宝洁颠覆性创新的不二法门：“勘测”消费者

从北京市区出发，一路向北来到顺义天竺工业园区，就能看到一栋白色的大楼——宝洁北京创新中心。与周围空旷的街道和安静的环境形成鲜明对比，这栋四层高的白色建筑里，有来自16个国家的500多名“科学家”，不仅捣鼓新产品，也像“老大哥”那样，通过摄像头观察消费者在一些小房间里的使用习惯。

这里是宝洁全球最大的研发中心，注册资本7000万美元，总投资额8000万美元，被称为宝洁的“创新航母”。

朱健文是宝洁北京创新中心的总裁。1990年化学工程专业毕业后，朱健文加入宝洁，她的第一个工作就是参与开发海飞丝的洗发水，并让“飘柔二合一”洗发技术在黄埔工厂实现大规模生产。

彼时，宝洁中国刚刚落户广州两年，海飞丝和飘柔洗发水正风靡全国。

从1988年正式建立广州宝洁有限公司开始，宝洁在中国已经25年，此间中国的日化消费者发生了天翻地覆的变化，从初识现代日化工业产品的被启蒙者，变成了眼界广阔、购买力强、选择众多的挑剔主顾;中国的商业环境也在飞速转变，从营销渠道到竞争格局，无不如此。

然而，对于宝洁而言，有些东西从来不会变。多年前，朱健文和她的同事——Sekhar Krishnamoorthy、许有杰、胡馨如等宝洁现任中国高管，对自己的职业未来只有模糊的认知。但今天的他们，从广州到北京，都已经习惯了“洞察中国消费者”的工作。这个“以不变应万变”的策略，正是宝洁颠覆性创新的源头。

全民大调研

宝洁员工经常说的“老板”，那些来自东方家庭的洗发水、牙膏、纸尿裤和化妆品的消费者们，每天、每月和每年都积聚着变化。而宝洁员工在接受《二十一世纪商业评论》(下称《21CBR》)记者采访时，也表现着社会学色彩的好奇，以及创新的迫切感。

即使今天乔布斯主义被广泛崇拜，宝洁也从来没有动摇过“以消费者为核心”的策略，要求每个员工都参与消费者调研工作。

在这个世纪的13年里，宝洁全球CEO雷富礼的公开演讲屡屡重申,宝洁必须“热衷于了解我们的顾客”，宝洁“消费者理解(Consumer Understanding)”之外的核心能力，还包括品牌建设、创新、走向市场的能力和规模等。这样的主旨，让宝洁投入了大量的资源，去研究数以亿万计的顾客。

就像宝洁大中华区消费者与市场研究(CMK)副总裁Sekhar Krishnamoorthy对记者描述的那样，中国的消费者“一千个人就有一千个哈姆雷特”，但他们通常可以归结出一些类型。宝洁在中国第一个招聘的雇员就是市场研究部门，而宝洁也是第一家在中国做校园招聘的外企，其中的目的也包含着勘测市场的意图——“宝洁培养了很多中国人，才让宝洁更容易地去了解整个市场。”宝洁大中华区传播与公关副总裁许有杰说。

在2000年，宝洁设立了大中华区，并使大中华区升级成宝洁全球七大地区市场发展部(MDO)之一。事实上，宝洁已经“勘测”了中国20多年。早在1985年，现任宝洁公司中东以及非洲地区的市场调研部副总裁吴凯(Berenike Ullmann)，就已经在上海等地调研中国的日化市场。

朱健文也经历过“接地气”的漫长过程。她对《21CBR》记者回忆起往事，她在学校的时候从来没有学过怎么直接与消费者打交道，于是在1993年的第一次例行家访便碰了壁：她直接向消费者问了一大堆“为什么”，对方不一会儿就被问烦了，大声回问：“哪里有那么多为什么?”

