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詹长霖:快速创新技术路线图

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论坛:2010精益六西格玛高峰论坛

举办:复旦大学管理学院

演讲:詹长霖(BMGI大中华区首席创新官,黑带大师)

以下为文字实录:

詹长霖:谢谢主持人的介绍。各位领导、各位嘉宾大家好,接下来由我向各位报告我们整个美国BMGI快速创新。我们从创新G力这本书里面再者谈到了英国电信集团董事会主席他说创新与成长是解不开的连结,也是企业成功之钥。为什么企业创新成功的几率那么低?那是因为我们的企业都没有采取系统性的创新的方法,来让我们的企业的员工能够创新成功。所以说可能就会昙花一现。

虽然在创新象征着可以攫取到长期成长与竞争优势的庞大机会。在十二五在整个的创新上的投入和预算比例还是非常重,因为你要走向品牌必须要把自主创新这块搞好。所以说我们看到企业经理人认为只要能够开发有意的事业构想就可以使我们的事业计划迈向获利。但是有那么单纯吗?从这个数据上面,当然一些学者专家的研究,他的创新的一个失败率,从40%也有人说90%,都有人提,我想那是在评估所谓创新成功的时间点上的一个认知的差距,所以从这些数据上还是可以理解到他的失败率是非常高的,嫂所以太多企业在创新路上迷失了方向,或者说失足跌落亏损的深远。策略性创新是创造经济价值的主要源头,但成熟企业往往在此挫败,大型企业经过50年或者说20年之后跻身于世界500强或者说从这个世界上消失了,这些大型企业并不是说他欠缺创意不是。而是因为它欠缺执行技巧,所以说必须要有一套——系统性创新。

刚刚说到了衣星计划大家都提到了,这里看一下节能的伯克名斯特伏勒多功能房屋。还有福特的核能汽车大家知道吗?

回答:我觉得是运用性创新。

詹长霖:为什么呢?你觉得为什么是运用性创新?

回答:因为汽车也是一种产品,核能也是。他能够把这两个产品结合也是很新的。

詹长霖:这在技术方面来说是一种技术创新了,当然如果说把创意和创新这件事情稍微把它做一个。因为两个字是不太一样。有很多的学者专家有他的分类,他基本上也没有创造商业价值,这三个东西是一个技术,但是为什么在市场上没有看到,都是很快速的蒸发掉,象是依星计划一样草草收场,表示他没有商业价值,停留在创意的阶段没有办法商业化。

我们谈到了商业价值,商业价值的模型到底是怎样?我们传统透过一些产品或者说服务。我们通过一些工艺流程做出这些产品和服务来满足客户的需求。客户收到我们的产品服务通过他觉得拿我们的产品他的感知到的结果是否满意做一些回馈。我们做了一些流程改善,让我们举一个例子:蜡烛。做蜡烛肯定是一个非常传统的一个行业吧?所以蜡烛当然也会不断的创新、改善、甚至不流泪的蜡烛,因为蜡烛也会很容易引起火灾。这是我们从传统的典型的一个构面,我们是一个供应商,制造商我们的一个做法。但是我们延伸来看。如果说站在顾客的一个角度。他拿我们的产品,到底要完成什么样的一个任务。什么样的工作?这个时候你必须要了解你的客户拿你的产品和服务到底是要做什么用?这个时候你才可以真正的创造出顾客的价值。如果客户拿我们的产品和服务是要做这个。各位看一下这个是一个户外照明,各位请问拿这个蜡烛做户外照明好吗?经得起风吹雨打吗?可能不是那么理想,如果说你察觉到这样的一个机会。这个时候你可以通过创新通过设计来提出一个电灯泡的概念,我想爱迪生就是这样的时空背景里面创造了这样的电灯泡,建立了GE的王国。所以说这样才可以满足客户的需求。

