博鳌之“家族企业的传承与公司治理”文字实录

4月8日14:30 - 16:00直播家族企业的传承与公司治理，如何实现第一代创业者向第二代承接者的转移？探讨接班人培养制度、方式、途径。

阮次山：女士们、先生们：大家下午好！今天我们这个论坛有一个非常有意思的主题，根据最近中 国媒体的统计，我们在50年之内就会有差不多300多万家民营企业会面临企业转型，同时因为民间企业可能会面临家庭企业的继承问题。所以今天非常高兴，台 上有那么多各行各业的嘉宾，不但如此，他们很多人本身就面临着企业转型，像Mr.Modi先生就面临着家庭企业好几代的转型。首先我介绍一下嘉宾。首先是 中华民营企业联合会会长保育钧先生；约翰•霍普金斯大学东亚研究中心主任Kent Calder先生；芝加哥唐纳利家族投资基金管理人艾略特•唐纳利先生；远东控股集团有限公司董事局主席蒋锡培先生，他那么年轻，说再过2、3年就交棒 了，不可思议的事情；正和岛创始人刘东华先生；印度工商联合会原会长、默迪集团董事长K.K.Modi先生；台湾富邦金控董事长蔡明忠先生，家族企业不能 不提到台湾，过去30年家族企业支撑了台湾经济，蔡家大家非常熟悉，待会请他谈谈台湾家族企业的经验；诺亚控股董事长兼CEO汪静波女士，对两岸三地和美 国都有了解。今天主办单位说台上的人没有演讲稿，也不能念稿，今天第一位发言人，大家知道《纽约时报》发行人前几天在我们的论坛里，这个家庭企业120多 年到现在屹立不摇，仍然是美国报业的龙头。我想请KentCalder，我们以为美国家庭企业不是那么发达，但是像纽约时报这种企业，这种经营模式对中国有什么影响？

Kent Calder：谈到家庭的继承等等、家族企业未来怎么更好的发展？纽约时报在过去已经有100多年的历史了，可以看到经过几次转型，从父亲到儿子再到亲戚 等等。这个家族企业最大的实力是什么？连续性，以及它能够以非常灵活的方式服务于社会功能。这家企业还有一点，能够做大量的研究，获得了很多普利策奖，美 国最高的新闻奖。他们有很多海外记者，尽管报纸在削减数量，但纽约时报保持了海内海外和北京、东京等全国主要城市的记者。他们有一个长远的战略，同时你可 以从全面的角度观察整个报业。很多家族企业关注短期利益而不是长期利益。

阮次山：从您在亚洲的经验来看，日本、香港以及中国您都有经验，根据您的经验，您觉得家族企业，比如说在中国、在亚洲是不是刚刚起步？我们都知道日本已经有100多年的家族企业了。

Kent Calder：家族企业在亚洲是既传统又新鲜的事务，100万中小企业都是家族企业，他们提供了大量的就业机会，70%-80%就业机会是私有企业供应 的，这是非常重要的。在日本有60%的劳动力服务于中小企业。我们认为从日本的传统来说，在明治期间，就是1868年开始的时候中小企业、私营企业已经开 始扮演非常重要的角色，甚至有一些有着几百年的历史。

阮次山：您刚才说您是第一代中国企业家，第一代要交棒给第二代还有一定的距离，您现在就可以交棒了，心态如何？

蒋 锡培：心态很好，心态不好不能做企业，何况我做了22年。要想企业家要把企业传承好，家属要传承。我认为现在的计划生育政策要适当调整，允许多生几胎，如 果我爸爸妈妈不生，我排行第五，兄弟姐妹六个，四个兄弟，一个姐姐、一个妹妹，如果不生我肯定没有远东了。我父母虽然没有文化，但交给我道理，倒茶给别人 喝就是倒给自己喝，所以无论在以往还是现在都很管用，我后来创办了远东控股到现在。如果到2020年，其实企业差不多要30年了，30年真的彻底要退了， 股东也不当了，董事局主席希望早一点退。因为我两个孩子，生两个孩子算有一点本钱了，我鼓励我两个孩子至少每人生三个。

