格力电器 从空调小厂到世界名牌

文/黎晓云

改革开放初期，珠海还是一个小渔村，贫穷，落后，城市建设极差。“内地有这样一个地方，只有一个红绿灯，一个警察，一条马路，请问这是哪个地方？”这是香港某电视台出的一个谜语，借以调侃当时聊无生机的珠海。

这种局面一直到1980年珠海经济特区建立以后才慢慢开始改变。1984年，邓小平到珠海视察，题词“珠海经济特区好”，为珠海的发展指明了方向，从此以后，珠海的经济步入了快速发展的轨道。

而伴随着珠海经济特区一起成长的，还有目前珠海最大的一家企业——格力电器。它从最初一个濒临倒闭的小厂，发展成为目前中国乃至全球最大的专业化空调企业。从一个当初年产量不到2万台的毫不知名的空调小厂，一跃成为今天拥有珠海、重庆、合肥、巴西、巴基斯坦、越南六大生产基地，员工超过40000人，家用空调年产能超过2700万台的跨国企业。

格力见证了计划经济向市场经济转变的历史浪潮，也是中国制造业从无到有、从小到大、从中国到世界的历史缩影。

独特的营销模式为格力打开了市场

格力的成长史，离不开一个女人的故事。

1990年，一个36岁的女人毅然离开家庭南下打工，刚开始在深圳一家生产化工产品的企业搞管理。后来因为一次偶然的机会，受朋友的委托到珠海办点事，从此和格力结下了不解之缘，在书写了自己从业务员到总裁的传奇一生的同时，也带领格力走向了辉煌。这个女人就是董明珠。

当时的格力还叫海利空调机厂，只是一家投产不久、年生产能力约1-2万台空调的国营企业，年销售额也只有2000-3000万元。刚进格力的董明珠不知道空调能否卖得好，仅仅是到珠海找一个工作而已，“当时来的时候就是觉得珠海这个城市很美，我这个人天生喜欢寻找有安全感的地方，制造业和商业相比，我觉得商业充满了投机行为，所以当时我选择来到了空调机厂。”董明珠后来回忆道。

真正让董明珠脱颖而出并被当时的厂长朱江洪注意到的，是她在合肥催款的一段艰辛经历。

当时安徽一家规模并不算小的电子公司欠下格力一笔42万的债款，董明珠刚接下这块难啃的“骨头”，但她没有推脱，直接向这家公司的老总要求对账，开始时对方总是一副不可一世的样子，根本不把董明珠放在眼内，后来被追得急了，这位老总就以开会为由，摆脱董明珠的“纠缠”。

接下来的几天，董明珠天天去找他，坐在这位老总对面跟他讲道理。这位老总经常摆出一副似听非听的样子，不时地嗯一声。到了最后，甚至下了逐客令。

董明珠再也无法忍下去了，冲口对他说：“我问你，海利的空调你卖了没有？卖了就给钱，没卖就给货，不能就这样拖着，我们拖不起！”

在董明珠的穷追不舍之下，这位老总的气焰总算是下去了，但随后又采取了回避战术，董明珠只好天天坐在他的办公室守株待兔，等到他出现后继续做其“思想工作”。

经过不懈的努力，这家电子公司总算同意把货款退给格力。当东风车拖着满满的一车空调回到珠海时，全厂震惊了——本来是一笔死账，董明珠却拖回来了一车可以变钱的“活货”！朱江洪厂长不得不对这个南京来的女人刮目相看。

有了当初催款的经历之后，董明珠暗自下决心：一定要打破“先货后款”的营销惯例。她向经销商宣布：凡拖欠货款的经销商一律停止发货，补足款后，先交钱再提货。这引发了大大小小的经销商的不满，并纷纷向格力老总朱江洪告状，董明珠坚决不让步，但同时她也帮经销商一起推广市场。在双方共同努力下，经销商赚了钱，格力1997年、1998年也实现“没有1分钱应收款没收回，也没有1分钱三角债”的销售奇迹。

此外，董明珠还独创了“淡季返利”、区域性销售公司等营销模式，在这些不断创新的营销模式的支撑下，格力的产销量不断刷新纪录：1996年，格力电器城即二期工程的建成，使格力空调年产能力达到250万台(套)，单产规模跃居世界第一位；1997年，格力电器以空调产量118.3万台、销量116.4万台、出口量11.2万台，三项指标跃居全国同行首位。

先有市场后建厂：格力的国际化之路

1990年代末，一次，朱江洪去考察欧洲市场，在途经法国海关时，工作人员对他是先恭后倨。原来刚开始工作人员误以为朱江洪是日本人，当发现是中国人时，笑容没了，甚至故意刁难。正是这次不寻常的欧洲之旅，激发了朱江洪把“格力”打造成世界品牌的决心和勇气。