一般的企业在创新的过程里面我们分为两种路径。我们来看,还是以刚刚讲到的蜡烛的这个公司,制作蜡烛的企业来看。我们首先第一条路径来看的,我们这一条是在这里,我们现场实理解市场、客户他预期的效果是什么?他想要完成的工作是什么?我们察觉到他是要做户外照明,我们就会觉得蜡烛不是那么的贴切要用暴力法去解决,我们接下来来探讨我的核心能力和核心技术做不了什么?户外照明,这个时候我需要一个新的技术产生。我们要发挥我们的创造力、产生一个新的构想,这个构想就是电灯泡。所以说电灯泡这样一个构想就是因为我们有这样的创造力,当然发明是爱迪生。当然现在也做了很多的改变。因为有这样一个电灯泡满足了客户的需求,创造了顾客的价值,顾客愿意买你的东西。对于我们做企业来说最重要获利,你要赢收要有利润,所以说这样的话就创造了一个什么?战略性创新。一个企业不断的成长。不断的从这样一个过程中你达到了什么?每个战略中你如何在华丽转型,抓到了一个漂亮的转变。

一样的做蜡烛我们做企业的一定是不断的经验总结。如果我们要让它有30%、40%的成长,请问我能做什么?这家做蜡烛的企业,大家想想我做这个蜡烛还可以运用在什么地方?什么地方是客户想拿我的蜡烛完成的,想要达到什么样的境界?如果说很浪漫的,中国的七夕情人节。他想要创造一个浪漫的气氛。过去我们要过春夏秋冬彼此有没有季节性的变化再谈婚论嫁。所以说我们怎样去缩短,我接下来把这个蜡烛不单纯是做成了红色的,我也可以做出来形状不一样,不流泪。有这样一个氛围。所以这个是商业价值。所以说创造了这样的商业价值之后就可以达到了另外的战略性创新,所以说是两条创新的途径。这是我们总结出来的。

我们从一些学家和专家中谈的研发创新,我们从他们的分类方法中,创新路线是怎样走的。我们现在讲的是第四代研发管理。第一代研发管理是谈的是经由科学研究的突破,当初做这块的都是一些科学家。爱因斯坦、爱迪生,他们是基于这样的热情,至于一个商业化的价值他当时也没有标准去评估。最终是一个好东西。第二代是强调研发项目管理的效率。我怎样让新产品的开发的过程,不管是实现服务创新我怎样去缩短新产品的时间和质量?第三代研发管理是什么?谈的是企业经营战略与竞争战略怎样整合我们很清楚为谁而战,我可以将资源聚焦可以创造更有价值。所以说大部分来说都是一代代的产品的创新重点。给它一个名词是说——持续性创新。当然相对应的就是克里斯坦生谈到的持续性创新。到了第四代研发管理,研发创新主要谈两个,最主要的是采取开放式创新的研发战略,这是刚刚在余教授这边已经提到了开放式创新目前在全球里面,我想IBM是一个代表,最早的一个典范是什么?是宝洁P&G。它利用这个创造了50%他们的产品和服务收买必须要来自于外部。

另外一个是知识产权上面来讲,大家都很清楚我们每年要上交给国外的大厂的专利收取费其实是非常非常高。接下来我们换另外一个角度,有人分为封闭式创新和开放式创新,我们看看什么是封闭式创新,有几个特色,首先是想办法将最优秀的研发人才延揽到公司来。在研发创新的成果必须一切依赖自己的投入,大家都成立亚太研发中心、或者说全球研发中心,经费都是靠自己投入。第三个是唯有靠自主创新才能领先进入市场。在这里也跟各位报告一个典故。这是最近比较大的一个研发投入,大家功亏一篑。在乔布斯站在舞台上宣布那一刹那,微软其实都已经进到了所有的手机大厂去,但是因为这个之后解密他们其实微软的新一代的操作系统和IPHONE几乎长的一模一样,有没有互相只不过是乔布斯一挥怎么和我们长的一模一样。但是微软会做这样的事情吗?开什么玩笑,我是什么等级的软件公司,怎么会做ME TO呢?所以说这个团队那年的奖金没有看到。领先创新才是市场的赢家。掌握关键技术或专利、才能拥有市场竞争优势以控制专利的方式来排除市场竞争。所以说到底专利保护对整个全球人类来讲到底是正面的帮助还是负面的?这个其实是有很多的争议。但是站在企业的立场,我投入这样的研发、这样的创新得到这样的产品这样的服务,我当然是希望赚饱才好,才让其他的同行发布。我想这也是在情义之中。开放式创新,尽量与市场上优秀的研发人才。有很多的人才都散落在大学,和他们建立合作关系。再有效的创新应该是能充分结合外部与内部的研发资源、并不需要一切靠自己。在创新利润不一定是依赖自主创新。甚至别人通过你的品牌通过你的通路来让你销售。有效率的创新模式比较领先创新更能够替企业创造利润。其实大家比的是整个资源的投入,你的研发资源的投入的比例你太早开发这样的产品,市场还没有成熟其实是很辛苦的。也有很多的这样的公司等不到春天来了就挂了,因为他的口袋不够深,他的资金烧完了就没了,其实太早了也不行。如果我们知道更忧虑的利用内部和外部的技术资源,我们将更具有竞争优势。一般都是在这样一个平台。在这样一个资源平台上大家来操作。当然我们也可以充分运用技术授权不指是付钱买专利,我们用在自己的产品上,我们也可以把我们创新的,拥有的自主知识产权,专利的市场价值,并且也可以增加你的获利。