阮次山：你公然违反国家政策。

蔡明忠：违法的事我们不干，有的是办法，这个很重要。企业要把基础打好，留给他们的不光是物 质的东西，还要有其他层面的事情。他们这一代还是比较优秀，我培养他们的兴趣，现在很多事情没有兴趣干不好，让他们上最好的大学，到最好的单位工作一段时 间慢慢回来。我家老大、老二都是最好的大学毕业的，去美国留学，现在老二也到美国去了。要让他们有这样的能力，要有这样的兴趣可能才会传承得下来。再说大 了以后光他们两个还不够了，也要考虑职业经理人，我们在公司不叫职业经理人，全叫事业经理人，如果是职业经理人远远不够，你来找一份工作远远不够，在制度 上就安排与企业有关。我们创办到现在，开始的时候100%的股权，现在家属只有70%左右了，可能后面变成50%或者是30%了。1990年创办，我们有 一个目标，要走过三个世纪，成为上百年企业。企业要创新，不变就得死。而且要讲诚信，没有诚信几乎什么都没有了。还要讲制度，没有制度不行，无论是亲朋好 友还是家属，只能在同等条件下优先，不能违背相关制度。再一个目的，你要有价值理念，要与时俱进。所以总的来说，如果不实现“五个满意”，企业是无法得到 传承的。所谓五个满意就是客户满意、员工满意、股东满意、政府满意、社会满意。特别是在中国，如果政府不满意，你试试看！谢谢。

阮次山：K.K.Modi先生，您的家族企业也有80年时间了，您能不能和我们谈一谈你们的管理和家族传承的特点，为什么能坚持这么久呢？

K.K.Modi：好吧，我想对我的朋友做一点回应，我觉得他非常年轻，将来肯定能够实现很 大的成就。1931年我的父亲开创了家族企业，我的孙女现在继承了重任。我们看到我们企业在发展的过程中拆分了，在拆的过程中也是很和谐的，我想将来仍然 会拆分。我希望将来的拆分也能成功。现在我们现在有十几个人都能够从这里得到一部分股权，我希望我的孩子将来能够过得好。当然我不知道中国人是怎么做事 的，在我父亲取得成功的时候，他们会从一个行业进入另外一个行业，他的价值观也在不断地发展。核心的价值观不能变化，如果核心价值观发生变化就会失败，你 的雇主，你的家庭，包括你的雇员都要尊重核心的价值观，要看一看客户的需求，要尊重你的伙伴。在家里合资企业的时候要信任你的合资企业的伙伴，其他价值观 都是围绕核心价值观发展。这些特别重要，因为外部环境不断地发生变化。我运营这个企业，在我的有生之年我希望能够改变管理方式，董事长可以是家人，另外的 执行总经理或者说CEO应该是职业经理人。董事长我们可以在家人之间轮流担任，但是职业经理人只有在他退休或者我们想要解雇他的时候才换人。我们看到有一 些清晰的变化在发生，在60年代默迪家族内部发生了一些变化，我们和35个全球500强公司建立了家族企业，或者说形成了伙伴关系，这些企业当然可以在世 界各地做生意，而我们也可以参与这样的机会。我们的伙伴发生了变化，或者我们建立了合作伙伴，或者我们收购了有关的公司。任何一个外资企业都会发现我们也 可以充分利用和探索相关的技术，所以我们的这个变化就是我们认识到必须要开发自己的技术，我们也形成的这样的一致意见，和中国公司也达成了协议。为什么我 们这样做呢？因为我们发现在某些领域中国的企业做得很好，有的公司知道在某个领域该怎么做，因此我们要找到在特定行业、领域有专长的公司，不管在印度还是 本区域来说都是如此。这些产品可能有些国家对外国的企业会有限制，在这个时候也要和别人进行合作，包括和中国的公司进行合作。我们还发现我的所有股票都放 入一个信托基金，我不想让我的孩子将来在我死后为了遗产而打架，希望事先做好安排。谢谢。

