网易财经1月25日讯 “所有负面新闻背后，均与家乐福的管理体系有关”，一位已离职的家乐福中层管理人员告诉网易财经。
近日，世界零售业巨头家乐福在中国市场上频频遭遇形象危机，从对供应商征收高额进店费，引起中粮、康师傅、三九油脂的集体“抵制”；到华东区员工已六年未加薪，再到关闭以西安等5家门店、收购的河北保龙仓整合困境。家乐福在中国究竟发生了什么？
网易财经独家获悉，家乐福重重危机背后的导火索和引擎之一，就是正在发生着的管理层离职潮。目前，家乐福法国总部给中国市场制定的销售收入和净利润目标，每年都是增长的，而家乐福中国高层领导为了完成这个目标，对内拼命控制成本尤其是人力成本，对外而努力“压榨”供应商，由此造成了家乐福中国市场上现在内外交困的局面。
“现在，上海总部发出命令，下边不一定执行，大多数员工没有工作积极性，整个体系接近失控的局面”，上述离职中层人员告诉网易财经。
新任总裁上任，夺权又夺薪，大批店长离职
“在罗国伟上任中国区总裁之后，为了控制人力成本，家乐福中层管理人员这几年的薪资收入不仅没有上升，反而是下降的。比如，华东区店长以前月薪在3万—4万之间，现在月薪只有1万多。所以许多优秀店长都辞职了。”一名熟悉家乐福的业内人士告诉网易财经。
2007年1月，家乐福中国前总裁施荣乐退休，在南美洲阿根廷家乐福工作的罗国伟被“空降”至中国担任CEO。他也担任起家乐福在中国的改革重任。自1995年进入中国市场，深谙中国市场规则的家乐福实行“店长负责制”，总部只对宝洁、可口可乐等此类全国性商品负责采购，各个店长对自己门店的采购权、商品定价、促销谈判等“大权独揽”。这种灵活的模式在家乐福发展期效果明显，当其他外资零售还处在亏损泥潭时，家乐福已经在中国市场实现盈利。
罗国伟上任之后，着手“权力回收”，在家乐福四个大区华东、华中、华南、华北下面设立以城市为单位的CCU，把门店原有的采购、促销、费用谈判权收到CCU，让CCU负责当地供应链管理。
“其实，无论是以前的店长负责制还是现在的大区CCU负责制，从战略上来讲都是正确的，但是在执行上出现严重偏差，这才造成许多店长以及其他管理人员的离职，也造成家乐福今天的局面。”一名从家乐福离职的中层管理人员告诉网易财经。
家乐福中国总部在对门店进行权力回收的同时，还试图降低店长的收入。“老店长以前月薪3万—4万之间，没办法瞬间降薪，就给他们制定很高的销售目标，根本不可能完成的销售目标，完不成任务，就没有奖金，也有理由降薪。另外，新提拔的店长月薪只有1万多，有时候还试图用这种方式‘挤掉’老店长。”上述人员告诉网易财经。
据了解，之前的家乐福店长以及总监级别以上管理人员的收入，相比零售业内其他公司，都属于高收入行列。做财务出身的罗国伟，擅长控制公司运营成本，希望把家乐福的员工收入降至“行业平均水平”，结束“收入较高”的时代。
除了店长，对其他人员也一样“厉行节约”，“比如，一个店原来共有300名员工，就使劲削减，最好能够减到200名。一些总监级别以上的管理人员，工资没有降低，但是年终奖逐年降低，甚至没有年终奖，其实是在变相地减薪。”一位曾在家乐福工作的人员告诉网易财经。
对店长的“夺权又夺薪”，但是销售压力还增大，自然引起店长的不满。据了解，家乐福华东区的新负责人上任之后，被店长们痛批“不懂管理、不懂零售”，引发华东区2009年末至2010上半年的店长离职潮。
家乐福近日又被爆出上海20家门店6000多名一线职工的收入长期徘徊在全市最低工资线。数据显示，从1998年至今，家乐福上海职工的实际月收入增长不到50元，而这期间上海的最低工资翻了3.45倍。对此，家乐福公共关系总监、新闻发言人陈波在邮件中回应网易财经：“家乐福上海员工的工资与当地行业水准持平。”
“这种改革，造成体系混乱，无论是中层管理还是普通员工，很难拥有工作热情，没有人愿意对具体事情负责，甚至有的员工时不时违规，比如有媒体报道的腐败问题等。整体体系看上去是科学的，但是有偏差的执行使局面失控。”一名熟悉家乐福流程的人员告诉网易财经。
压榨供应商 引发外部形象危机
在北京的一家家乐福门店，在快消食品方便面那一栏，摆着今麦郎、五谷道场等品牌的方便面，并没有康师傅方便面。不过，中粮旗下的福临门花生油依然摆在重要的促销位置，
日前，顶新集团旗下的康师傅方便面、中粮集团旗下的福临门花生油，传出因不满家乐福过高的进店费用而发生纠纷，使谈判陷入僵局。之前，家乐福曾被上海连锁经营协会评为收取进店费最多的零售企业。
一位曾经在家乐福总部采购部工作的人员告诉网易财经：“家乐福知道自己的销量对供应商有比较强的吸引力，所以借此来层层盘剥供应商，以期获得更高的利润。其实，家乐福压榨供应商由来已久，只不过小的供应商敢怒不敢言。碍于强大的销量，只能忍气吞声。”