总结了学者专家,在研发创新的过程从过去是怎样一个过程到现在,整个一个创新方法的演变。我们这边总结出来了,Rapidinnovation  D4Model从定义、发现、开发、演示。就是4个D就代表了。这边的形状是有它的意义的。比如说这个形状来讲。我们的创新机会通常人是没有机会,其实有的时候机会太多无从选择,或者说选错,压错宝,这个时候我们如何去慎选我们的创新机会,所以说这样一个形状。在我们锁定了创新的机会之后,尽量去产生更多的创新的构想,NEW IDEA,利用我们的发散的思维获得更多的创意,然后把创意要把它选择甚至是整合把NEW  IDEA,变成了创新的COPPTION,把概念总结出来,我们接下来要在粗的概念下做一些系统的设计,所以我们进入到了开发。创新的开发。但是这边有一些工具,我们把我们选到的最好的最优化的一个概念想法做一个演示,或者说一个工作的模型,画出流程图,优化流程、改善与移交。这个是创新的一个方法论的一个架构。

所以说我整个的D4流程图,前面所介绍的,有14个小步骤完成整个系统性创新的步骤。

接下来用4个阶段来说一下。大概的说明一下,在这14个步骤里面分别用哪些创新的工具。接下来的4页都是这样的格式,我们分为14个阶段,这里是我们的技术,创新工具,接下来这边是我们在这个阶段完成哪些任务,这些工作必须要完成。接下来要做一处阶段性的产出。其实各位都知道创新资源和创新团队人力物力财力都是非常的紧缺,如果说不好的创新,走到这里不可行的时候,这个关卡你就应该卡掉,当断则断。看看他的产出有没有符合我们的要求。

首先谈到了创造是创新的机会。所以有些商机你是不知道的,是隐藏起来的,不是你没有察觉到,所以说你这个时候需要一些工具来帮助,比如说让企业成长的CEO、研发团队、项目经理,怎样去掌握他的主题是什么?所以这里有一个蛮好的工具是需完成的工作。创新工具让你去找到挖掘出创新的工会。不是人种学,当然也有人说是人种志,全球大力都投入在这块比如说飞利浦全球的研发中心,在荷兰那边提到了科索那,他们的理念必须要建立这样一个数据库让他的不同的接触人知道,未来整个飞利浦应该可以从哪里找到相应的产品和服务。这些都是创新的工具,让你掌握创新的机会。建立创新机会的一个范围,因为你不解决世界饥荒的问题,你的资源就打散了,所以说我找到了之后我还要建立我的范围。如果说学市场营销有一个市场区隔,到底这个族群是哪块。我们把这个范围建立一下。然后就是九宫图,可以由这样一个架构,我们然后就是组建团队所以说相关的管理,有了相关的部门,利益相关怎么分也必须要好好处理。然后就是认知风格,这在我们整个里面很重要,认为连创新能获得这叫做非常杰出的成就,这是通过认知的工具来了解你的创新团队对你的创新项目到底有没有足够的能力,这些都是风险评估的手段和工具。

这些团队都建好了,我们接下来进入到了我们把怎么样产生更多的创新构想、更多的IDEA。我要提炼创新机会。我到这个阶段我相关的专家、外部的资源都找好,我们这个时候优化一次创新的机会,这个时候我们通过优化、共同分析,以及创建的机会让我们的这个机会更加的明确。更加的聚焦。接下来我们要掌握这样一个更明确的机会怎样用我们的脑力,当然我们过去用脑力更多是头脑风暴。我想这个是每个企业中用的最多了。HIT矩阵、SCAMPER,脑力书写法,可以在这块我们创新团队人员把他的潜能激发到极致。我们靠创新团队人员之外,现在谈到了开放式创新是不是有知识库。搞研发创新都是从互联网,选择这个网络上有没有一些相关的专利诸如此类的,包括外面也有人再卖这些智库,你要看这些数据库是不是满足你的创新的需要?这里面因为是结构化抽象,这个也是呼应一下他是归类,创新的保护就是说你必须要解决一些问题,但是问题的矛盾,所以说通过这样的整理架构放在这样的软件里面,也是一个平台、知识库。

