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大萧条的教训论坛:学会控制成本 加强透明度

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“大萧条的教训”平行全会

网易财经9月10日讯 全球瞩目的夏季达沃斯论坛——“2009年新领军者年会”于9月10日至12日在大连举行,网易财经作为官方授权合作网站全程直播报道本次年会。在平行全会三:大萧条的教训上,大连港董事长孙宏表示,应对金融危机首先要适当控制投资的进度,减少投入,第二个是要和客户报团取暖,第三个是在内部的成本控制方面下了很大气力。固特异轮胎公司董事长、总裁兼首席执行官Robert J.Keegan建议,管理人员应该从金融危机中吸取的最大的教训就是加强透明度。

以下是平行全会三:大萧条的教训文字实录:

Robert J. Keegan,固特异轮胎公司董事长、总裁兼首席执行官,美国

Maurice Levy,阳狮集团董事长兼首席执行官,法国;世界经济论坛基金董事会董事

Arif M. Naqvi,Abraaj资本创始人兼集团首席执行官,阿联酋;资本流动性全球议程理事会

James J. Schiro, 苏黎世金融服务集团首席执行官兼集团管理委员会董事长,瑞士;世界经济论坛基金董事会董事

孙宏,大连港股份有限公董事长,中国

主持人:

Hellmut Schutte, 欧洲工商管理学院名誉教授,新加坡;中欧国际工商学院客座教授,中国

主持人Hellmut Schutte:

早上好!欢迎大家来参加我们这一场辩论,大衰退对社会的影响。最开始我站在自己的立场上谈一下经济学界严肃的讨论,所谓资本主义未来,涉及到了那些企业界的人士,学者也是这样。企业和政府之间的关系在理论层面是所谓的高效市场推论是否成立,经济学是否更应该去考虑一些不理性的行为所产生的影响。我个人的看法,企业界还没有展开同样的辩论,或者没有被报道,我个人是来自学术界的。各国企业受到的影响参差不齐,各个产业受到的影响也不一样,在各个产业内部各家公司受到的影响也不一样,所以有些公司裁员,有些公司资金紧缺。今天我们讨论小组成员是一些来自企业的精英,我们将问问他们如何看待大衰退对他们的公司带来的影响,他们在最近12个月得出了一些什么结论。我们将谈论的不是以前发生过什么,而是探讨以后如何改变。

在座有四位嘉宾,一位是来自制造业,另外三位来自于服务业。来自中国的代表是孙宏先生,他是大连港股份有限公司董事长,这是一间在香港上市的公司,他是第十一届中国人大代表会的代表。我还没有问过他金融危机对他们企业的影响,但是他们是港口产业,肯定受到的影响是首当其冲的。

最后两位嘉宾是开会前最后一分钟加上来的,所以他们的书面材料还没有,其中一位是当过2008年英国电视公司总裁,他对电视公司进行了大量的结构调整,去年他接到了更艰难的一个任务,成为了另外一家公司的总裁,本来这家公司就很难管理,经济危机使公司更加雪上加霜。

我们这里还有两位老面孔,Levy先生,阳狮集团创始人之一,他在公司内已经做了快40年,最开始是一家小的广告公司,现在已经扩大成为行业巨头之一,有超过5万名的员工。希望他能够给我们讲解一下衰退给广告业带来的影响有多么严重。

最后一位是参加过很多论坛的一位,苏黎士集团的James J.Schiro先生,看到此次名单,很少有金融界的人来参加,他不太愿意谈自己的经历,但是他本人肯定经历过很多的困难,大衰退以及金融界的大崩溃中的困难。

下面我们直接谈主题,第一个问题,经济危机对你们的公司和你们本人带来的影响?如果回头看看要是预先知道会发生这样的危机,你们会改变自己在12个月之前的做法吗?

Maurice Levy:

我们在104个国家有4.5万名员工,是一个庞大的广告公司,我们收到的40%的订单来自于美国市场,我们遇到了两大行业挑战。第一个挑战是来自于人力成本,我们有60%多的收入来自于人的身上。第二,我们和客户的关系相对比较简单,他们打一个电话就可以去广告订单,他们的理由完全可以是现在周转困难,需要做出一些很痛苦的决定,所以暂停广告或者是不再做广告了。那么我们怎么应对这样一个困难的局面?尽管去年爆发了金融危机,但是今年我们公司在行业内业绩增长也是最好的。

