是正确的，既然是正确战略就继续往前推。中国经济兴衰起落，零售业务的需求，财富管理的需求还是与日俱增的，特别是我们在这个领域还有很多的业务可以做。所以把这个领域做深做透，我觉得可持续发展还是没问题的。关键是如何根据客户不断变化和增长的需求来推出适应他们的产品和服务？大的方向和小的结合。

提问：我想问一下马行长，据官方数据统计现在中国银行业的不良贷款规模已经达到了1.27万亿，很多商业银行正在尝试债转股，有分析认为债转股让银行的不良债权变成不良股权，您认为会出现吗？

马蔚华：尚主席回答问题，不良率是1.4%，我觉得在经济下行的时候银行出现不良资产的反弹也是比较正常的。因为经济结构的调整，去杠杆、去产能、去库存，都涉及到我们要付出一些代价，没有哪个银行不良贷款只降不涨，关键是怎么对待。债权转股权，我不在银行当行长，我不太关心。现在《商业银行法》没改，信贷资产不能成为资本金的来源，把银行贷款变为股权有法律的障碍。

蔡鄂生：我不评论，只说一句话，不管是不良债权还是不良股权，哪个方式都想办法活起来，减少损失。开放的社会就是要从可行的措施上，这个改革措施要解决什么问题？问题导向，一定要选出一个能解决问题的改革措施，而不是说两句话，你们爱听，他们不愿意做的，那不行。

马蔚华：我再说一句，僵尸企业很多僵尸信贷，我们处理了不良资产，把这些活起来，最终还是把银行的资金搞活，还是有利于银行资金发挥更大的效力。

提问：我请教吴行长和朱行长，昨天在这个地方讨论过互联网金融，两家银行与传统银行更接近还是与互联网金融更接近？或者你们就是数字银行？请描述一下差异。

吴小平：这个问题我这一次到博鳌来，在某种程度上也在思考这个问题。昨天我们和周行长讨论的时候是这么一个概念，两家互联网银行是+金融，我们为什么要+互联网？第一，你是一行一店，不+互联网你的渠道太窄。

第二，互联网要解决的除了客户问题以外还有成本问题。未来商业银行运营几个核心因素，盈利的核心因素是两条，一是定价管理能力，二是成本的控制能力，也就是运营成本的控制能力。从这两个意义上来讲，获客成本低，途径是我们必须考虑的。所以说这么一个意思，我们会加互联网。

朱韬：民营银行的自身特点决定和互联网之间两小无猜、一见钟情，所有金融机构无论大中小都有自己的互联网服务特色，华瑞也不例外。三个服务定位的背后有一句话，面向互联网的资产管理特色银行，在实践当中我们已经有了自己互联网金融的事业部，有了技术架构和团队、产品，朋友圈的银行，H5的轻应用是我们是国内第一家采取H5架构的银行。大家在微信里搜就可以搜到服务产品。所以不用过多的讨论谁加谁，且行且珍惜、且行且观察。

提问：我有一个问题给吴小平行长，您说有两家险企用3年时间迅速做大规模，超过老牌险企，万能险属于中短存续期产品，上周五保监会也出了文件，险企遇到监管的急刹车之后只能转型。对于银行业而言，您刚刚用了一个名字是鲶鱼效应，鲶鱼在搅动市场份额的同时如何更好地应对风险，迈过门槛？谢谢。

吴小平：我打比方是因为我很关注这件事，万能险在西方成熟市场的占比还是比较高的，40%左右的市场份额。你说监管机构在加强监管，我们不例外，我们作为民营银行，我们不可能在市场上不受监管，想做什么就做什么。几个核心的因素，我们有自己的区域定位、市场定位、客户定位，也有自己的发展战略，把这些东西都统一包含进来。

金城银行为了控制风险，我们把我们的客户定位定位在八个细分市场，像财政金融，类似于采购贷，服务于中小企业。在天津市场上有将近400亿左右的政府采购，其中政府采购覆盖的企业上10万家，平均单笔金额都在200万以下，200万以下可以覆盖75%的小微企业，我们基于这个是应收帐款买断性质的业务，服务于他。另外像医疗卫生、文化、旅游、文化教育，节能环保、航空航天，这些是我们选择的细分领域和目标客户。

吴小平：综合起来看有6-8个细分市场是抗周期的，周期性太强，对我们来说受周期影响很深。我们会做6-8个细分市场，慢慢、慢慢的发展我们的业务，6个细分市场我们就会有差异化的经营。会不会对传统银行有影响？目前体量太小看不出来，希望今后能够做出特色。

主持人（陈坤耀）：感谢各位，本场论坛结束。