吴小平：五家民营银行会有四家考虑互联网化

网易财经3月23日讯 今日下午，在2016年博鳌亚洲论坛年会上，天津金城银行行长吴小平谈了民营银行下一步的发展规划，一是互联网化，五家银行会有四家考虑互联网化的问题，其中两家是完全互联网化的银行，我们和华瑞一直在考虑互联网化的问题。二是创新的推动，我们和华瑞在投贷联动，我们设计出四个投贷联动的产品，我们希望立足于京津冀基础设施建设。三是服务中小企业，四是我们在收费上比较优惠，定价上，特别存款定价偏高。另外服务速度比较快。三是基础管理体系要花3-5年才能夯实。不管是品牌管理、风险体系建设，包括系统建设，还包括文化融合。有一个重要的问题所有银行员工，我们银行来了30家金融机构，200个人来自30多家金融机构，重要的问题是文化融合。文化不融合，不同的银行文化会形成冲突的。所以这是我们薄弱的地方，我们下一步要消化。如果有鲶鱼的话，民营银行发展今后可能会形成鲶鱼效应。

以下为会场实录：

吴小平：大家下午好，很高兴参加今天的论坛，我来的核心目的还是想来学习的，既然来学习，组委会给机会让我们分享一下民营银行的经验，我把一年以来的民营银行经验、体会，把我从国有银行、国有股份制银行到纯民营银行的心理历程跟大家做一个汇报。

吴小平：民营银行生不逢时和生逢其时，我主张生逢其时，因为民营银行总有一天要生下来的。我在这里工作，特别感谢中央最高决策层在今天果断的决策下来，让前五家民营银行诞生了，后面会陆陆续续诞生一些民营银行。民营银行两个核心的有意义的地方，第一个问题至少纯民营资本来了，资本多元化，今后一起会激起一些活力。

吴小平：在整个国家经济体制改革进程中，不管哪个行业，纯民营资本进入的时候都会给行业带来鲶鱼效应，给行业发展注入新的活力。第二个意义，这一次十八届三中全会提了一个概念，职业经理人，金融业要发展良好的职业经理人队伍的打造非常重要。我觉得至少民营银行的成立，为银行界提供了成为职业经理人更多的通道，或者说一个通道的选择，这对金融改革和下一步金融发展非常有意义。

吴小平：为什么我认为更加生逢其时？除了中央领导集体和国家领导集体做出决策以外我有一个看法，大家对经济下行一直认为是民营银行生逢其时的情况，一是利差在收窄，不良资产在曝露，在去产能、去库存、去杠杆一系列因素的作用下，我们又面临着大量传统的商业银行的竞争，使我们的生存有更大地压力，发展面临着很多挑战。

吴小平：有一点我们还是有发展机遇的，我们的GDP是6%-7%，10年以后GDP的发展速度还是这样吗？10年以后再生下来，环境好还是坏？民营银行不可能生存在过去高增长的梦想里，我们要面向未来。这个时机是国家经济增速比较高的时期，国家整体金融风险是可控的时期，国家产业结构调整，有很多结构调整机遇，有改革发展红利可以把握，所以我认为还是有机遇的，而且这个机遇是大家均等的。

吴小平：第二个问题，民营企业是什么特色？包括金城银行怎么样？民营银行创立的时候，银监会给民营银行四个方面的定位，小存小贷、大存小贷，公存公贷和区域性存贷，这四个定位。第二，这五家民营银行分两家互联网性质的银行和三家传统性的银行，基本从渠道定位给了一个定位。创立的时候对股东有准入的要求，也做了一些安排，对治理结构提出了很高的要求。

吴小平：这些东西决定了什么？决定了民营银行除了在银监会提出来的，我们自己申报的特色以外，我们要基于特色做实我们的差异化经营。 金城银行创立开业以后我们一直在思考一个问题，这个银行应该怎么经营？

吴小平：从战略选择来讲。现在战略选择分两步，第一步是活下来，第二步是往前发展。活下来在2-3年，甚至5年是我们的核心，往后走要逐步做出特色。大家知道我们国家金融业改革开放将近30年，所有银行在成长过程中不是诞生那一天就形成了特色，而是经营过程中不断地有特色的。从某个产业链的经营变成全产品经营，然后是国际化经营。

吴小平：他们开始的时候找一个领域生存下来我觉得我们也是这样。我们要通过一种方式，生成两个问题。还有跟未来新兴业务结合的问题上我们要做得比较好。原来在金城银行大家在网上一搜知道金城银行有产品定位，也有银行的定位，我们想做成互联网化的公司银行，探索在这里就不说了。

吴小平：从真正的情况来看，实际经营情况我们和上海华瑞银行相比相对比较传统，我们的资产规模、盈利和客户结构，可以在网上查得到，还是比较相象的，下一步会做出特色。民营银行未来会有什么特色？一是互联网化，五家银行会有四家考虑互联网化的问题，其中两家是完全互联网化的银行，我们和华瑞一直在考虑互联网化的问题。

吴小平：二是创新的推动，我们和华瑞在投贷联动，我们设计出四个投贷联动的产品，我们希望立足于京津冀基础设施建设。三是服务中小企业，四是我们在收费上比较优惠，定价上，特别存款定价偏高。另外服务速度比较快。

吴小平：我们的效率，做投贷联动，其他大银行的决策流程比我们刚刚创立的民营银行要低一些，这既是我们的特色，有些东西是我们的长处。我们跟传统银行比还有不足的问题，比如说网点。二是人才，一将难求，普通性人才对我们来说是稀缺的，找到合适的人也很不容易。

吴小平：三是基础管理体系要花3-5年才能夯实。不管是品牌管理、风险体系建设，包括系统建设，还包括文化融合。有一个重要的问题所有银行员工，我们银行来了30家金融机构，200个人来自30多家金融机构，重要的问题是文化融合。文化不融合，不同的银行文化会形成冲突的。所以这是我们薄弱的地方，我们下一步要消化。如果有鲶鱼的话，民营银行发展今后可能会形成鲶鱼效应。

吴小平：打一个比喻，最近保险公司像华夏保险，有两家保险公司卖万能险的，花3年时候达到1500亿的规模，平安和泰康花了13-14年。就是一个产品，在大资管和互联网开放的平台支持下，他们用3年时间解决传统的寿险公司14年解决的问题。我不知道民营银行会不会有这样的发展态势或基于这样的产品发展，我知道同样有金融机构在这方面已经产生了鲶鱼效应。