吴岩：非常感谢肖绍成先生的精彩发言，下面插播一个发言，ERM董事总经理王勇发言！
王勇：首先非常高兴商务部能够给企业和我们国内的，国外的有这样一个机会畅所欲言。另外非常抱歉，肖总把我的话都讲完了，我只能用浙江普通话，另外一种说法。
首先今天前面讲的非常好，我有几点看法，可能是总结性的。一个是产业安全，经济安全或者国家安全，我们必须有一个很好的定义，现在我们跟很多的民族品牌都混在一起了，我想我们产业的安全，建立一个公平的竞争环境，这就是安全。第二，我们达到的目的是什么？就是可持续的竞争力，让我们的产业，让我们的国家在这方面有一个可持续的发展。刚才肖总也提到怎么达到这个？一个就是开放，开放的背后是我们的自信，从这个奥运会的举办，特别是开闭幕式，包括残奥会，我们有这个能力做世界上最好的事情，而且只要我们想做，我们有优秀的团队能把世界上最先进的东西都做出来，这个我们已经证明了。另外一个非常关键的就是相互的依存，这才是最安全的，这次我们说华尔街这样的大的经济危机，中国跟日本都是美国最大的债权国，他的经济安不安全，国家安不安全，很不安全，就是这样一夜之间华尔街倒掉了，但是布什给胡总书记打电话，买高盛的股份，这就是一种安全，经济依存度越来越高。
我们并购作为一个跨国公司，这背后的出发点是什么？纯粹是一个商业的行为，企业的行为。第二点，从全球公司的并购中可以借鉴什么，现在中国公司越来越往外面走，而且我们内部的重组并购也越来越多。ERM可能大家不太清楚，实际上我们在很多你们谈到的，几乎所有的购并案我们都在背后，ERM代表是环境、资源、管理，我们在全球的咨询费也有十亿多美金，我们是一个纯的环境咨询公司，我们这些年都是被评为年度的环境顾问了，环境这个领域可能还是比较小，我们在41个国家有130多个办事处，现在已经将近四千人专业团队。我们主要从事的跟大家有关的并购环境净值调查，安全环境净值调查。刚才讲到了非常关注并购后面的对周围环境，周边社区的影响，我们都在后面做支撑。
在中国我们也设了办事处，在北京、广州、上海和成都，我们进来也是开始跟中国环科院成立了合资公司，2002年成立了一个独资公司，非常感谢这几年国家非常开放，我们也是唯一的一个评上甲级证书的外资公司。刚才肖总讲了，没有一个合资公司不是通过并购发展起来的，尽管我们是一个很小的公司，可以看到我们这些年的发展是怎么过来的，我们是1971年在ERL在伦敦成立，在1977年ERM在美国费城成立，两个公司名字都差不多，这个都源于72年人类环境大会。87年这两个公司美国跟欧洲就合并了，我们的LOGO就是ERM，现在客户问我两个问题我最难回答，什么公司，哪个国家的，你的总部在哪儿，我也不能回答，因为我们的董事长是美国的，我们的CEO在澳大利亚，我们的CFO在伦敦，所以我们没有总部。你说我是什么公司，客户是巴西的，我说我是巴西公司，德国我可以说是德国公司，这就是全球化的定义。同时我们94年到澳大利亚就购并了澳大利亚的米西尔（音）公司，它是当时一个规划咨询公司。在美国我们进入环境工程领域，我们并购了Dell Engineering，到德国我们买了一个公司，同样在瑞典我们也是买了一家当地的公司。
