年度首份中国零售银行研究报告发布五大差异化模式应对“新常态”

燕平 摄

中国零售银行业经过20年的发展，今天正处在一个挑战与机遇并存的关键点上。谁能准确洞察内外部环境的“新常态”，积极打造差异化的业务模式，扎实培养基础能力，就有机会实现转型和盈利，成为2020年的领跑者。

目前中国零售银行业的发展环境正急速变化，呈现出“新常态”。这是长期关注中国银行业的波士顿咨询公司（BCG）几位专家的一个基本判断。根据3月20日该公司在京发布的年度首份中国零售银行研究报告，“新常态”下零售银行的战略意义依然重要，预计2020年零售银行业收入预计将达到3.5万亿元人民币，占银行业总收入40%以上。至于届时零售银行的种类，当天报告三位主要作者向记者详细介绍了侧重点各不相同的五种，并详细分析了银行亟需获得的七大关键能力。

报告作者之一、BCG合伙人、中国金融业智库负责人何大勇表示：“中国零售银行业经过20年的发展，今天正处在一个挑战与机遇并存的关键点上。谁能准确洞察内外部环境的 新常态 ，积极打造差异化的业务模式，扎实培养基础能力，就有机会实现转型和盈利，成为2020年的领跑者。”

零售业务有助银行业应对新挑战

根据上述题为《完美零售银行2020：人性、科技、转型、盈利》的报告，中国银行业面临“新常态”。银行业必须在提升对风险的预警和把控能力、加强产品创新并开拓新的收入增长点、建立差异化的业务模式和竞争策略等方面有所改变。

而零售业务会帮助银行业应对新的环境和挑战。“到2020年，人们会发现中国零售银行业务变得异常重要，无论是其收入规模，还是在全行业、全社会的地位来说都是如此。”报告作者之一、BCG资深合伙人、亚太区金融机构专项业务负责人邓俊豪如是表示。他说，零售业务将具备新的业务增长点，是稳定的、低成本的资金来源，且可以平衡对公、同业业务风险。

具体而言，他认为，小微贷款、消费贷款和理财等业务将成为中国零售银行的主要增长点。“成熟市场零售银行业务收入占银行业总收入的比例普遍在40%以上，部分市场如德国、法国达到了将近60%.中国2020年零售银行业收入将达3.5万亿元，占比将上升至40%以上。”数据显示，2008年中国零售银行业务收入占比仅为27%，2013年底约为34%.

从稳定性、回报率、资本市场估值来看，零售银行业务实际上是项好业务。“受到金融危机沉重打击的花旗集团正是在零售业务的帮助下走出了危机并重获新生。数据显示，如果零售业务的流程和运营管理较好，利润回报率是相当不错的。”邓俊豪说。

洞察新常态下零售银行业六大特征

谈及对整个未来五到十年“新常态”下中国零售银行业的特点和趋势时，何大勇从客户、渠道、产品、技术、监管和竞争方面进行了归纳。

一是客户方面，比较有吸引力的新增客户群是消费中产阶层、养老一族、城镇新兴一族。何大勇进一步解释道，占城市家庭户数的63%的中产阶层是消费崛起的主力，2014年占到个人消费总额的76%，带动了消费金融、信用卡、出国金融等。养老一族也日渐重要，他们的金融需求非常庞大。具备保值增值能力和跨期配置属性的金融产品，包括商业养老保险、理财规划、理财产品等将迎来巨大的发展空间。

“城镇新型一族也会成为未来五年新增长点。到2020年，三分之二的新增中产家庭基本是来自三线、四线及以下城市。为触及城镇新兴中产阶层，需要覆盖约350~600个城市。因此，中小银行网点、机构的下沉，或者营销的下沉是一个趋势。”何大勇如是说。

除了客户群的变化之外，客户的行为也将发生巨变，获取信息、比较评估、购买方式、互动分享的过程与以往完全不同。现在客户更加挑剔，对银行的评价不再基于银行本身，而是基于在其他相似领域的经历和体验。