2007年7月份我们公司就看到了危机爆发的一些迹象,认为肯定有金融危机会爆发,我们认为这个危机会更加痛苦。大家记得2007年7月份有一大批人认为危机差不多一、两个月就结束了,结果危机变得越来越严重,包括最近几个月。但我们只是事先预想到了危机,所以我们采取了一些痛苦的决定,特别是当时我们就立马决定不裁员,不要盲目的整合结构,尽可能的留住人才。2007年夏天我们做出了这样的一个决定。

第二个措施,我们综合考虑了增长和推动力量,看看我们怎样最大程度上利用一些新的增长和推动因素?所以我们决定大量投资,在困难的时期做大量投资。其他公司都决定保守的应对危机,而我们就决定了收购一些我们迫切需要的广告公司,进入一些快速发展的市场领域,包括在数字广告,新兴市场的扩大,因为新兴市场仍然是一个主要的市场。我们做了这样两个决定,最后的结果是这两个决定使我们留住了员工的积极性,员工对我们信任,我们对人的精神力量是很重视的。既然我们员工没有受到打击,他们的积极性没有受到影响,同时我们大部分竞争对手调整了他们的结构,与此同时,我们就走出去找一些新的业务,想办法扩展。

我们做了一大堆细致的决定,最后结果是节约了数百亿欧元的成本。我们向所有人解释说,综合开支节约的每一分钱,就是可以不用在客户成本方面的钱。我们进行了大规模培训项目,鼓励员工多去倾听客户的需求,而不是在我们公司内讨论自己的未来。这些做法都是相当简单的,我们在最开始的时候认为这一衰退会时间很长,我们会面对很多问题,我们的客户需要我们帮助他们,我们就看客户需求是怎样的。

主持人Hellmut Schutte:

孙先生,港口业在过去是很好的行业,但是面对金融危机,你们怎么处理这些危机的?

孙宏:

港口业在此次金融危机中受到的冲击非常大,因为中国经济是外向型的,依存度达到了70%。所以主要的一些港口行业都依赖于过去30年外贸快速的增长。从去年第四季度开始,港口业一直在喊“狼来了”,但是真正遇到的是我们所没有遇到的。我们从连续30年的20%的业务量增长,一下子下滑到了-20%,同时从航运业中大家也看到了这种危机。

在应对这样的危机中,作为港口企业,我们所面临的主要挑战是:第一,港口建设周期非常长。这是一种思维惯性,包括很多外资企业也进入中国的港口业,大家都希望中国的港口行业继续保持增长,但是一个港口建设周期从建设到投产需要5年时间。所以在危机到来之前,我们首先感觉到要适当控制我们的建设,我们首先减少了集装箱码头的建设。第二,要和客户抱团取暖,港口很大的盈利是货主和航运公司,随着金融危机的到来,货主和货运公司都对成本更加敏感,他们采取很多办法来降低成本。但是作为港口这个行业,即使是航运高峰时也很难把价格提上来,所以我们和客户抱团取暖,提供增值服务,我们不仅提供港口业务本身的服务,还提供相关的物流服务。我们有自己的租线船队,我们租赁经营内陆单港设施和货运设施,通过我们和关联物流商,比如说铁路部门、航运公司的合作共同来提高我们所提供服务的附加值。第三,我们在内部成本控制方面下了很大力气。大连港是国有企业,我们减少人员是非常困难的,而且港口业培养一名优秀的员工需要5年时间。所以在危机到来之前,我们也向员工承诺,不降薪,不减人。要做到这一点,就要在其他成本控制方面花很大的精力。第四,我们在危机到来的过程中,因为港口是一个资金密集型的行业,我们在整个成本构成当中人工成本占到了30%,固定资产投入占30%,剩下的30%是运行性的费用,所以巨大的港口项目需要资金的投入,如果没有资金的保证很难运行下去。如何保证现金流不断,我们在2008、2009年两次发行了公司债,两次募集成本55亿,使得我们的财务结构、债务结构得到了良性运转。

同时在面对危机的时候,我们看到了有很多机会,对中央政府来讲,我们提出了“保增长,扩内需”,中央政府也进行了投入。在外贸出口巨幅下滑的同时,我们意识到了中国经济发展是长期的,如果要保8%的增长,政府的投入是巨大的,而政府的投入就需要矿石和原油的提升,所以我们在码头方面加大了对矿石和原油方面的设施。应该说这一决策还是非常正确的。今年我们在原油进口不仅市场份额有所增加,而且服务范围也延伸开来。除了我们在大连本地的客户以外,又把它扩展到了环渤海湾甚至日韩,因为随着矿石谈判的旷日持久,长期贸易和现货贸易都有一种市场不确定的因素,反而堆存设施的建设,提高了港口堆存的能力,我们利用了自身的资源,在中转业务上有很大的增长。今年我们从一月份,港口集装箱出现了20%的下滑,但是8月份到现在,由于国家刺激经济发展政策的正确,同时也得益于我们自身的努力,港口总吞吐量今年我们还是保持了12%的增长,在这样一个大经济危机的背景下我们还是比较幸运的。

