毛大庆：中国已经错过大众创业黄金时期

据《财经》杂志

高调宣布辞职创业的万科高级副总裁毛大庆日前与《财经》及《哈佛商业评论（中文版）》记者长谈两小时，话题涉及为什么李克强成为创业总理某种程度是被逼无奈，为什么中国人口结构经济结构的危机需要通过万众创业来化解，为什么大企业创新难等众多话题。以下为谈话摘要，未经毛本人审阅。

中国错过了黄金创业期

中国政府高层非常明确的鼓励老百姓创业始于2004年，大众创业，靠智慧创造财富，以市场力量塑造新的国家精神，这是中国社会价值观转型的开始，对国家前途有着重大战略意义。这也促使我对自己的人生做出了全新的选择。

但是坦率地讲，从人口结构角度，中国其实已经错过了大众创业的黄金时期。

通常而言，一个人创造力和精力体力最旺盛的年龄段是25-40岁，这也是最佳创业年龄段。中国目前的劳动人口中，比例最大的是1966-1975那十年出生的人，有3.6亿。我就是其中一员，1994年我25岁，如果国家从那时候就鼓励创业创新，那我的人生道路就会截然不同。但1990年代初，中国还没有创业创新的土壤，当时政府的当务之急是把市场经济的基础架构搭建起来。但是到了2004年，中国其实已经有这个土壤了，可惜那时候的风口也不在这儿。现在回头想想，如果当年能从4万亿里拿出1万亿支持创业创新，今天的中国经济就会从容得多。

举个例子，日本。日本战后的人口出生高峰期是1950-1960年，这批人成年后，1975-1991，日本迎来了高速增长的16年。1975年是日本创造力最旺盛的一年，索尼松下日立这些企业的发明创造层出不穷，奠定了自己世界级企业的地位。日本抓住了年轻人的黄金十五年，把他们的创造力释放了出来，也让自己的经济增长上了台阶。到1991年，日本GDP增长的62%来自科技推动。直到今天，日本经济还在从那15年受益。

当下的白银创业期千万不能再错过

从GDP增长的角度，15年后的中国，就是1991年的日本，但那时候中国能有62%的经济增长来自科技进步吗？

到2033年，中国劳动人口差不多有7亿，总人口是14亿，抚养比几乎是1：1，一个劳动人口就要养一个非劳动人口。那这7亿人里有多少人能够除了养活自己外还能至少养活另外一个人呢？我们有个课题组，找了教育、医疗、科技、能源、房地产等7个行业的代表来做预测，最乐观的给出了70%的比例，就是7亿劳动人口中有4.9亿能至少养活自己之外的一个人。最悲观的给出的比例是30%，这个代表来自教育界。

当然这个预测是根据过去看未来，过去的那些约束条件不是不可以改变的，而鼓励创业创新，就是对其中最重要的一个约束条件的改变。过去年轻人到了就业年龄，是等着别人给他工作机会，可如果他们不仅能自己解决就业还能为别人创造出就业岗位，那情况就完全不同了。

中国目前劳动力人口的第二大群体来自1987-1996年出生的那批人，有1.8亿，虽然只有上一波的一半，但也是个庞大的基数。

这批人刚刚进入或即将进入就业市场，用传统眼光看，这是一个巨大的压力。因为放眼望去，各行各业的大企业都在减员增效，机器替代劳工的新一波工业革命又正在兴起，就业岗位从哪儿来？

这个就是李克强总理谈万众创业的背景。

但是反过来看，这又是一个巨大的机遇。未来15-20年，中国有1.8亿创造力旺盛的劳动人口，上一波黄金创业期错过了，这一波白银创业期千万不能再错过。把这1.8亿年轻人的创造力释放充足了，刚才谈到的那些笼罩在中国经济头上的阴云就都会散去。

板结的中国经济需要创新创业活血化瘀

北京交通为何那么堵？我们在政协开会，争论半天说不清楚，后来有人画了张交通血管图，一看就明白了：北京尽是粗粗的动脉静脉但没有毛细血管。为何没有？到处都是深宅大院，没地方走毛细血管。

中国经济也一样，都是大板块，大企业大垄断行业，大板块增长一停滞，整个经济就没戏。我去各地走，发现都在建产业园，目标都是500强或大央企，问题是哪儿有那么多跨国公司和大央企？没有中小企业、小微企业，经济就成了无源之水，就成了流向干涸的内陆河。

所以必须鼓励创业创新。政府给阳光，我们这些做孵化器的人挖沟挖渠，创业者们就是小溪小河，合在一起，就能把板结的冰山融化，就能让小溪小河汇成大江大海。

我现在做的事情实际上是帮助年轻人创业，而不是纯粹意义上的自己创业，我做的事情无外乎就是房地产的延续而已。但我觉得这有可能改变一大堆年轻人的未来，他们又能改变中国的未来。

大企业为何难变革

很多大企业现在都在谈变革，求变革，但是真做起来发现很难，为什么？

首先是大企业员工思维模式上有着严重的路径依赖。长期的执行力文化，导致大公司忘记了培养企业家精神，职业经理人没有owner意识，执行力超强，创造力不足，上级老板说这么办就怎么办，很多人甚至从未想过要主动创造点什么。

大公司常常出现的场景是这样的：领导或老板召集下属开会说，“同志们，我们公司不行了，大家快想想该怎么办。”与会者面面相觑，“啊！真的不行了？那咋办啊？”“不会吧，怎么就不行了呢？”“该咋办？这个……你说怎么办我们就怎么办！”

其次是激励考核体系的问题。快变担心出事，徐变渐变又跟不上环境变化，激励机制该怎么设计？很多大公司找不着北。

第三是公司体制和治理结构问题。变革时民主好还是独裁好？情景不同效果不同。上市公司变革一般难于非上市公司，整体上市的公司又难于部分上市的公司。

所以，Owner意识、激励机制、企业文化、股权结构，综合起来，决定了一个公司变革的快慢成败。