我们自己的发展是很有意思的，谈到PE我们有很多的误区，我们公司在2001年引进（英文），它是欧洲最大的风险投资公司，当时我们有几个选择，因为当时我们在全球已经在30多个国家有了办事处，当时我们的运行非常分散，没有一个全球一致的管理，这个客户如果在美国做并购，或者在中国并购我们可能给他提供的服务是不一样的，这个时候我们就面临着怎么把它整合，其中有几个选择，一个是上市，第二卖给工程公司，很多工程公司想买我们，我们评估下来，合伙人说我们要买PE公司，他们不管我们，这个管理权，品牌都在我们自己手上，我们合伙人投票。所以我们引进了（英文），他不干涉我们的管理，只派了一个董事，他带给我们最大的变化就是全球公司都整合起来，当时花了六百万美金建立全球管理系统，这样就变成一个真正的全球的公司，能够给壳牌，BP这样大的公司提供非常一致的服务。我们怎么进入非洲的，也是在2003年买了南非当地一家公司，就是这五年，我们南非的公司已经是涨了十倍了。到2005年的时候，PE公司肯定是要出去的，像凯雷一样三到四年，它一定要走，当时我们也有一个选择，我们是上市呢，还是卖给另外一个公司，我们一直的决定就是交给另外一家PE投资公司，我们就找到了（英文），实际上它是英国（英文）投资的一部分，吸引银行投资进来，现在他占我们55％的股份，股东是他，但是所有的说话权，决定权还在全球300个合伙人手上，这就是我们下一次，可能明年、后年又有一次机会寻找一个投资者，我们还会复制这样的模式，我们不去上市。
我们建立了全球的知识共享平台，使我们所有员工非常及时的获得项目经验，管理经验还有我们的客户情况。我想说明的就是一个并购，他实际上是我们企业发展，特别是在全球化这样一个环境下必定要走的路，通过自身的发展来增长，这些年他又开始重新并购。因为我们通过自身的有机的增长，要达到两位数的增长是非常非常困难的，所以很多的跨国公司从一个国际公司到跨国公司，到全球公司，王教授做的研究，主要是并购，这是主要的手段。前几年看中国的FBI，直接的外资投资，很可惜的，只有10％是通过购并的，这两年有所上升，到20％几，其实国际上比较通行的60％的FBI是通过并购的。
通过这个并购，我粗略统计了一下，我们从2002年到现在，在中国已经介入将近一千个并购，都是外国公司并购国内企业，这个理念很多市场的原因也好，他自己的发展也好，我们可以看到都是一种纯粹的企业行为，他是为了提供股东回报的，这个并购里面从来没有一个政治的，宗教的因素在里面。如果粗略的分一下的话，提高市场份额，当然其中有一个我们要注意的，有些并购就是为了买断它的竞争对手，这是有的，而且有的时候我们做这个决定的时候，有些竞争是无序的，干脆把它买了，我觉得也没什么。还有我们如果说中国公司，现在是一个非常好的机会，我们在这样一个全球化的情况下，世界经济在非常不确定的时候，其实给我们一个机会，如果我们不敞开大门，或者走出去是很可惜的，现在是我们很好的机会，但是我们要购并什么呢？日本人做了一个非常错的决定，80年代他们最强的时候买了美国很多的房地产，结果后来完了。我们应该买什么样的公司，这是我们要考虑的，技术的公司在美国和欧洲是非常好的，买公司我想可能更多的是买市场和管理团队，这是非常非常重要的。
我们看并购，我只是列了一个石油公司，看我们几大石油公司没有一个不是并购过来的，后面还有雪佛龙并购尤尼科，尽管中海油没有成功，但是从另一个方面让世界知道了中海油，可能比那个还更有价值。
如果仔细分析，财务上来说，很多的并购是不成功的，这个我就不讲了，并购的不成功，如果你不并购死得更快，很多时候市场驱动你必须做这个事，这里面主要是两部分，我们可以从跨国公司收购里面可以借鉴的，一个是前期要做净值调查，更重要的是后期我们要做整合，这个整合是多方面的。
