一边是商业地产界的“劳斯莱斯”，运营着数百个商场，如今转型商业消费和文化旅游；一边是住宅地产界的“舒马赫”，管理着500个以上社区，如今转型做城市配套服务商。“转型”路上，万达和万科的牵手，会激起怎样的化学反应？
5月14日，两大千亿航母掌舵手—王健林和郁亮同时亮相北京，确立了战略合作关系：双方会在有合作意向的项目上开展深度合作，包括但不限于在国内和海外市场联合拿地、合作开发。从竞争走向合作，这引发业内更大范围猜想，“联姻”背后到底发生了什么？
“二万”联盟
发布会前夜，“二万”的猜想如病毒一般袭来。直到万达集团董事长王健林和万科集团总裁郁亮同时现身，“二万”合作才被确定。
据时代周报记者了解，未来双方的合作主要会通过联合拿地、合作开发的形式来进行，即由万科开发项目中住宅部分，万达开发项目中商业部分，以实现优势互补。
为何相识二十余载才“牵手”？两位老总一致表示，过去市场供不应求，两者差异性也并不大。而现在中国房地产市场已进入供需平衡为主要特征的发展新阶段，房地产企业发展需要新思维、新模式，优势很难那么明显，双方合作有更大价值点。
“对万达来讲，通过与万科合作，万达可以集中精力加快实施轻资产战略。”王健林坦承，这是一次全新尝试，万科在成本控制细节方面比万达强，而万达在文化旅游方面也有优势，两者优势互补。
搞了这么大阵仗，“国民公公”王健林的想法并不简单：“我们双方合作绝不仅限于万达广场周边土地的开发，并非是万达广场去拿地干商业，而万科去干住宅。双方还在探讨更大规模的战略合作，如果谈判能达成一致，未来合作是超过千亿级的，我们合作不局限于国内，也包括海外的合作。”
对于万达的“求爱”，郁亮用“门当户对，一见钟情”予以回应。“今天的合作是双方战略转型的需要，合作后万科亦可推动公司更好地向城市配套服务商转型，”郁亮如是说。
“两家合作后，万科的住宅开发将可能植入万达的综合体，而万达的商业管理运营经验也将传导给万科，两者通过合作优势互补实现1+1>2的提升，具备借鉴意义。”同策咨询研究部总监张宏伟告诉时代周报记者。
在博势智库研究中心成立博士看来，以住宅见长的万科和以商业见长的万达之间的差异性优势非常明显，而合作对于两者之间优势互补、促进转型发展是硬需求。
万科小九九
郁亮坦言，跑马圈地、自由生长的黄金时代已逝，“二万”合作的行业背景正是白银时代的到来。
虽然2014年万科实现2000亿元回款，营业收入同比增长8.1%至1463.88亿元，净利润也同比增长4.15%至157.45亿元，相比2013年，其营收和利润的31.3%和20.5%增幅却大为回落。
据其年报显示，2014年，万科房产业务的毛利率同比减少1.55%，降至20.76%，同时其结算净利率亦下降了0.6%至11.41%。对此，万科董事会秘书谭华杰坦言，公司利润率变化源于主要地价占房价的比例持续提高，及市场调整期部分利润较低的现房销售转入当期结算。
在销售层面上，对以住宅开发为主的万科而言，借力万达成熟的商业模式、无可比拟的引流能力，有利于万科通过商业用地提升销售住宅的价格。
在拿地层面上，万达的拿地优势早已不是什么秘密，王健林就曾坦言，“我们获得土地的成本比其他企业要便宜很多，至少便宜一半，而且具有主动权。”
“一线城市及核心二线城市拿地价格越来越高，万万合作后，可以共享客户和品牌资源，面对政府的土地议价能力会增强，增加对金融机构的吸引力和安全感，降低融资成本。”张宏伟表示道。
除了住宅地产外，在商业地产层面，万科也有和万达合作的理由。从2010年万科进入商业地产领域，至今已有五载，几年间万科先后在北京、深圳 、佛山等城市陆续建设商业项目。成熟的运营团队是关键，万科曾大量挖取商业地产人才，包括从凯德置地过来的毛大庆。但随着毛大庆为首的商业人才的相继离职，万科急需重建一个成熟的商业运营团队。
相比之下，万达商业的成熟性更高，具备成熟的商业地产运营团队，丰富的线下资源，在自建O2O平台的基础上，在实体商业运营资源和经验，商业O2O闭环的打造和操作经验都有更多积累。