阮次山：很显然您还太年轻，您创立公司有什么经历？

艾略特·唐纳利：我面相比较年轻，我属马，是1966年的，我是第五代了，1864年在芝加 哥建立的，是我的高祖父所做的工作。1864年成立的小企业到现在恩成为全球运输集团，我到这里来作为第五代传人，我觉得默迪先生说得很对，我的高祖父为 人非常严格，知道自己有什么愿景，知道自己的家族要发挥什么作用。他说这个企业不是为了家族而生，而是家族为了企业而生。家族有时候需要做决定，做决定的 时候首先要保护雇员的利益，保护企业的利益，一百多年来都是如此。另外还有一个价值观就是信任和道德价值观，在芝加哥历史上有一次大火，1870年代，所 有大企业都毁了，为了应对这次火灾芝加哥市长推出一个政策，如果负债都可以不还了，大家可以重新开始业务。我的高祖父是当时唯二的两个人之一，这两个人把 自己所有的欠债想办法还了，后来到J.P摩根贷款，他到了摩根先生的办公室，摩根先生就问他的秘书是谁来？秘书说是我曾祖父来了，摩根先生说不用拿他的证 件了，我信任这个人。前三代家族百分之百持股，到我父亲是50%，我这一代是25%，家族的人在企业内部越来越少，但我们的价值观没有发生改变，这也是家 族企业最成功的关键要素之一。

阮次山：保会长，您没有家庭企业，您个人怎么看？

保育钧：我听各位讲话非常有感触，中国家族企业苦啊，没有这么好的条件，因为中国家族企业都 是民营企业，原来1956年之前中国有不少家族企业，一划三改造资本家被消灭掉了。粉碎四人帮以后，从1980年、1982年才开始有私营企业、个体 户，1982年至1987年当中个体户、私营企业身份不明、不合法，1987年之后才有合法地位。1988年修改《宪法》才真正合法，之前是非法的。私营 企业80恩%都是洗脚上田的农民，当初为了办企业要养家糊口，没有到为社会做贡献的地步。现在引起传承问题是这一批企业，就是80年代至90年代初期，本 世纪以前创立的企业家，那时候很困难，这些企业你刚才说300多万家族企业面临了传承问题。问题来了，价值观问题，人生在一个社会当中，忠厚传家，现在我 们国家的信用体系没有建立起来，相信谁？只相信自己的子女，但子女有的争气，有些不争气。二是法律制度不健全，保护私人财产宪法做了修改，但侵犯企业权益 的事情屡有发生，而且侵犯的主体主要是政府部门的权利人，这个很困难。家族企业首先要保护自己的财产，因为信用体系没有建立起来，自己文化程度又不够，对 职业经理人总是不太信任。媒体上经常讲董事长和职业经理人闹矛盾，这个事不少，我们处于转轨阶段，但问题很紧迫了。我接触的家族企业很苦恼，70来岁，做 不动了，交给谁？交给儿子，有一半左右的子女不愿意继承，做企业太苦了。有的子女很成才，接班了，这些企业不少，蒋总是一个。浙江一批民营企业，方太就是 继承了，现在都在创造。我发现已经引起社会的普遍关注，家族企业传承的问题，百花齐放，各有各的路数，有些学习英国模式，君主立宪；像河北的大午集团快 60岁了，采取立宪制，内部选举，权力在老爷子手里，正在嫁接现代企业制度。这个问题非常迫切，中国家族企业1000万户，按照现代企业制度建立起来的只 有3万户，千分之三。有些民营企业比较发展的省提出，把富二代变成创二代，已经掀起这样的活动，共青团组织。现在星星点点，各种经验都有，但非常迫切，需 要有一个好的环境，需要建立信用体系，这是中国大陆碰到的大问题。

阮次山：待会请台上几位嘉宾谈完以后我们会有机会让下面的观众发问或者表达意见，今天不是演 讲，而是讨论。过去40年期间台湾的经济经由家族企业做很多支柱，尤其是台湾的蔡家，富邦集团在台湾经济起飞当中扮演了很重要的角色。今天请教富邦集团重 要的，您是第一代还是第二代？