当时，国际市场还是洋品牌的天下，中国空调企业品牌知名度甚低，要想在短时间内取得突破，OEM（贴牌生产）是“走出去”的一条捷径。格力充分利用制造成本低的竞争优势，获得松下、惠尔普、西门子等多家跨国公司的代工订单，出口量迅速飙升，成功打入国际主流市场。

另一方面，格力狠抓质量关，成立了业内独一无二的零部件检验分厂——筛选分厂，从源头上控制不合格零部件流入生产过程；此外，格力还花巨资兴建世界空调业最大最先进的研发中心，打造质量过硬的自主品牌。

1998年，格力开始进入巴西市场，凭着产品质量优异和品种规格齐全的优势，格力空调很快就受到巴西消费者的欢迎。这时，格力已经酝酿在巴西筹建生产基地。

1999年底，4名年轻的中国人第一次来到位于巴西西北部亚马逊河腹地的玛瑙斯市，负责格力电器巴西生产基地的筹建工作。

“语言上有隔阂，饮食不习惯，枪支管理很松散，湿热的热带雨林气候，不同的思维方式，幽幽的乡愁，还有那该死的蚊子……但我们坚持下来了。”当时参加筹建工作的聂磊回想起在巴西的6年，一脸的感慨。

2001年6月，投资2000万美元、年产空调达20万台的格力电器(巴西)有限公司正式投产。2004年，巴西生产基地盈利2500万元。

“当时印度、土耳其等许多国家，都要求我们去设厂，我们没去，我跟他们说，这样做有风险，而且是我无法控制住的风险。所以我们宁愿从珠海生产，出口到那里去卖，直至我们觉得这个市场需要时才去设厂。必须先有市场，市场达到一定的份额，并有一定的实力时，我们才考虑在那里建厂。”董明珠道。

在“先有市场，后投资建厂”的模式之下，格力后来又在巴基斯坦、越南分别设立了生产基地，实现了“走出去”的梦想。

2003年 在空调洗牌年销售突破100亿

2003年初，家电主要原材料价格都出现了不同程度的上涨，首先是由于国际贸易争端导致我国对钢材实施最终保护措施，从而使家电用钢价格大幅上涨；此外，2002年末伊拉克形势紧张，导致国际油价飙升，从而带动下游的塑料等化工材料价格上涨；同时铜、铝的价格也在上涨。

祸不单行，一场突如其来的“SARS”，先后入侵广东、北京等城市，在刚刚欢度完春节，全国就陷入了恐慌之中。SARS打乱了空调企业的销售节奏，即便是在五一黄金周，很多空调企业的销量依然不见起色。

非典过后，空调业界正准备重振河山，偏偏又迎来了一个清凉的夏季，这对于很大程度上“靠天吃饭”的空调业又是当头一棒。此外，当时各省又在闹电荒，还有无休止的价格战……仿佛一切的灾难都同时袭向空调企业。

不过，正是在这样艰难的外部环境之下，格力迎来了丰收的一年，其实现销售收入100.42亿元，同比增长42.86%；实现净利润3.37亿元，同比增长13.48%。

“我从来都比较阳光，我觉得不会有什么自己意想不到的困难。原材料上涨了，我们就在成本控制上想办法，在服务上开出更多的优惠条件，同时把品质做到最好。非典当然是个困难，但是我们不能因为有困难就不做，相反，非典促使我们推出更好的健康空调。至于说电荒，当时我们已经有了节能产品，用耗一度电的钱可以享受到四倍的能量，这种节能产品能够在电力不够时节约用电。”回忆起2003年的种种困难，董明珠显得很平静。

虽然用12年的时间突破了100亿的销售，但在董明珠看来，这是技术、管理、经营理念等不断积累的必然结果，并没有什么值得特别庆祝的，“我们没有举行庆功宴，就是在年终会上，各个分厂都会派一些代表过来，我们会对优秀的员工、春节留守的工作人员举行一次团拜会。我们获得一个荣誉的时候，往往不是庆功，而是更加清醒，提出更高的要求。”

格力未来10年不会考虑项目转移

目前格力空调的市场份额已经超过40%，通常来说，市场份额越高，发展越容易碰到瓶颈，不过，董明珠并没有这份担心，“作为一个经营者，我希望把顶峰作为一个新的起点，希望企业发展永远是走斜坡上去，这就需要我们以新的思路来支撑企业发展。”

“虽然格力家用空调做好了，但商用空调还远远不够，还可以去开拓全球市场。专业化有一个好处就是没有退路，看起来很困难，但反过来也是最有机会的，它逼着我们把产品做到全世界最好，因为你的产品最好，消费者就会认你，这时你就具有竞争力。对格力来说，任何阶段都有新的问题，但这些都不是问题。”董明珠充满了自信。

董明珠还指出，未来十年，甚至更长的时间，格力空调都会继续走专业化的道路，不会考虑战略转移，“即使以后科学发展到不用空调了，格力也要要求空气的温度是我们所需求的，这是这个产业永无止境的追求，只要有这样的心境，就能做出最好的产品。”