“万达是我们在商业地产领域的良师益友，与它合作，能提升我们的商业操盘能力。”郁亮表示，万科并不会因为本次合作而退出商业地产。
“在新业务拓宽上万达比万科更有优势，万科在新业务上缺乏专业团队，后续即便成立一个平台，可能最后的品牌效应会往万达方面倾斜。”房地产评论员严跃进告诉记者。
另外，在金融层面，万科的目的也展露无遗。“今年以来全国最多买地的买家是谁，背后都是金融机构在支持，这是结盟发展中的新趋势—跟金融的结盟。”郁亮表示，万科融资渠道多，资产管理渠道多，但没有金融板块，万达却有金融板块，未来不排除合作可能。
图谋轻资产
对于万达来讲，此次“牵手”依旧显得意味深长，虽然都是“轻资产”化战略，但相比于万科从住宅专业化转型城市配套商，推进轻资产运作；万达所力推“轻资产”模式，则是希望逐渐把企业的收入和利润转移到文化、旅游、金融等服务业板块。
过去的万达，对于物业销售依赖性极强，营收大部分来自房产销售，而不是物业租赁和管理。据其年报显示，万达2014年营收中物业销售收入占比85.05%。
此前，万达模式的“快”是建立在庞大的资金需求之上，大量的商业沉淀占用大量的资金。随着楼市步入调整期，土地快速增值时代成为过去，资金在万达的迅猛扩张下显得“力不从心”。第四次转型后，万达决意不再“出钱”建设万达广场，推行“轻资产”战略，而控制成本和招商租金，也就成了万达的核心。
王健林表示，万达要在五年之内去地产化，走“轻资产”成为一家商业投资服务公司，力争在2025年开业1000座万达广场，而到2020年计划商业地产净利润2/3要来自租赁收入。
完成这一战略显然需要找到一个投资伙伴，作为同体量的万科，无疑是最好的选择。
从拿地上，万科拿的地多是综合体项目，通过与万科在住宅、商业上的各自分工，不仅帮助万科解决了在商业地产方面的投入问题，万达也解决了轻资产的问题，双方互补，万科的住宅开发可保证项目的前期资金到位，解决万达轻资产问题。
在客群上，对于万达来讲，万科目前拥有最多的客户群体，已完成了近200万户的房产销售。在易居中国执行总裁丁祖昱看来，万科的社区客户自然可以转化成商业地产的客户群体，与万达实现无缝连接。
前途待考
虽然是两艘“千亿航母”的“结合”，外界对于其前途的看法，也出现了两极分化。
“从万科与万科合作的角度来看，毫无疑问，在楼市下半场，在房地产行业增速已经呈现出下滑趋势的市场背景下，房企还是要提前打好这一个转型的马拉松之战。”张宏伟表示尽管万科与万科企业之间是各取所需，但也算房企倒逼自己进行转型应对楼市下半场的行动，对于其他房企来讲也有借鉴意义。
成立认为，万科与万达无论企业文化还是管理模式都大相径庭：万科以合伙人机制为核心，推动组织结构扁平化、项目跟投制度；而万达的管理体系是典型的中央集权制，话语权高度集中于集团，在执行层面上则实行军事化管理。“两者在未来的合作中能否共赢，取决于双方的管理层能否在统一利益诉求的基础上将双方的资源优势转化为协同优势。”
“文化融合是最难的，”丁祖昱分析说，这两家公司都是中国最优秀的房企，优秀之处首先就体现的企业文化上，分别支撑了两家公司30年的运作，使他们成为最独树一帜的房企。但两者的文化并不相同，也不相通。从根本上来讲，万达还是老板文化，万科是职业经理人文化，这两者的性质决定了整体不同。双方的合作如果在文化上出现差异的话，谁融合谁，谁听从谁，是一个巨大的问题。
在丁祖昱看来，“二万”需要少谈概念，多落地。此外，双方应该从项目股权，乃至公司股权方面开始合作，这样双方权责利才能一致，不然啥都是白搭。
潘石屹亦在个人微博中表示，“合作什么呢？万科会干的万达也会干，万科不会干的万达也不会干。房地产公司的合作和转型，大势所趋，但要寻找互补的合作伙伴”。
本文来源：时代周报
作者：马浩宇
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