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宏碁施振荣:PC领先者都因为守旧心态被淘汰的

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谈到2013年频频换将,施振荣认为新陈代谢本是必然,PC领先者都因为守旧心态被淘汰。宏碁是少数能撑下去的品牌,如不换脑袋难保优势。这一番话,似乎都在暗示着,过去宏碁的高层经营团队,从兰奇,到后来的王振堂与翁建仁,全都是在“不换脑袋就换人”的原则下下台。

宏碁施振荣:PC领先者都因为守旧心态被淘汰的

施振荣(摄影:杨文财)

来源:台湾《商业周刊》

[原标题] 宏碁新老董事长纸上交锋:谁能从PC整并潮存活!

2011年,施振荣请走兰奇,暌违3年,兰奇再来台已是中国大陆PC龙头联想大将。从谈云端事业,到PC市场未来,一场纸上交锋仍见火花。

施振荣回锅宏碁董事长满5个月时,于家中接受《商业周刊》专访,畅谈宏碁未来转型之路。

谈到2013年频频换将,他认为新陈代谢本是必然,PC领先者都因为守旧心态被淘汰。宏碁是少数能撑下去的品牌,如不换脑袋难保优势。这一番话,似乎都在暗示着,过去宏碁的高层经营团队,从兰奇,到后来的王振堂与翁建仁,全都是在“不换脑袋就换人”的原则下下台。

施振荣,为宏碁转型之路所规划的核心就是自建云(byoc)商业模式,未来将结合硬件优势转为服务型企业。这是他在PC产业面临衰退后,认为宏碁须换脑袋而得走的方向。

3年前,无预警被宏碁董事会闪电解职的蒋凡可·兰奇(Gianfranco Lanci),在告别宏碁1117天后,4月22日首度到台湾,接受《商业周刊》独家专访,他的新身分是联想执行副总裁暨COO,地位仅次于联想总裁杨元庆

兰奇拿了天价离职金离开宏碁,但令人意外的是,他随后投效中国大陆PC巨人联想。兰奇以过去在宏碁时期的战法,加入联想才两年多,就助攻联想打败惠普,2013年第二季登上全球PC龙头宝座。

《商业周刊》分别专访两人,进行一场纸上对话。这场对谈透露,当施振荣认为,硬件的价值下降,宏碁必须另寻生路,与兰奇思考的高度与眼界均不同,已成必然。

交锋1:宏碁转做云端,能杀出血路?

施振荣:这是不得不的方法,否则我输定!

《商业周刊》问(以下简称问):宏碁原本优势在硬件,为何不持续冲PC的量,反而想转做云端?

施振荣答(以下简称施):硬件的差异化很容易跟上来,现在硬件国际化了,做量(指出货量)那么大了,没太大价值(指PC净利率下滑),应该跟有希望的软件应用结合起来,累积你在服务的体验,才有价值。宏碁未来就是纯服务的公司,不是软件公司,软件跟硬件只是为了做服务的载具。

问:你过去都领先竞争者提出趋势,如微巨(宏碁于2001年推出的企业电子化服务)其实就是云端,平板也是你领先做出,但是都讲得太早,这次提出byoc会不会担心太早起跑?

施:不会太早,已经有点晚了,所有公司都需要用云端服务。例如,大车厂愿意把它所有汽车的know-how、客户数据和设计数据交给Google和微软保管?像我现在要办公,我要进入企业网络,我也不能随便弄一个App进去,怕有隐私和资安的问题。

这个有需求,只是大家不知怎么去设计,我们认识很多公司,都想做云端(自建云),全部都吃了亏,因为投资太大了,安全和规模事先没考虑到。宏碁的byoc是一个正在萌芽的新产业生态,自建云需要三A,第一个A是天使(Angel),第二个A是大使(Ambassador),第三个A是盟友(alliance)。

这次在纽约所推出的所有硬件,里面都放了byoc的天使在里面。我们也需要盟友帮忙开发App,我的App不以量取胜,做比精品店还要精品的东西,例如客户对于隐私资安非常重视,我就开发一百个很有用的资安App。此外,我们正进行大使训练,公司人员和通路合作伙伴都是实体世界byoc大使。

问:这跟Google和微软在提供云端服务有何差异?