透过内外部整个的整合完之后,有那么多的构想想法,我们怎样做一个收链,我们接下来要聚焦,创新解决方案,这个不能停留在创意,我们把这些重要性做一些排序和选择。这个时候就可以把思想帽这些来进行排序选择。再一个就是说我们的IDEA有了之后,可以把四五个新的创意组合为一个阐述设计,我们下面要做一个细分的设计,把具体的结构、运作方面弄出来,在阐述我们的设计上有公理设计、功能结构图、形态矩阵图。接下来我们要做一个筛选,筛选我们用成对比较分析。因为我们有五六个怎样选一个比较好的再把它优化。所以说这里剩下一个方案就是最优化,就是智利69天的升井过程,里面有中国生产的设备,所以中国的专家也飞过去帮忙,救33个人中国也帮了忙,这里有三宜重工吗?预计12月才救出来,可以提早了一个月,这就是全球的内外部资源的整合。这里面都是一些创新工具,接下来就是把这样的一个我们归纳总结出来的把它建立一个工作模型做一个Demonstrate不能贸然生产,或者说试运行,如果说我们是流行创新,所以说我们是哪种创新?营销创新、商业模式创新都可以运用。我们可以做一些试运行。把相关的流程图画出来,尽量把流程优化。这里有防错、工作单元设计,实验设计是我们的流程的参数一定要控制好,哪几个是我们的重要的过程的流程的参数这个也很关键。接下来有一个准备把这些做成一个控制设计移交给后续的单位。这个就是整个的创新方法的一个架构。刚才这个创新的整个的技术路径就这样的延伸吸收我们凡走过要不要留累计呢?都是有价值的,因为这都是公司投入了资源、人力物力财力,我们如何建立一个创新的知识管理系统让后续的员工做不一样的项目的时候都可以做一些搜寻,在这样的一个创新的过程中我们这是把知识管理系统中的一页截取了一套出来,这是我们的一个过程。所以说你按照四大步骤14个小步骤方便后续人可以提取,或者说做一个修改、提升。

我们通过从创新到进入到一个市场提出一个产品提出一个服务,到整个的产品或者说服务的生命周期终了,我们怎么样再把它彻底创造未来?这个当中的过程里面,大家可以看到这些线代表有的时候里的创新是失败的,再退回来。谁的创新的效率谁就可以胜出来。

我们讲一个例子就是APPLE,从过去做个人的电脑,到逐渐的探索创作掌握创新让它进入到IPHONE通讯的领域到现在的平板电脑,柯达这个百年的企业更辛苦,原本是在胶卷和相机上是数一数二,但是后来差不多转不过来,经过了市场的失败的教育和摸索,它也走上了数码这块让它起死回生。

这边我再举几个例子?这个是特殊的用处不是一般的,所以说它除了我们的培训之外,还做了项目咨询,所以说他们做了这三个项目,包括他们的过程中如何对这些环节中绿色创新还有提高购买力,还有怎么样在物流的过程中完整无缺的传送把产品送到客户那边去。

另外一家是叫做BAXTERBIOSCIENECE他也是专利申请下来,在认证。它是一种治疗的过程中药物传送的装置它的一个发明,让医疗项目更好,这也是非常棒的对人类有贡献的,昨天央视提到了血友病,国内要120万人民币,为什么中国马上提出了反驳,他说你们都要用国外的药都很贵,国内很多的药都生产,治疗下来是顶多30、40万。其实坐官的不知道30、40万对于一个家庭的话,治疗一个病30、40万不见了这个家也破产了。

另外是Bechtel目前全球最大的比如说杭州湾大桥他们是工程公司。各位想想杭州湾的跨海大桥需要不同领域的供应商,你怎么可以让他们按步施工其实是整个的供应链非常重要的。

以上是整个的报告。如果各位对这些有兴趣可以进一步更多的交流,今天就到这里谢谢!

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