“在宝洁，研发部门都要参与到消费者调研当中。”朱健文发现自己喜欢上了这样的工作。“把消费者的需求融入到研发中去，改良产品再回馈市场，这种成就感比单纯在实验室里做实验更有吸引力。”

现在，向消费者们问询的学问更多了。朱健文当年要参加专门的“见到消费者如何打开僵局”的培训，而现在Sekhar Krishnamoorthy知道大家都在讲大数据，以及强调让消费者倾听的必要，因为“不论问问题还是做调查时，消费者不情愿向我们讲所有事情。他们更愿意听”。

“勘测”消费者，是为了以不同的品牌逐一击破以宝洁的社会学思维划分的人群。在日化生意里，中国的市场已经是地球上最多元化的：有的地方有着“尼日利亚般的特征”，有的地方则有类似日本和美国的高消费人群。“有些公司只做一种市场，集中关注五六个大城市，用在意大利和日本的手法去做生意，我们则要根据多元性生产不同的产品。”Sekhar Krishnamoorthy说。

过去，宝洁对中国人曾有过各种足以开辟市场的、奠基性的发现，譬如“中国人非常重视美白”。在1990年代，中国人从头发到皮肤，对美丽消费的需求开始爆发，这让宝洁开始在中国迅速发展，而原先宝洁曾以为，进入中国市场的第一个产品应该是洗衣粉。

数字化营销

宝洁在中国的25年里做得最多的事情，是把宝洁的国际品牌产品“改造”得更适合中国市场，佳洁士(Crest)是其中一个例子。1996年，佳洁士进入中国，走的是高端市场。但两年后，市场份额并没有显著提高，于是朱健文带队进行了一次深入的调查——她发现中国人没有去看牙医的习惯，于是“防蛀牙”成为了后来佳洁士的卖点。朱健文另一个发现是中草药，“中草药在中国有很长的历史，如果牙膏里有中药成分肯定比其他牙膏更受欢迎”，所以后来就推出了佳洁士草本牙膏。

不过，在全球市场里，来自中国的经验有时会让宝洁获得一些有趣的故事。例如在1997年的时候，舒肤佳的“狗骨型”香皂(即目前在中国市场上销售的形状)在中国市场上十分畅销，于是宝洁在欧美市场上也推行这种形状——结果欧美顾客纷纷打电话询问，是否应该把肥皂掰成两块使用(这与欧美人的养犬习惯有关)。

而帮宝适进入中国婴幼儿市场的过程也让人大跌眼镜——在中国买到的婴儿纸尿裤，腿围一般会比在国外买到的大一点——事实上，中国宝宝的腿比外国宝宝的要粗，这与一般顾客想象的情况正好相反。“因为中国孩子小时候吃得多，而爬得少。”宝洁的品牌经理胡馨如对《21CBR》记者解释说。

帮宝适目前在中国市场占领了巨大的份额。在进入中国之初，它的主宣传点在于“干爽”;然而，在经历了宝洁CMK部门的调查以后，宝洁发现妈妈们对孩子的睡眠比较重视，于是帮宝适在中国转而主打“经济睡眠”的诉求。这个主意现在也成为了其它国家帮宝适的推销手段。

目前，研发体系已经成为宝洁的“王牌军”，宝洁每年投入研发的预算大约在20亿美元。事实上，宝洁全球版图中，中国已经成为产品和营销创新的源头。例如，宝洁北京创新中心现在是唯一一个设在发展中国家，并且支持宝洁所有全球业务单位的技术中心，尤其在为世界范围内快速发展的市场研发产品。

一些细致而微妙的测试正在北京进行，譬如眼动仪。这种仪器在北京从2007年便开始记录消费者的眼睛数据，包括注视产品外包装的过程，并助宝洁于两年后“开发”出竖管包装的牙膏。“当时我们发现，面对货架第一眼便注意到竖管牙膏的测试者，比首先注意到横管牙膏的测试者多了近一倍。”朱健文说。

宝洁中国的研发人员除了研究配方之外，还要考虑到商业方面的创新，比如帮助包装部门让产品说明更吸引消费者，而且简明易懂。除了要考虑产品功能、形态、定价，类似“怎样让佳洁士在超市货架上从众多牙膏中脱颖而出”，也是朱健文们经常思考的问题。

在这25年里，宝洁在中国的创新压力——或者说动力越来越大。“当你的市场竞争越来越激烈的时候，你创新的节奏就要更快。以前我们真正有突破性的创新，可能四五年才能研发出一个比较大的、突破性的产品，但这几年我们的节奏已经加快到每一年。”许有杰说。