蔡明忠：我自称一代半，一代半的家族企业，不像默迪先生是三代了，艾略特·唐纳利先生是五、 六代了。台湾家族企业占上市企业的75%，总市值等于台湾的GDP。传承我记得香港大学一位教授曾经过说，他调查华人企业在传承的时候，平均市值掉6成， 表示传承是一个很大、很大的问题。台湾的经济发展60年了，从40年代到现在已经超过60年，如果以30年，蒋总讲干30年要退了，如果以30年为一个世 代，现在进入第三代的接班，我现在身处于这个转泪点。刚才蒋总有一个观念我不是很赞成，因为中国的企业刚才讲说进入接班，还没有发生过严重分家的现象，中 国人都希望多子多孙，我觉得以企业家族来讲，其实多子多孙不见得是一个好事。为什么？传承中权力、财产怎么分配？现在中国没有遗产税，你要传承的时候没有 国家跟你抢分财产。现在台湾遗产税降到10%，以前财产税是60%，100万的家产如果4个小孩，还有国家抢走60%，使得整个传承有更大的问题。我的观 察，企业对中国来讲是一个新玩意儿，传统只有国和家，没有企业，现在人家讲企业治理，企业对我们来说是一个新东西，更何况企业治理。家族企业面临更大的问 题，家族治理要先于企业治理，家族如果没有办法治理好怎么推动企业的治理？我常常跟朋友开玩笑说，你的生意做得很好，要接棒顺利最好不要讨小老婆，因为老 婆越多问题越多。蒋总作为中国大陆的企业家没有看到过像第一代和第二代的传承所造成的血淋淋的，家族不和这些问题。

阮次山：蔡总，你是受害人之一吗？

蔡明忠：我把我的家族情况介绍一下，我的父亲四个兄弟一起创业，因为大伯父早逝，二伯父成为 龙头。等于他的小孩长大以后，他当然希望中国人传承，包括皇帝都是一样，直系传承，怎么是兄交给弟呢？开始有兄弟之间的问题，因为他希望把企业交给他的儿 子。我们家族历经过分家。刚才说30年是一个世代，创办30年就分家了，也是因为分家，我家族分到的企业在当时规模比较小，我为什么说1.5代，跟父亲一 起从一家较小的保险公司发展成为市值第一大的金控公司，市值第二大的就是我堂哥的公司。有些人说台湾金融机构走到大陆怎么跟人家竞争？也是我们自己家里没 有做好，如果把第一和第二大加在一起可以走出台湾，可以与国际金融机构竞争。家族治理和公司治理都要做好，而且中间怎么衔接？刚才主持人提到中国在尝试很 多不同的接班方式，有的立家族宪章，仿造欧洲家族的家族制度，每个国家不一样，日本坚持一定要直系。台湾我刚才提到，我们媒体最喜欢报道就是家族中间争 产、争权的血淋淋的故事。我自己觉得其实欧洲的公司治理模式。有些人说我辛苦，没有能力，不见得有那个能力延续家族企业经营的香火，但最起码可以代表家 族，变成一个股东董事，变成董事会成员之一。其他经理人从家族治理走向公司治理，专业经理人的角色浮现了，专业经理人可以变成执行董事，可以变成CEO， 这可能是未来华人家族企业传承的时候可以考量的模式。

阮次山：汪静波女士，您在旁边好像用旁观的心态看这个问题，您可不可以告诉我们，在这个问题上您的感受如何？

汪静波：听他们讲我心里很有感触，我自己是创业者，创业10年，2010年在美国上市的。我 的家族和家庭，我爷爷的爸爸是一个非常成功的商人，我的爷爷可以选择成为一位艺术家，他完全因为兴趣爱好生活，但很快过世了。我的奶奶带着我爸爸，说这个 家族没有任何出路，要读书，第二要学会换位思考，体谅别人。我创业的时候把堂姐访了一遍，我的堂兄堂妹都是很好的学校毕业，他们不愿意跟着我创业，他们接 受了安稳的待遇。等我创业有一点成绩的时候，我做财富管理，我观察到很多家族，看到中国民营企业的成长，我试图在家里建立章程，怎么沟通，文化，我觉得管 理家族比管理公司难多了。特别像我们这样的，每一次认真的开会、认真的准备，但他们有各种各样的，不会静下来听你说。我自己体会民营企业就像保会长说的， 从相对农村开始的，或者三线城市，我们很多大的家庭企业客户都在二、三线城市，我们这样的家庭在一线城市长大，家族观念完全没有，都是职业经理人的观念。 我觉得要建立的过程非常、非常长，要花很多功夫，都无法用语言形容。我自己要在我们的家族建立文化都要花很长的时间，建立很多规则，但不一定可以做成。

