王健林为何不愁接班人？

“我希望2020年从一线下来，花个半年或一年时间好好写一本自己的自传……”在近日播放的一档财经节目中，王健林再次提及自己理想中的退休年龄。

王健林的选择从不孤注一掷。生于1954年、已61岁的王健林将会安排谁来接手万达商业帝国?除了在投资领域崭露头角的儿子王思聪，除了专注培养某一位职业经理人，他还有更多选择。

“豪华版”职业经理人团队

大多数家族企业面临传承问题时首先会考虑子女，当子女不具备接班条件时才会考虑职业经理人。但王健林对企业传承的心态一向开放，并不介意儿子能否成为接班人第一人选。他多次说：“如果有合适的人，那就让职业经理人干，他(王思聪)就当股东就完了嘛。”

王健林既不像宗庆后、刘永好，精心培养子女接班，也不像何享健专注培养一个情同父子的职业经理人做接班人。王健林对接班人问题似乎没有特别关注过，但在治理体系和公司制度的完善过程中，反而使这一问题的解决变得不再那么困难。如今，王健林面对接班人的选择时，候选者不仅是儿子，也不仅是某一个职业经理人，在他背后有一个职业经理人团队，而且这个经理人团队的阵容堪称“豪华”。

目前，职业经理人任万达总裁、副总裁的逾10人，其中包括集团总裁丁本锡、商业地产总裁齐界、文化集团总裁兼万达院线董事长张霖、集团高级副总裁王贵亚、文化集团高级副总裁胡章鸿、商业地产高级副总裁曲德君和副总裁陈平……而且，在万达核心高管中，50后、60后、70后均有，形成一个补位形年龄梯队。在这个比一般集团的职业经理人数量要庞大得多的高管团队中，很多人入职逾10年，历任多个职位，对万达发展轨迹十分了解。这些“老臣”忠于企业、奉献于企业，是万达职业经理人团队的核心力量。

王健林重视核心团队人才，所以对王思聪能否接班这件事也很淡然。他也表态：“这帮老臣是跟了我的……你(王思聪)服众就传给你，不服众就不传你。”

王健林在企业传承上的开放心态和十足的底气来自万达的治理模式。万达长期重视职业化管理、采取几乎全无家族企业色彩的管理理念、完善职业经理人制度等措施培养了这支优秀的职业经理人团队。万达子公司万达商业地产、万达院线都是在职业经理人执掌下快速发展、上市，也证明了这些经理人的能力。王健林从这些职业经理人中挑选出一位合格的接班人并非难事。

“权”与“钱”双重激励

万达这支职业经理人团队能够倾尽所能为企业付出十余载，与王健林开放的治理理念不无关系，尤其是在放权和激励机制上有效保证了职业经理人团队的稳定性和发展空间。

首先，王健林舍得放权，并给职业经理人成长空间。

在集团层面，最近5年来王健林不兼任CEO，不管具体事务。他描述自己的状态：“不是事无巨细都管……我现在的任务就是去设计创新产品，跟集团内几个研究员一起工作。”

在子公司层面，王健林家族不在高层任职，由职业经理人掌权，让职业经理人获得更多机会。比如，今年1月IPO的万达院线，由董事长张霖掌管。张霖是生于1972年的职业经理人，于2000年加入万达，现还兼任万达文化集团总裁。职业经理人身兼两大重要职位，重权在握，这在很多民企几乎不可能。在很多民营企业中，职业经理人的天花板是CEO乃至副总，而在万达，只要有能力，身份无限制。

其次，万达的经理人激励机制健全而有效。

王健林曾说，从万达的发展中自己深深体会到，人就是钱，人就是事业，所以人才是决定性的。视人才为第一资本，万达提出：长收入、长本事、长幸福指数。

按王健林的说法，万达员工收入水平对应所在行业，在中国企业中绝对领先，万达高管不仅收入高，总经理以上高管还有股票期权，股票期权有效破解了职业经理人行为短期化。

股票期权激励为万达留住了不少人才。以“老臣”丁本锡为例，任万达商业地产董事长，万达商业地产IPO后，管理层合计持股3.58%，市值超60亿港元，其中董事长市值超20亿港元，企业前途和高管深度捆绑。

在“权”与“钱”的双重激励机制下，万达的高管团队比较稳定。据公开资料，2006—2010年高管平均离职率6.2%，离职的人相当部分是被辞退的，离职高管中80%是在入职一年内离职，入职三年以上的离职率1.2%。

制度是“信任”的边界

王健林如此放权给职业经理人似乎是一种信任，但万达管理制度的出发点却是“不信任任何人”。王健林的这一理念与万科董事长王石不谋而合。

王石曾说：“万科的努力方向是团队、制度建设，而不单单是培养一两个接班人。一把手当然重要，但如果有制度保障，即便实践证明接班人不胜任，纠错换马还可以行之有效。所以，文化制度建设比培养接班人更稳妥。”

与王石同样，王健林也相当重视制度建设——这恰恰成了企业传承的基石。万达管理制度的指导思想是：靠制度管人，不靠人管人。10年前，王健林就已经意识到制度对企业传承起到关键作用：“一个强权人物也有衰弱、老的时候，我就想到我老了怎么办，死了怎么办?现在我们制定企业比较规范的制度，包括我(在内)努力执行。”