施:一个远在天边,身在何处不晓得;我们是近在眼前,就在你家里。我的想法非常简单,就跟美国相反。他中央、我地方,把他反过来想的思维。我跟得上美国吗?保证跟不上,我只好另寻出路,那我就想出这套思维,完完全全把他反过来。

我们不否定他们,但是你要考虑,我这条路也是通的,至少宏碁要杀出一条血路,这是必须的办法,否则我输定了。

问:byoc已经有一个获利的模式出来,未来它占营收的比率?

施:我不知道,我在创业的时候,也不晓得今天的宏碁会搞成这个样子,如果我要去募资,我就不得不想。

宏碁前面10年,刚好每年营业额差不多倍增,10年刚好1千倍,那时年初对年底的预想,目标达到了,但是内容百分之50到70,跟想象的不一样。

因为产业变化这样大、赢的机会无穷多,我有信心这个方向是对的。我自己花很多工夫在这个大池塘,确保我们不会浪费体力,能够游到目的地。

所以我这次回去先把方向调对了,把士气先稳住,再把PC业务止血、股票止跌,营运止血再说,留得青山在,就有未来。

兰奇:现在,要靠云端赚钱是个梦

问:施振荣打算冲手机和云端业务,你觉得有机会?

兰奇答(以下简称兰):这原本是两百亿美元的赚钱企业,现在他们变成1百亿美元企业而且亏损,智能型手机也是规模取胜,我不知道他们现在的规模有没有意义。至于云端,他们有多少人在做云端?你能跟Google、微软比云端?你需要云端改善用户使用经验。联想也有云端事业,但我们的想法是服务客户,初步不打算跟这些大巨人抢生意。现在想用云端赚钱是个dream。

问:联想做云端,又和微软及Google有何差异?

兰:最大差异在于我们是从PC、智能型手机赚钱,云端最重要是服务,改善用户经验。现在用来服务,不是用来获利。

交锋2:PC市场,将掀一波大整并?

施振荣:我们硬件做越好,我桩脚越多

问:你认为只做PC硬件已经没有太大价值,我们也看到日韩品牌逐渐退出市场,未来宏碁还会是PC品牌?

施:我们过去10年专注PC,这生态本身在萎缩。1月我跟所有全球伙伴聚会,他们担心宏碁不做PC,我告诉他,PC要演进到byoc,我们硬件做越好,我桩脚越多,对我越有利,所以绝对会尽力(做硬件),我感觉现在PC比平板和智能型手机好。

问:意思是PC现在竞争者少了,宏碁反而有机会?

施:现在仅5家,我们把它稳住,平板和智能型手机两、三年内希望有上千万台,否则排名里是others(其他),怎打?现在手机有独立部门,平板进入byoc成五大部门之一,平板是byoc最大桩脚。

问:byoc概念是云端,精耕、企业和服务取向;PC则是硬件,量大、消费取向。宏碁怎么面对文化冲突的挑战,目前也只有奇异成功兼融多种商业模式?

施:这个两难冲突,比起微软和Google,对宏碁是冲突最小,因为他(指前者)赚服务的钱已经赚太多了。

未来我打算做一件事,过去宏碁硬件要付钱给软件部门;未来是倒过来的,服务部门要拜托硬件放我的App,服务如果收到钱,我要对桩脚(硬件部门)给一些报酬。这跟原来我们做生意的思维、习惯和文化不同,是很大的挑战,有点像回到三十几年前创业的艰难,只有愿景然后一路滚雪球,把它滚出来,这要一点时间。

兰奇:三年内剩四品牌,我们连出手购并都不必

问:联想84%的营收来自PC,但是净利只有2%,PC需求量还持续下滑,未来这还是赚钱的事业?

兰:PC仍有很大机会,现在50%的市场在联想、惠普和戴尔手上;另一半市场,除苹果外,其他品牌市占率都很小,都在挣扎求生。在PC市场我们会持续看到一波大整并,很多品牌会自动退出市场,大整并潮就在最近两、三年,不用等太久,未来最多仅有四品牌,联想当然会是其中之一,这是讲求规模的产业。

问:你是指你们会购并其他品牌?

兰:我们不用购并,其他人会自动退出,三星、索尼都退出了。

问:你觉得这会在几年内发生?

兰:不超过两、三年。现在做PC,需要更多资本投入研发,当你的量越来越小,根本没规模,没有钱玩这场游戏。

问:两年前,施振荣说亚洲品牌有机会成为主要PC品牌,像是联想、宏碁等,你认为有可能?