阮次山：请教刘东华先生，您是第一代，创业到现在为止开始要想第二代的问题了吗？

刘 东华：我一直为创业者服务，我大学毕业30年一直做媒体，20年一直在做为企业家服务的媒体，中国企业家，我所谓的企业家不是国有企业，都是像蒋总为代表 的一批民营企业，为他们服务的时间特别长。我原来在体制内是创业者，我用创业者的心态在做事。我现在做真正的创一代，原来创建了中国企业家俱乐部，那是非 营利机构，2年前离开体制，创造一个为企业家服务的立体平台——正和岛。我非常赞同蔡先生所说的话，家族治理应该是先于企业治理，保会长没有用这个表达， 其实国家治理还应该先于家族治理，如果国家治理有问题，家族治理其实也是很难到位的。保会长刚才说的，我们国家30年改革开放，现在市场经济的基础建设远 未完成，诚信、法制，包括对契约的尊重等等、等等，都没有完成，在这些东西都没有完成的情况下，大家都知道近些年中国的财富精英和知识精英大规模移民，他 连基本的安全感都没有。他自己都不想干了，何谈继承？当然有很多做得非常好的企业，像远东，像我们身边一批企业家朋友，他们的企业做得非常好，做得非常好 就没法不干，就必须干下去。我发现大部分企业家，创一代就像蒋总所说的一样，首先看自己子女怎么样，报一个小料，我有一次和万达集团的董事长王健林说到， 我说你怎么就生了一个儿子？王健林皱着眉一拍大腿，原来我夫人不愿意生，现在来不及了，非常懊悔。记得王健林有一次在夏季达沃斯说到和蒋总同样的观点，如 果要自己接班就多一些选择，不然就没得选。跟蒋总一样我也是老四，如果计划生育怎么样也不会有我，最多到老三，所以我觉得家族传承就是刚才说，首先国家治 理要到位，国家治理到位的情况下家族就有一个长远的考虑，而且大家都说到价值观，好的企业传承首先是核心价值观的传承。如果一个家族没有长远的打算，家族 也很难有好的价值观的传承。所以刚才说的一流的企业不管是子女传承还是找职业经理人他是一种责任和使命，必须让这个企业一代、一代发展下去，但是如果刚才 说上千万的中小企业大部分都是中小企业，如果社会治理、国家治理让大家没有安定感，他传承的不是企业，最多是财富，而且这个财富不知道传承到哪里去。

阮次山：谢谢刘先生，从刘先生、蔡先生、蒋先生的讲话里，因为我们大陆的家庭就一个孩子，台 湾是没有的，台湾的经验也许让我们可以参考，孩子越生越多产生什么问题？你们问王永庆的家里就可以知道。三房、四房，李嘉诚的孩子也是一样，幸亏生得不 多。刚才台上嘉宾初步分享经验，下面我们欢迎台下的观众，你们可不可以分享你们自己的经验？或者你们可以有什么问题问一下台上的嘉宾，任何人站起来指名发 问。

蒋锡培：我回应一下东华兄的两个问题。以前移民多一点是事实，现在习总书记来了基本上没有了，我们对习书记这套班子非常有信心。第二，健林兄来得及，周博士的配套干细胞可以让很多人活到150岁，100岁还有生孩子的能力。

提问：我想问蔡明忠董事长，蔡家做生意最基本的宗旨、理念是什么？我知道蔡万才先生把您和弟弟，经常要求你周一必须跟老爷爷吃一顿午饭，您培养接班人的时候采取什么办法？

蔡明忠：我不是说我们家族没有宗旨，刚才汪静波女士说跟家人约法三章，我觉得讲宗旨、理想都 非常好，有家训，有家族基本的理念当然是非常、非常好的。但是很怕几代以后有一个败家子根本忘记了这些东西。我刚才在提的，我觉得以我来讲，我希望推动家 族企业，把它机构化。刚才讲从家族治理真正走向公司治理。这时候立下的家训，就是有人不遵守也没有关系，因为规范和制度还在，企业才有办法可以长存。再回 头说我们家族最核心的价值，我父亲他亲手写了几个字给我们，作为我们的工作守则。我们以前我们的企业要开晨会的时候要先站起来，把我父亲的六个字背诵一次 才开会。我们做金融业起家，所以就是诚信。第二，中国人说勤能补拙，就是勤勉。最后，做人处事最重要是谦和，这是我们家族最核心的观念。我常常觉得我父亲 培养我，我身为同样是企业家第二代，我看到很多我身边的企业家朋友，看看他父亲怎么培养他，怎么对待他？我以前常常觉得我父亲培养我的方法让我坐电梯，有 人他是董事长，他是副董事长，那就是直升机。我父亲也没有假道学，我记得有一个过世的老朋友辜振甫的老先生的儿子，我当常务董事他还是科长，不见得从办事 员、副科长、科长一步一步干，既然培养他做负责人加把劲，培养一下，让他成长得更快一点，但也要有基层经验。我父亲说易子而教，学校毕业以后在纽约谋了一 份差事做了两年才回到公司，那时候是财产保险公司，我父亲问你回来干什么？我回去从中间插进去的时候得找一个自己的强项才行，我当时讲了，我喝过洋墨水， 可以从讲英文的部门做起，不会第一天就被人家看不起，这是所谓的搭电梯，上高楼，而不是空降或者坐直升机的培养传承的方法。

