日前，俏江南创始人张兰和私募股权基金公司CVC的纠结再次升级，有消息称，张兰和CVC目前已经双双退出俏江南董事会。俏江南集团向《中国经营报》记者确认，两者确已退出董事会，目前董事会更迭，香港保华公司以派代表进入。
业内人士认为，俏江南的纠纷表明其经营遇到的障碍并不好消除，而随着餐饮业竞争加剧，除受到反腐政策的影响外，成本上三座大山的压力正日益加重。“俏江南如果重振急需新的思路和定位，更换舵手未必是坏事。”有餐饮行业人士指出。
反目“冤家”双双退出
物是人非。
根据俏江南的公司声明，目前的董事会已经加入香港保华公司的代表，在管理上这家公司也已经参与介入。“有香港保华的人，也有我们原来的管理团队，组成一个团队，这样一起运作会比原来更好。”俏江南一位人士解释。
“保华有限公司代表已于2015年6月被委任成为俏江南集团董事会成员，现任俏江南管理团队留任且继续服务于俏江南，董事会成员的变更将令俏江南更专注于业务管理，稳定运营，以保证其在现有和新开发市场中的持续发展”。
此前张兰律师陈若剑在接受媒体采访中表示，张兰从2013年底即已经辞去俏江南集团董事长职务，但是在收购中仍然占有俏江南集团10%以上的股份，同时担任在开曼群岛注册的一家公司的董事长，这家公司通过资本纽带控股俏江南集团。
2014年1月，当时CVC以3亿美元购入俏江南82.7%股权，另有13.8%及3.5%股权分别由张兰及员工持有。虽然失去对俏江南的控股权，但令人奇怪的是，此后张兰仍然被默认为是俏江南董事长。陈若剑的说法或可解释为什么张兰虽然卖掉了绝大部分股份，但仍然掌控俏江南。
双方的矛盾激发于2015年3月。CVC当时被曝出向中国香港法院申请冻结张兰名下在香港的资产。香港法院裁定冻结令的文件指出，CVC申诉已经向俏江南支付了极为可观的款项，但无从得知这些款项的去向。
而张兰在此前对媒体的解释中认为，由于CVC无力支付2014年初收购俏江南时允诺偿还的1.4亿美元贷款，已将包括张兰所持有的13.8%在内的俏江南100%股权质押给银行，此行为属于侵权，已经向法院方面提出仲裁，希望能重掌俏江南。
有媒体披露，由于CVC看到俏江南经营情况不佳，不愿偿还1.4亿美元贷款，俏江南遭到债主追偿，导致债主委任香港保华公司入驻接管公司。俏江南集团则在声明中称，保华公司是一家从事企业重组和企业咨询的公司，在亚太区拥有丰富的业务重组经验。
会否迎来新生？
“作为俏江南15年历程的创始者，一朝彻底出局，张兰心中的不甘滋味谁都可以理解。”一位资深行业人士这样评价。
2000年，张兰以2万美元创业建立俏江南集团，根据俏江南集团的官网介绍，曾经在全国多个城市开店超过80家，至今，在北京还有13家店。2008年，张兰曾经引入鼎晖，以10%的股份换得鼎晖2亿元投资，不过由于上市失败，两家闹翻，最终鼎晖退出，CVC接手。
“俏江南经营状况不佳，一方面是国家政策对高端餐饮带来压力，另一方面，则是餐饮行业和前几年相比竞争日益激烈，成本大幅上升，尤其表现在成本的‘三座大山’上。”汉堡王营销总监郭纯解释，店租、食材成本和人工成本这几年都飞速增长，而迫于竞争压力，餐饮业却不敢涨价，利润空间被两头压缩。
郭纯对比，在俏江南成立之初，像俏江南这样的大店，店租成本占餐饮企业经营成本的15%~20%。2008年时店租大约每天每平方米2元，以一家2000平方米的店铺为例，一天需要4000元，一个月12万元，一年则合计144万元。但是现在，每天每平方米租金上涨已经超过5元，增长一倍多。
在食物成本上，原来食材成本正常情况下占运营成本的35%左右。现在，由于国家对于食品安全的重视，生鲜的检验项目增加，顾客对新鲜食品的要求也日渐苛刻，食材成本已经增长为运营成本的40%~45%。
而随着国家《劳动法》的修订，员工的保险制度要求更为完善，人工成本从原来占成本的17%上升到超过20%。
在内忧外患的背景下，保华的介入是过渡之举，还是长远谋划？
“作为一家以资本整合、咨询为专长的公司，保华对俏江南的介入可能并非完全出自其本意，也可能是身不由己，因为它并不懂餐饮，”21世纪福来公司董事长娄向鹏分析，“但是对于俏江南来说，本身正在激烈的竞争中苦苦挣扎，这些变化也可能让它措手不及，打乱了原来的阵脚。”
在张兰掌舵俏江南的10多年间，这家企业无疑打上了这位业内公认女强人的深深的烙印。“张兰给人的感觉是强势，也可以说在管理企业上比较独裁的，这是她迅速把一个企业由小做大的原因之一，但是企业做大以后，面临的情况就比一个小企业复杂。”一位餐饮行业人士评论。
而在娄向鹏看来，行业竞争再激烈，也有一个永远的道理：没有没落的行业，只有没落的企业。“俏江南在张兰的带领下做到现在，有些东西她可能无法意识和改变，但是换一个人，重新招聘职业经理人重新考虑也可能就会选择更正确的路，”娄向鹏指出，从这个意义上来看，“张兰如果退出俏江南，也许并不是坏事。”
资料
高端餐饮“转型”记
湘鄂情:五次盲目转型。曾是国内餐饮第一股，2011年尝试涉足地产，但以失败告终；2013年，宣布拟以2亿元收购江苏中昱环保51%股权，正式进军环保产业，但在2014年又宣布中止收购；之后湘鄂情又在一周之内收购了两家影视公司，但此后又借更名“中科云网科技集团股份有限公司”宣布进军网络新媒体、云服务和大数据领域，不久提出做电视盒子。如今，“湘鄂情”商标已经被公司转让，中科云网亦发生债券违约。
小南国：多品牌路线。2013年,小南国在上海开设大陆首个针对个人消费的餐厅品牌“南小馆”, 2014年再度推出“小小南国”品牌餐厅,定位家庭大众消费；除了自创的大众品牌,小南国还通过管理方式经营了徹思叔叔和米芝莲两个休闲餐饮品牌，同时还引入了国外餐饮品牌Oreno、Boat House、Wolfgang Puck及香港Pokka Café等。如今，小南国旗下已拥有13个餐饮品牌及200家门店,覆盖中高端中餐、西餐、大众餐饮和授权经营等多餐饮类别。
全聚德：加强菜品管理和新渠道建设。2014年公司推行以消费者、餐厅销售、餐饮专家相结合的方式确定了聚焦全聚德特色菜+区域百姓消费菜的“50+50”菜单；大量减少点击率不高的菜品及原料库存，加强了菜品毛利率的管理；此外拓展电子商务平台销售渠道，与京东商城、1号店等电商销售平台合作；生产面向零售市场的散装汤圆、香粽及月饼等产品。2015年新开4家直营店、6家加盟店,共计新开店10家左右，略高于同行开店速度。
本文来源：中国经营报
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王晓易_NE0011