一般我们比较关注，一个是法律方面的，一个是财务方面的，一个是技术，其实还有很多隐含的，特别是中国公司出去，环境的风险，包括国内的并购也越来越考虑这个，有些水泥的项目，你并购了这个公司，下个礼拜环保部可能让你关掉，你可能超标了。你现在在太湖流域买一个企业那就是找死，不可能达到环境的排放标准，还有职业卫生的，劳动安全，社会等等，这些风险正是我们在后面提供技术支持，很多的跨国公司在这方面花很大的精力做净值调查和整合。这儿我列了有一些问题，有些我们不太考虑的，比如说地下水的污染，所以我们不太考虑，中国兼并的时候，买一个化工厂就买了，作为一个跨国公司，这个潜在的风险是非常大的，大家知道清理一个污染的场地，美国平均是300万美金，当地的这些社会问题等等，我们都是应该在购并中考虑的。
我这儿不想多讲，只是用凯雷跟徐工的，今天提到了很多这个案子，第一次去谈判就参与了，我觉得印象比较深的，当时凯雷尽管只有几个人，其实背后是世界一流的团队，我们坐下来那边是很少人，这边是凯雷所有的顾问团队，所有的技术的、法律的、财务的、环保的都在。我想这个案子很可惜没成，如果成的话，至少有一条，现在徐工的环境表现比现在好得多，因为这个企业多多少少都有不符合我们国家法律法规，环境表现不好。凯雷当时都有一套非常完整的整合方案，怎么提高环境的表现，达到可持续发展，这可能是凯雷没说的，背后做的一些工作。我们在前期做了很多很多这方面的工作，包括我们对它的土壤做了非常详细的调查，我们知道有哪些环境的隐患，我们应该怎么去处置，我们财务的预算都有体现。在这个过程中我们做了很多很多这方面的工作，环境安全，健康的净值调查，包括符合法律法规，符合国际上最佳的实践，土壤地下水如果污染了怎么去修复，还有对公众的一些调查。
同时整合可能显得更为重要，如果不看出来问题，后面谈不到整合，在收购整个计划中我们有非常详细的整合方案。这里面我想提一点，整合并购的时候，因为现在作为跨国公司有非常严格的保密协议等等，媒体在报道的时候我们不能不站出来讲，其实作为商务部，其实对媒体的反应，有兴趣跳出来，后面都有各种各样的利益，更多的人，可能网民对整个收购过程不是很清楚，我们企业为什么做这个事情，而且为什么出这个价格，所以我觉得我们在做决定的时候，可能受这个影响应该很小。但是对我们的公司来说可能预先做一些公关或者公众教育也是非常必要的，这些工具我想就不一一多讲了。
我想谈一个资产的交易，今天上午资产和股权，这里面有一个环境的成本，这个成本特别是对于资源性的，壳牌这样的企业，矿业企业，化工企业我们一定要考虑，特别是现在我们的土地越来越少，周围的发展越来越快，所以整个规划、区化对我们的影响，我们的环境容量要充分的考虑。
因为时间关系，我想有几点想总结一下，一个，并购是全球化公司发展的必要手段，也是提高产业竞争力的必经之路。第二，我们可以从跨国公司，全球公司的收购中学到很多东西，这里面就是风险的识别跟管理，包括前期的，中期的和后期的，还有一个观点，实际上很多跨国公司进来并购中国企业，他们的环境表现现在远远好于原来的公司，而且对整个行业是一个非常大的促进，我建议我们研究所在这方面可以更深入的做一点案例，这些跨国公司怎么在这方面帮助中国来可持续发展。
另外，我特别有感触，我们奥运会为什么这么成功，我非常同意有一个音乐家谈的一点，北京把北京作为世界了，把世界作为中国了。同样的，在并购的事件上，中国是世界的中国，世界是中国的世界，我们作为一个大国，应该有这样的自信和远见，谢谢大家！
吴岩：非常感谢王勇先生，下一位发言的是嘉吉投资中国有限公司的政府事务及业务发展总监黄菊辉先生，大家欢迎！
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王晓易_NE0011