王文祥：我是王永庆的儿子，你刚才提起了，我要出来申明一下。我父亲93岁过世，前一代的人 有多一个老婆不是异常的事。因为我的大妈不能生小孩娶了我妈妈，生了五个孩子，我是老幺，三房就不说了，大家从报纸上可以看到。我和蔡明忠是老朋友，说家 族越大里面斗争越多、越复杂。我爸爸培养小孩子一个事，你不用一定要接我的企业，你们要努力，爸爸培养我们先苦后甘，培养小孩长大，受过苦之后能不能贡献 于社会，能不能做对别人有益的事？这个很重要。在企业上发扬光大，做得好，贡献于社会、贡献于人民，这个非常重要。如果有6、7个小孩，每一个小孩子都能 出去自己创业，自己再贡献于社会比一个企业成长更快。我三姐王雪红是很好的例子，我成就一点点，我三姐的公司成立不知道大家知不知道，是抵押我妈妈在美国 的房子，借25万美金开始的，我爸爸一毛钱都没有帮助。我对大家的建议培养小孩子独立，不要看着爸爸做得很好，家里很丰富、很有钱就要接棒，培养他出去， 出去做得好可以回来，做不好就不要回家，谢谢。

提问：请教蒋总，您说习总书记这套班子让您信心大增，习主席前天的讲话，我的感觉什么都没听出来，另外中国面临的问题更大，民营企业面临的生存压力巨大，您怎么有这么大的信心能不能解释、解释？

蔡明忠：你可能没有用心听，跟人家感觉不一样。首先习近平给我们的感觉就是亲民，这个很好。 第二，看上去就踏实。第三，不光是智商高，情商很高。另外，他还年轻，等等，身体也很棒。他的事业和家庭都是我们学习的楷模。你说中国没有希望，我下次陪 你一起去再拜见他一下，这是第一。第二，企业传承很重要，没有承上启下，没有传承就没有未来了。我们做生意的人讲究把一亩三分地的事情做好，所以一切要以 安全、效益和口碑、品牌等等为导向的经营管理。企业做好了才有人理你，这个世界某种程度说好也好，说不好也有不好的地方，我们还是要成为世界或者家庭的强 者，如果事业好了这很好，这是基础。事业好了为什么呢？事业好了就是为了快乐和幸福的生活，所以中国一定会更好，你放心。

提问：我想问蔡先生，我是做金融的学者，经常在金融教科书上蔡家在规避财产税上大量使用人寿保险，不知道是不是？介绍一下。回答一下中国大陆遗产税您的预测未来会是什么样的？谢谢。

蔡明忠：确实过去台湾在遗产税60%的时候，有很多人利用高额的人寿保险规避遗产税。因为人 寿保险的理赔不需要征收遗产税。我刚才提到台湾把遗产税降到10%，降到10%以后看到台湾股票市场、房地产都涨价，为什么？当时为了避税移到国外的钱都 回来了，根据统计大概有20亿美金的资金从海外回来。因为你想了老半天的方法去规避，税很高，国家抢走60%，如果抢走10%大家觉得避税成本比10%的 税还要高，所以给未来制定遗产税的时候作为参考，我个人认为遗产税不适宜太高，很多人会想尽办法。缴了一次所得税了，财产累积已经缴过所得税了，我只有中 国大陆所得税很多，将近50%，赚100块给国家50元，剩下50元再交60%，自己只剩下20元了。我建议未来中国大陆制定遗产税的时候不适合太高的遗 产税税率。