需要宝洁创新的地方还有很多。现在，胡馨如已经用微信与一群妈妈保持交流，随时问询这些帮宝适潜在或现实客户的意见。与消费者接触的渠道不断变化，这对于她来说有点物转星移。像许有杰所说的那样，数字时代改变了广告的渠道，改变了沟通的方式，改变了购物的习惯，宝洁也需要对此进行新的整合。宝洁正在把广告向时尚类平面媒体，以及互联网上转移。

其实，宝洁在中国对新技术的应用也曾有过先锋式的尝试，譬如用PDA来帮助提高销售的业绩。在“移动商务”概念初泛的年头，宝洁就为销售人员配备掌上电脑，即时记录销售的业绩和时空细节，并交由总部的中央处理器处理，这对把销售延伸到二级城市和边远地区提供了帮助。

25年以后，宝洁的手法已被业界所共知。“对我们来说，现在一个很大的挑战，是在获取市场的各种指标数据上，比竞争对手做得更好。”Sekhar Krishnamoorthy说。

新丛林游戏

现在，宝洁所处的中国丛林与25年前大不相同：国际巨头与国内企业也在熟悉“以数据为基础和直觉相结合”的日化商业，市场的创造性日益强大。

回望宝洁创立大中华区的2000年，也是宝洁在全球锐意变革之时。当年的宝洁业绩不景气，股价下挫，雷富礼临危受命，用创新使宝洁转守为攻。这些创新在当年激发了整个宝洁，包括设立“创新技术经纪人”，“研发”变“联发”，大规模协作打破创新围墙，等等。

宝洁2009年中国区的销售额达到132.32亿元人民币，市场占有率为19%，实现快速增长。从这一年起中国成为宝洁全球第二大市场，仅次于北美。

但快速变化的市场环境和逐渐倍受重视的销售目标也让宝洁大中华区CEO施文圣的压力倍增。今年夏天宝洁前任全球CEO雷富礼的回归，让很多人认为是源于宝洁全球在过去两三年间的增速放缓。

即便是回归后的雷富礼面对的也是一个全新的市场环境。13年前，他第一次当上宝洁CEO的时候，中国只是宝洁的全球第十大市场;而今天，中国已经是宝洁的第二大市场。到2012年，宝洁全球营业收入为836.8亿美元，其中中国市场贡献了60亿美元，占集团营收1/14的份额。

11月27日，雷富礼公布了宝洁公司2013年的年报，宝洁公司的销售额进840亿美元，净利润超过100亿美元，相比去年有机增长3%左右。

在年报中，对于来年(2014财年)，雷富礼表示：“创新，一直以来都是增长最关键的动力所在，宝洁公司有非常多的创新项目，因此我们需要将工作重心放在生产效率上。”

Sekhar Krishnamoorthy对此也有同感。“宝洁一直很善于找到解决问题的方法，但有些时候，我们也必须承认我们有失去道路的可能。”

2009年，受金融危机的影响，宝洁曾在全球制定了针对低端消费者的策略。很多市场分析已经看到，宝洁历来重视市场份额，大部分产品都属于“走量”的价格型产品，刚进入中国时能迅速打开主流大众市场，但随着中国消费者的变化，尤其消费力和品味的提高，这类产品未必能继续保持市场优势。

许有杰对《21CBR》记者坦言，宝洁对中国消费者能力和要求的增长也有着相当了解。“这几年，宝洁陆续让一些品牌走高端路线，一些宝洁收购的品牌，现在很多消费者也不知道它们是宝洁的。”

目前，宝洁在中国有18个品牌。宝洁在2000年曾推出过本土化的“润研”品牌，时隔13年，今年7月，宝洁在中国推出主打沙龙概念的“贝瑞斯”洗发水品牌，它的价格两倍于普通洗发水，针对那些有经济能力，希望购买更好包装和气味的消费者。

这个在中国日化行业统治了25年的霸主，还面临很多挑战。比如，对于那些价格低廉、无法再细分和添加情感附加值的领域——洗衣粉、牙膏和纸类，宝洁在中国仍然面对极为惨烈的竞争。

在“品牌教父”的盛名之后，宝洁仍在追寻中国的变数。转变在过去、现在都有发生，如同当年成为国人集体回忆的海飞丝广告，如今已经“悄然”出现在体育网站之上。这些故事，不但影响着宝洁在中国的25年，更是一面中国商业和社会变迁的镜子。