上述人员继续告诉网易财经，“家乐福要求供应商销售额返点，比如今年返点100万，明年就在谈判时希望供应商返点200万，对产品订购量的增长远远低于返点的增长。在家乐福做采购工作，压力非常大，经常碰到让和供应商谈判明明对方不可能答应的事情。”
据了解，法国总部每年都给家乐福中国制定销售收入和净利目标。为了实现净利目标，家乐福经常借着促销等名义要求供应商返点。如果供应商表示过高，家乐福采购人员就表示“明年可以少一点，本次返点算做明年的”。结果到了明年，供应商发现与他们谈判的采购人员已经更换，新采购人员表示“不知道以往的事情”，所以“一切如故，或者更加变本加厉。”“家乐福经常更换采购人员与供应商谈判，认为这样可以使自己利益最大化。”上述曾供职家乐福总部采购部的人员表示。
中国连锁经营协会秘书长裴亮告诉网易财经：“其实，零售商与供应商之间的矛盾，由来已久。不过，现在的外部市场环境已经发生变化，对待供应商现在应该用和谐共赢的新方式。”他还表示，家乐福之所以如此受关注，本身就是国际零售巨头，知名度高，“所以一旦出现这种问题，就立即受到各方关注。”
“行业通道费用每年平均的增长幅度在1%-5%左右，家乐福几年前费用在销售中的比例还只有12.5%，到2009年已上调到15%。2010年随着通胀的提高，家乐福通道费用的比例已飙升到了21%。家乐福扣点的上升势头已逼近供应商生存底线。”一位供应商向媒体表示。
除了进店费用的激增，供应商还要面临如何落实与家乐福签订的合作。一家供应商向媒体表示，如何让北京的18家门店能够真正落实它们与家乐福城市采购中心签的合同“更是头痛的问题”。
“与家乐福总部谈完合同后，并不意味着结束，供应商还要额外付出人力费用等，每天到各个店铺跟进家乐福的货架陈列和销售，否则门店人为因素会干扰上架商品数量和陈列位置。同样的事情在其他零售巨头那里就不会发生，我们谈判好合同细节，在超市陈列商品的位置是不会变动的。”一位供应商表示。
除此之外，供应商还要经常对家乐福的城市采购中心的工作人员以及店长们“表示一下”，“腐败现场几乎存在在家乐福的各个店面。”
一位离职的家乐福中层管理人员则表示，“公司给店长们减薪收权，很多店长不好好工作，造成不听总部指令，不好好工作，同时还顺便收取供应商回扣。这是一个恶性循环，不知道从哪儿下手制止。”
全球收缩 中国市场成为“救命稻草”
“比起其他外资零售巨头，家乐福这几年在中国市场的发展确实慢了。”一位业内人士告诉网易财经。
1995年，家乐福进入中国市场之后，就开始迅速扩张，成为销售收入和门店数量最多的外资零售企业那个时候，家乐福是行业内的一个标杆，“国内许多零售企业都去家乐福门店学习商品陈列模式、促销信息等。家乐福进入中国市场很快实现盈利，沃尔玛进入中国市场10年还在亏损，所以当时家乐福是大家争相学习的楷模。”一位业内人士告诉网易财经。
随着家乐福“收权式”的改革，这几年发展相对减慢，其他外资零售企业却“高歌猛进”。根据中国连锁经营协会的统计，2009年，来自台湾的大润发以404亿元的销售额超越家乐福的366亿元；门店数量被沃尔玛超过，家乐福失去外资零售企业的“双冠王”地位。
与家乐福在中国发展相对缓慢对应的是，法国总部对中国市场的“十足重视”。家乐福公布的2009年财报显示，2009年净盈利从上一财年的12.7亿欧元降至3.27亿欧元(约合4.44亿美元)，净盈利下降74%。欧洲、美国市场持续低迷，甚至出现亏损，只有亚洲、非洲等新兴市场发展强劲。
2010年，家乐福则进入“退出年”。2010年3月，家乐福黯然离开了艰辛打拼10年的日本市场；4月，家乐福宣布转让在葡萄牙的524家零售店；同年，家乐福陆续让出意大利南部市场；随后关闭比利时21家门店，并将另外20家门店转让给比利时第四大连锁超市MESTDAGH。此前，家乐福已退出韩国、英国、俄罗斯等市场。
在其他市场持续低迷甚至退出时，中国市场成为家乐福的“救命稻草”。“法国总部对中国市场寄予厚望，每年都会提出新的开店数量、销售目标以及盈利要求。中国区高层每年都会为了完成这几个指标去努力。”一位曾经在家乐福工作过的人员告诉网易财经。
根据联商网统计，家乐福在中国今年新开门店30家，关闭门店5家。这30家新开门店中，包括7家整合河北保龙仓的门店，有15家新店在2010年11月、12月开出。而沃尔玛在2010开出44家门店。“开店数量也是家乐福中国必须完成的目标，2010年初合资保龙仓，除了进入河北市场，其实还看重他们的门店数量。”
一位长期观察家乐福的业内人士则告诉网易财经：“如果没有长远的规划，每年只是为了完成开店数量、销售收入目标、盈利目标，有时候制定公司策略时就会急功近利，就出现家乐福现在在中国内外交困的局面。”
本文来源：网易财经
作者：孟凡红
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