提问：您的回答详细解释了父亲怎么培养您和弟弟，但您没有分享您是怎么培养接班人的，谢谢。

蔡明忠：我现在看起来不够年轻吗？要谈接班问题吗？我的小孩才念大学，老大大学刚毕业。我刚 才说到易子而教，中国人古老的教训是有道理的。我当然也会要求小孩最好能够到外面去找事做，先做他自己有兴趣的事情。我女儿大学刚刚毕业，她在大学的时候 工读，我送她到国际投行，她回来说我不喜欢金融业，你不要指望我做这方面的工作。我说你想找什么工作？她说对于营销和PR，沟通、公关有兴趣，我说我没有 认识什么朋友，我有办法帮你找到一个和金融相关的工作，你只好自己去找了，我对儿子和其他小孩也会同等要求。我本来就像介绍王文祥先生，我刚才讲的一些话 对他们的家族不太尊敬，我在这里致歉，我没有针对王家的家族问题发表评论，我说纵观台湾第一代和第二代，有很多发生了家族不和，兄弟阋墙的问题。如果像我 们家这样兄友弟恭非常难得，我自己本身还有一个弟弟，我和我弟弟分工非常好，不会让人家觉得到底老爸比较偏袒哪一个？过去中国历史的故事里有很多废太子， 手足相残这些故事，我们看就知道了，我相信未来中国家族企业的传承也会面临同样的家族治理的问题。

提问：您好！各位嘉宾讲得非常好，刚才汪静波女士讲得非常好，管理一个公司比管理一个家族容 易得多，为什么我这样讲？我现在不可能讲传承的问题，我们是第一代创业人，举一个例子，我下面有几个公司，有些公司是我自己兄弟在管理的，有些纯粹职业经 理人在里面管理，整个管理推行制度的建立比兄弟管的公司好得多，我同意蔡明忠先生讲的，把公司治理和家族治理切割出来，这是非常好的模式。第二，家族企业 在小的时候，在成长过程当中是对的，需要自己的人在里面管理，因为整个团队还没有完全建立好，财务制度还不是那么健全的情况下可能需要家族企业的人在里面 管理这一套东西，但企业发展到一定程度的时候，家族里的这些人水平和能力已经不能满足企业在整个发展过程当中成长，如果还是用家族企业里的人管理公司，团 队里有能力的人都会用掉，用了公司管理制度，让有能力的人进入这个公司，这个公司才会成长。

阮次山：你让外面的人进来，你愿意跟他们分享你们的利益吗？

提问：是这样的，我做实业，做电子、房地产的也有，我们跨行业比较多。电子这一块我原来是不 懂的，纯粹是投资人的形式来做，我不允许家族里不熟悉的人进去。因为当时有一些台湾的朋友过来找我投资这个项目，我说你没钱，我有钱，我说你一点钱不出也 不行，我占大头，占70%-80%，他们没钱可以，我投资，让他们成长。我觉得挺好的，经过十几年了，一点点做过来，也挺好，谢谢您。

