雅居乐：强健“软肋”初见成效

早报记者 李贝贝

雅居乐2013年实现了403.4亿元的销售业绩，连续三年未完成销售目标真是让人“捉急”。销售疲软，董事会主席陈卓林决定改变方式：“今年将采取短平快的策略，并以快周转、实现加大走货量多销为主要目标。”

值得一提的是，雅居乐将2014年的销售目标定为480亿元，摒弃了年初700亿元销售目标之说。“靠谱多了，”易居（中国）控股有限公司执行总裁丁祖昱说，“这次销售目标的下调，让我觉得这更像雅居乐了。”

与“小伙伴”脱节

雅居乐日前发布年报显示，2013年公司实现销售额403.4亿元，未能完成420亿元的年度销售目标。

就在年报发布之后的几天，摩根大通、瑞银、美银美林等不少券商由于考虑雅居乐在三线城市项目偏多，且目前采取降价走量措施，加之担忧受加剧的市场竞争等其他因素影响，纷纷下调雅居乐盈利预测及投资评级。

而雅居乐也将2014年的销售目标定为480亿元，摒弃了年初700亿元销售目标之说。

丁祖昱指出，雅居乐的毛利率虽然下降至35.6%，但仍高于行业的平均水平；净负债率为72.4%，“处于合理的可控范围内”。

作为曾经的“华南五虎”之一，雅居乐尽管没有滑出“房企销售TOP50排行榜”，但这种“运营稳健”的状态已经不再令人喜悦。与403.4亿元形成鲜明对比的是，碧桂园、恒大晋身 “千亿”。显然，这让雅居乐产生了更大的触动。

布局过于集中

对投资的谨慎、对成本的严格控制是雅居乐给业内的最突出形象，但雅居乐也因此“错过了近几年的快速发展期，没有跑赢大市”。

丁祖昱认为，雅居乐过去几年在三、四线城市布局比重较高，且加码押注低密度、中高端物业，如旅游地产，而这些类型的项目购买力有限，去化较慢，企业资金压力较大。

在雅居乐的年报中，也体现出其过分依靠单个项目和布局过于集中的弊端。

数据显示，2013年，广东省项目的销售金额占雅居乐总销售额的61%，海南及云南省的旅游房地产项目销售金额占21%，东北、华北、华东、华中、西南等几个区域却只贡献了18%。此外，2013年，60多个在售的雅居乐项目中，销售前十项目的金额占比达到50%左右。

同时，作为一家典型的家族企业，几乎雅居乐的每个核心环节都掌握在家族成员手中。因而其架构、流程和管控都相对繁复，运作效率较低。比如，雅居乐的项目开工周期比较长，一般都在18个月以上。

转型“短平快”

“最近几年，雅居乐意识到自身存在的一些问题。”丁祖昱表示，雅居乐近两年来，从战略、管控、结构等方面进行了卓有成效的调整。

2014年以来，包括常州雅居乐星河湾、成都铂雅苑、佛山雅居乐曼克顿山等在内的多个雅居乐项目降价促销，常州雅居乐星河湾甚至“5.4折甩货”。陈卓林称，“降价是为了加速销售，实现快周转，加快走货。”同时，雅居乐宣布把开工周期缩减至12-16个月，最快在8个月之内完成。

另一方面，雅居乐对董事局家族色彩过重的软肋进行了处理，原董事会执行董事陈卓贤、陈卓喜、陈卓南三兄弟及陆倩芳调任为非执行董事，而副总裁黄奉潮、梁正坚及陈忠其获委任为公司的执行董事，“说明了雅居乐想把企业从家族化过渡成职业经理人团队的决心”。

截至2014年3月28日，雅居乐在超过40个城市及地区拥有预计总建筑面积达4254万平方米的土地储备。雅居乐宣布，2012年和2013年新购入的1600多万平方米土地储备，将有很大一部分能够在2014年成为可售货量，用来保证业绩增长。雅居乐也在2014年落子马来西亚，以4.3亿元的作价收购吉隆坡一幅4.1万平方米的地块。

雅居乐指出，未来在华南区域（不含海南）及海南及云南区域销售增长的同时，来自华东区域及其他区域的销售贡献比重将逐步增加。集团总经理卫静心表示，雅居乐计划重兵布局华东区域，以改善雅居乐不平衡的区域布局，增加新增长点。而年报也透露，上海雅居乐万豪酒店及海南雅居乐莱佛士酒店使得公司的酒店营运业务收入较上年增加21.9%。

而今，策略的改变已初见成效，陈卓林在业绩会上透露，雅居乐今年首季度销售金额已达到95亿元，“一季度的销售比较理想”。