其制度设计有两大特点：一是制度制定的出发点是不信任任何人，二是尽可能在制度设计上做足文章、减少漏洞，不给员工犯错机会。

万达的制度每两年修订一次，每年9月开始修订，12月完成，历时3个多月，其中2014版制度共52万字。这套铁的制度成为万达从上到下每个职位的规范，任何人走马上任新职位都有严格的规范和准则。

在家族企业中，“人情”是制度最大的敌人。万达的制度与人情无关，王健林不允许亲属在万达工作。在王健林的帮助下，亲戚另做生意，绝不能与万达有业务联系。这一点，成为万达制度执行的保障。

强有力的制度保障给予职业经理人当家做主的信心，同时通过制度建设为企业传承做好准备，即使人员流动，万达人只要依制度行事，依然会照常运转。王健林也希望以此摆脱万达是家族企业的阴影，更利于企业国际化。

强势董事会保障家族权威

一方面，王健林通过激励和制度约束建立职业经理人团队，使万达摆脱家族化阴影;另一方面，对传承给职业经理人并保障家族权力也有另一套想法。他主张：“职业经理人谁好就谁来，只要维持一个强势董事会就可以。”

“强势董事会”一语道破王健林对企业传承思考的核心问题。这也是不少民企老板一定要传位子女的理念中所忽视的公司治理的作用——正确有效的公司治理能够既使企业后继有人又令家族受益。

麦肯锡对家族企业传承的调查分析发现，强大的董事会对家族企业的传承尤为重要。一位第四代家族企业领袖曾提出，“不做管理者，就必须是企业治理的专家”。通过强势的董事会，家族成员依然可以掌控公司，实现对公司发展的话语权，实现CEO制衡——遏制职业经理人的妄为、无能。

伯克希尔哈撒韦董事长兼CEO沃伦·巴菲对自己身后的传承安排曾表示：去世后，儿子出任非执行董事长，负责确保公司不会分裂，有权在必要时驱逐CEO。可见，通过合理的公司治理框架有效遏制CEO，正是董事会强势的一大体现。

但更多时候，需要体现CEO与董事长共存的治理方式，这也是企业长远发展的趋势。在欧洲和美国，这种治理结构方式的合理性和可行性已经得到了认可。在中国，许多上市公司对这一治理模式仍持观望态度。中国公司正从实践中总结经验，使CEO与董事长在功能和角色中实现互补。

王健林曾称，最好的公司治理模式是有大股东加上一支优秀的职业经理人团队——目前来看，万达集团的未来或许呈现这样的模式：王思聪做大股东+强势董事会+职业经理人接班。这将更有利于万达的开放式发展模式，也可能成为中国公司治理历史上的一个重大有益探索。

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沃尔玛家族：致力于做好大股东

一直以来，沃尔玛的成功被总结为运用高新科技手段的出色物流配送能力与天天平价的特色，然而《沃尔玛王朝》的作者罗伯特·斯莱特认为，沃尔玛之所以能够延续辉煌，在创始人山姆·沃尔顿去世后仍保持营业额10年增长5倍的高速发展，完全得益于其企业文化与经营理念在历届领导者中的成功传承。

罗伯特·斯莱特说：“正是因为沃尔顿家族成员始终注意小心翼翼地在继承与发展中前进，沃尔玛才顺利度过了‘改朝换代’的彷徨时期，跃向新的高峰。”

山姆·沃尔顿在世时，很少谈论百年之后沃尔玛应当如何运作。他让别人觉得，这个问题会自然解决，对管理团队如何传承、接替早有准备。他在生命的最后几个月，一直思考接班问题，其关键是由谁接任董事长。他有3个选择：一是从外部引进空降部队，其优点是外部有很多经验丰富、才干兼具的人才可以挑选，缺点是这些人对他的经营理念和文化没有沃尔玛百货一些资深主管那么忠心和了解。因为这个原因，他对引进外才并不太热衷。二是从沃尔玛管理团队中提拔新董事长，人选就是格拉斯，但山姆把公司最高领导角色交给外人，还有一些顾虑。三是挑选一名家族成员，比如长子罗伯森接任董事长，能够代表家族利益，是公司真正的圈内人。

最终，山姆决定让罗伯森担任董事长，但不让他兼任首席执行官。山姆认为，公司经营管理应留给家族之外的首席执行官主持。山姆让长子罗伯森担任董事长就是确保他的家族继续参与公司事务，而且在很高的阶层参与。

沃尔顿家人虽然决定不出任高级管理职务，可是他们认为他们应该做负责任的股东，有责任与沃尔玛维持密切关系。他们经常出现在公司，密切观察公司发展。董事会永远都会有山姆一个子女担任董事。

为掌握公司动态，他们每年召开3次家族会议，每次持续两三天，议题是沃尔玛，山姆4个子女都带着他们的子女与会。山姆的子女认为，他们的子女有责任了解沃尔玛最新发展。他们也必须教导下一代准备承担身为沃尔玛投资人的责任。第二代和第三代沃尔顿家人必须学习、了解沃尔玛的业务，必须培养对家族企业的感情。罗伯森说：这是为了奠定基础，让这些孩子可以成为“负责而又富有建设性的沃尔玛股东”。家族会议上，山姆的后代会听取公司主管的第一手报告，了解公司各种计划的进展，但从不做决定。他们所要做的是，尽股东的责任，并保障沃尔玛最大股东的利益。