阮次山：艾略特·唐纳利先生，您能不能分享一下，您希望吸引一些家族之外的人才到您的公司里，您是怎么做的？

艾略特·唐纳利：我介绍几点，在转型阶段，第三代、第四代转交的时候会出现的一些问题，之后 还有怎么培养下一代接班人，这两个问题我都谈一谈。对我们公司来说，60年代公司是我的叔父，我曾姑父来管理的，当时公司逐渐从区域发展到全球。这是当时 大家的战略，大家坐下来讨论怎么发展业务，不断利用家族成员拓展公司，当时大家进行了大量的讨论，最终大家想到这样的想法，说这个企业我们意识到，我们有 自己的能力，这些能力非常强，但如果你看到未来怎样能够进一步发展业务，发展自己的潜能，成为全球企业的时候，他们同意这个想法，找到一个有才华的CEO 管理企业。正是这样的决定，使我们公司成为一个全球公司到最终成为全球领先的公司，所以在家族企业发展过程中通常会有这样的倾向，这是我们的家族企业，我 们要控制它，同时你要思考什么对企业最好，应该把什么对企业最好放在前面。蔡先生提到如何培养下一代，我特别同意王先生刚才的说法，我是第五代了，到我父 亲那一代还有50%的控股，现在有25%的股份，看一个150年家族的历史，有很多不同的成员，也是品牌，家族的名誉、家族的遗产，当然你可以把孩子全都 送到学校去，有很好的道德、很好的价值，父亲说什么、我们相信什么，这个很重要。但要关注你的家族成员不是最适合运营家族企业的人，我们面临这样的世界， 这些孩子有一些不被接受，他做PR，进入艺术界都可以，有时候会失去家族的价值。我父亲做了很棒的事，他在服役，去了越南，我父亲想在芝加哥生活，家庭环 境就是这样的，结果我父亲必须要做出改变，要和其他家人生活在一起。我们知道有一些人特别富裕，有一些人特别贫穷，我们家人所住的地点，那个地方邻居想炫 耀自己有钱，要大房子、大车，我母亲特别聪明，说这个地方不好，不适合孩子、孙子，就决定不在那个区域住，因为家族太有名了，我们想做一种谦卑的生活。在 芝加哥唐纳利家族特别有名，孩子特别有压力。我长大的那个区域，我的父亲告诉我们，谈到哈佛和价值观，没有谈到家族名誉，我第一次了解家族特别有名已经 13岁了，里面有一条当地的名人录，说世界上最大的商务印刷出版集团，我说唐纳利家族的拼写和我们家的拼写一样，我父亲当时才说，我才意识到我们家族名称 的力量，他给我的是非常根本性的东西，自己的价值。如果所有的钱都没有了，把我放到世界上任何一个国家我都可以赚回来，我有自我的意识，我特别相信自己的 能力。家族的姓名告诉我这一点，我们读最好的学校，做过投资基金，这对我们家族的价值观非常有用，对我的孩子，孩子的孩子，他们要有自己的特性，除了家族 荣誉还有个人价值的实现，不要做好坏的坏分，这个标准应该是道德、努力、教育，不应该说哪个行业好的，进入艺术界就不好。如果有热情的孩子对艺术有热情可 以成为最好的艺术家，扎克·伯格建立了脸书网站，如果家长阻止他就办不到这一点。所以在家庭之内以价值观为基础建立团结和凝聚力，这是最重要的。

阮次山：谢谢，Kent Calder教授，我看您这一路都在做笔记，从学术的角度来看，在你倾听印度、中国和其他国家的领袖发言的时候，你看到他们之间有差别吗？

Kent Calder：我看到了一些传统，我们一开始就说到，而且这个过程中也有对中国的评论。或者由于政治的变化，其他国家也是如此，一些小的企业经营，家庭传 统其实是代代相传，有很多持续性，这种持续性比中国要多。比如说在日本有三菱摩托等300年前开始的企业，在韩国也是，三星、现代，韩国特别重要的都是家 族企业，印度也是如此，存在着很多类似之处，这对中国也有参照价值。我们看到，很多人都提到了，包括蔡先生提到了台湾的情况，还有大家进行得非常活跃的关 于台湾经验的互动和交流，我觉得都有参考价值。这里面有很多问题，我们不断地回到代际交流的问题。李先生提到了家族企业面临的问题发生了变化，以及在多大 程度上这些问题依然存在，默迪先生也提到了信任。我觉得随着时间的推移不会发生变化，这一点给我很大的启发。同样随着代际的交流，我们看到家族更大、业务 更复杂，企业也更复杂，就会出现职业经理人。默迪先生做了很有意思的发言，他说要区分董事长可以是荣誉性，由家族人担任的，但CEO可以是职业经理人，类 似这样的问题越来越重要。我本人也有小小的家族企业，问题在于我们如何保持家族的价值观和遗产代代相传呢？并且使它作为一个企业仍然能够发展呢？这一点是 特别重要的挑战，每一个人都面临着这样的挑战，我觉得这个讨论非常吸引人。

阮次山：今天有非常宝贵的机会，能够前瞻性把中国民营企业传承发展和两岸三地，还有国外的朋 友们分享。我相信从今天诸位所谈的话当中给我们很多启发，有些是台湾企业的经验，他们有30-40年，我们也许刚刚开始。但如果创业的第一代能够预先想到 这个问题，中国发展民营经济可以发展比较宽广的问题。中国面临走资和走社的问题，幸亏敏感的话题不在我们讨论之列。希望大家回去以后对各地的经验仔细咀 嚼，谢谢大家的参与，谢谢。