二是渠道方面，多渠道、全渠道成为必须，电子渠道尤为重要。到2020年，实体网点交易量将保持相对稳定，新增交易量主要来自于网络和移动渠道。“目前，将近60%的客户已经是多渠道客户。而对银行来说，使用渠道越多的客户，其对利润的贡献也越高。这正是传统零售银行需要把多渠道能力打造成差异化竞争优势的佐证。”何大勇说。

至于在产品、技术、监管与竞争方面，何大勇认为，产品将日渐演变成金融与生活相结合的解决方案，而不再是单一的金融产品，移动互联、云计算、大数据等新技术已经并将继续改变金融的实现方式，极大地提升客户体验。而近期诸如存款保险制度、远程开户和放开个人征信等一系列监管举措都在释放政策鼓励金融创新的信号，这些将给零售银行带来持续的挑战和机遇，新的竞争对手和竞争逻辑将动摇传统金融机构的竞争哲学，推动个人金融服务行业格局的进一步改变，导致客户获取的碎片化、渠道的网络化，以及产品、服务、运营、技术、数据等领域的整合化三大趋势。

以差异化业务模式应对“新常态”

在上述“新常态”下，报告作者之一、BCG董事经理张越认为2020年中国会出现五种类型的零售银行，称零售银行必须以差异化的业务模式应对“新常态”。

根据报告，不同银行通过对体验层、交付层、管控层三层框架不同要素上进行差异化定位，从而形成客群深耕型、渠道创新型、产品专家型、全面制胜型和生态整合型这五大差异化业务模式。

具体而言，客群深耕型银行有一个或数个明确的客群定位，不是服务全民。在明确目标客户后，银行的渠道、产品、服务、流程等均围绕该客群的特点进行设计和组织。渠道创新型银行则是通过渠道便利和良好的渠道体验实现差异化，最终的实现方式是不同渠道间的有机结合，但有些银行偏重线下渠道的转型，有的偏重线上渠道的创新。产品专家型就是在产品和服务领域实现差异化，可能有两种方式，即通过高性价比使原本同质化的成熟产品实现差异化，或在产品设计中通过创新实现差异化。全面制胜型是指覆盖全客群、提供全服务的综合性大型银行，广泛的覆盖和规模是其制胜关键。生态整合型是那些构建以其为中心生态系统的银行，充分整合自身与外部的产品、服务、渠道、后台等，实现金融与非金融的融合。

面对差异化的业务模式，张越认为不同的银行将面临不同的挑战和抉择。她说，中国少数大型全能型银行仍有意愿也有能力保持全价值链的布局，其最紧迫的需求不是取舍，而是应变，是如何维持好现有的庞大而深厚的底盘，并在此基础上实现变革和创新，其面临的挑战在于体制机制缺乏灵活性。对大中型股份制银行来说，通过在客群、渠道、产品、技术等领域的选择真正打造差异化业务模式和交付模式，如客群深耕型、渠道创新型、产品专家型。此外，还应更加积极参与和建立各种生态系统，通过内外合作、价值链专业分工、跨界联合等，迅速实现业务规模和专业性的提升，甚至孵化出全新的业务。对小型的城市商业银行来说，战略重心应更多放在如何借助本地优势更好获取客户，并建立高粘度的客户关系上，客户获取、交叉销售是其能力培养的重点。在产品、IT系统、数据分析等领域，可通过购买外部专业服务的形式快速获得。

不管选择何种差异化模式，报告认为零售银行都应致力于提升七大关键能力，为持久的竞争优势打好基础。包括：积极的客户获取和精益的客户管理，有效的渠道覆盖和良好的渠道体验，直击痛点的产品和服务，高效的运营体系、大数据能力、IT平台，综合定价与稳健的风险管控，灵活应变的组织与管控机制，跨界的生态系统整合等。