兰:联想、戴尔和惠普占有5成以上的市场,其他都是市占率3%至5%的品牌,所以这三个品牌会持续成长,未来只会有三到四个品牌,我想应该有一到两个亚洲品牌,不可能有第三个。

问:你觉得宏碁和华硕,谁有机会拿另一张亚洲品牌门票?

兰:宏碁的品牌价值和客户服务还不错,可惜多数的好手都离开,他们营收还有1百亿美元,不算小,有机会生存,但是如果下降到50亿美元就很危险;华硕是很产品导向的公司,产品时好时坏,他们必须在质量取得一定稳定度。

交锋3:宏碁拔臣换将,转型还是清算?

施振荣:既然不愿打仗,就不该勉强他们留下

问:购并iGware如何帮助宏碁转型?现在人都还留着?

施:有些外国人不习惯离开了。大多数的人都还留着。iGware的历史得追溯到2001年开始做微巨时,我已经提出具体Mega infrastructure,其实就是云的概念,上面的服务都是很简单很微小,就是等于现在的App,iGware就是那时候投资的,只是客户不够多,后来被卖掉了,最后再把它买回来。

过去iGware已经替日本客户做了五、六年,未来byoc就是要借重它的能力,我们会把它公开出来,变成开放平台。

问:你会不会觉得,宏碁CEO应该是台湾最难的工作?

施:PC出问题是现在,智能型手机出问题眼见就要发生,会照着PC的模式在走,PC的领先者被淘汰的人很多,除惠普比宏碁年纪大外,没有一家PC比宏碁(老)……。领先者要变追随者,心态的转折很大,因为文化和思维不太一样,但环境已经不同,本来就应有新的心态,这句话讲的也是对JT(王振堂) 和Jim翁(翁建仁)不敬,他们那时候就期待PC还有机会,Window8出来、触控笔电出来,还有机会,不早点死心,死心是说,方向要调。

问:这次回去,你有发现跟以前不同吗?

施:专业基础还是在,但新创业思维比较没有,走入半盲文化,重视有形、直接、短期,对无形、间接、未来的文化,视而不见。

原来宏碁比较不半盲,但现在发现变成平凡的企业,讲KPI、具体化、数字化、看短利;人要走,加薪留住,整个思维完全不一样了。如果不愿意打仗的人,不想承诺的人,为什么一定要留呢?不要勉强留。

问:大家都觉得,你算是帮宏碁做了很大的传承,可你会不会觉得你交下去的这些人,在培养下一代时有不足的地方?

施:嗯……我想,KY(李焜耀)有做, Simon(林宪铭)也都在注意这个问题,JT的问题是,他相对是最需要国际化的,所以把CEO交给兰奇。那他(兰奇)的思维就不会考虑到传承,甚至他的传承也不会(回)华人身上也说不定。反正过去就算了,不要再讲了,人生就是这样,意外就是正常。

所以起初我很抗拒(回锅),不想回公司。有这一次,绝对还有下一次、下下次。我常常说,那时候你要请我,我得从金宝山出来,那时候也帮不上忙了!请我出来也没用。

为什么我进去的第一天就决定6月18日要退,就是为了这个公司永续经营、生生不息,一定要把传承机制做好。

兰奇:当时我做什么都难,牵涉太多人利益

问:你临走前,宏碁其实已经走下坡了,但是你却能帮助联想提高市占率,为何有这么大差异?

兰:联想是家国际企业,他们(联想)知道自己很懂中国大陆市场,但是不懂海外市场,所以愿意放权给海外的经理人,重要决策,会提交每月一次的执行董事会讨论。

其实在宏碁也有,但是执行董事会做决议,通常执行时又是另一回事。当时我要做什么事情都很困难,因为他们两人(指宏碁前董事长王振堂与总经理翁建仁)决定一切。

问:你包含在这两人之内?

兰:不,没有。我在宏碁也曾经试图国际化,但是后来行不通。我后来觉得,有太多个人的利益牵涉其中。

问:个人利益?

兰:他们花了3.9亿多万美元买了30多人的团队(指宏碁购并iGware公司),听说这些人都走光了。

问:如果你是宏碁CEO,你会怎么做?

兰:嗯,我不知道。但是他们的品牌、客户服务还不错,很可惜,多数的好手都离开了,无论在产品或者业务,你都需要有好人才。( 撰文:曾如莹,《商業周刊》)

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