所以从应对金融危机,既要采取防守的措施,能够使我们很好的渡过寒冬,同时也要为春天的到来做好充分的准备。

Robert J.Keegan:

第一,遇到危机时需要有雇员的信心。第二,我认为是创新。如果我们不做新的东西,只是原地不动的话,这意味着是倒霉。而这些在危机的时候,谁都不愿意做出这些。一开始我们说管理层在哪里,管理人员想去躲避,想去修补快要下沉的船,听起来不错,但是这种反映是不对的。作为管理人员来说,首先要重新建立信心,要重建股东和客户的信心。唯一的方法一定要特别特别透明,要把事情说得非常清楚,我们要多长时间,希望他们跟着我们走。如果这样做是把自己放在一个非常脆弱的框架上,这样比较危险。我们必须要同时做好几件事情,要重新调好我们的结构,结构改革是应该得到很多很多人的接受和很多人的同意,不仅我们的员工还有我们的股东和我们的客户。面对危机关头,我们是继续投资,有利于未来还是缩回去不动?我们需要提高速度,缩短距离,从投资到有回报时我们要把时间尽量缩短一些,这就是要腾出一些资金来进行投资,这是很困难的,有的时候这也是非常棘手的,就需要股东和客户一起来商量这件事情。所以,我觉得管理人员应该吸取的最大的教训就是加强透明度,对管理层来说,他们感到最舒适的空间现在变得越来越小,越来越窄了,在某些工业中要重新定义,有的时候要重新拨款和重新分配,所有的工业都要确保这种透明度,你准备干些什么,你的标准是什么,这一定要公诸于众。

James J.Schiro:

我很早就知道了不管是去哪里,去拉斯维加斯还是去澳门,都需要一点好运气。但是在这里我们要进行一些准备,2002年我们就要进行这样一些准备,在我到苏黎士的时候是2002年,那时候金融界已经很乱了,我们就不得不想想该怎么办,这种和客户的沟通和交流非常非常重要。我去见我们的客户,我向他们保证说一定会保证对他们的金融服务,他们当时正在进行改革,所以很欢迎我。但是金融服务领域中有一点很重要,就是口碑,人家是否信任你?这种口碑和信任程度非常非常宝贵的,而且一定要珍惜,一旦破坏以后很难重新建立。所以,金融服务领域现在就面临了这么一个大的困难。这表现在你的资产负债表的好坏上,不管你是一家银行还是像我们这样的一家保险公司,大家都会看我们的资产负债表的质量,到期还款能力有多强。

在我刚到苏黎士的时候就注意到这一点,当时我并不理解我们的风险都集中在哪里。2002年、2003年那段时间并不知道我们是否平衡了投资和负债,所以当危机一爆发时,我们就想到了这一点。2007年出现行业中一些巨头,特别是做了大量金融产品投资的公司开始有很惨重的损失时,我们就立即去研究自身的风险集中在哪里。我们设立了一个每周向我汇报风险的全球网络,我们要做到的就是保护我们的资产。所以,当危机开始爆发时,我们开始控制我们的成本。我们也是一个人力密集型企业,我们去寻找一些新的机遇,我们希望进入世界5强,当时我们排名世界第8、9左右,当我们的竞争对手出现问题的时候,我们能够吸引他们的人才,这样可以进入更多的市场,扩大我们的收入。当然大家可以上保险的资产减少了,所以我们总的收入,主要市场一直在停滞,没有增长,但是新兴市场却有大量的投资,我们还在想办法提高我们的价格,因为我们要为我们承担的风险做正确的定价。所以我们做到了连续26季都盈利。雷曼兄弟崩溃以来,我们先后三季利润提高了,我们并不认为这是运气好,而是我们应该做的工作。

最后一点,我们要做到透明沟通,这至关重要。不确定因素和不确定性,在发生任何事情的时候都要注意,我们第一要消除不确定性,我们要注意和客户沟通,提醒他们经济状况是怎样的,我们的偿付能力有多强。我们在网站上推广自己,员工也在使用这种非常有力的沟通工具,我们要让所有人知道,危机我们已经事先想好了,同时管理好客户的危机。我们要尽量做到沟通,回头来看,我们认为危机中有机会,一方面可以保护自身,同时我们收购了友邦保险在美国的个人业务,我们在危机最严重的时候收购的,所以再次提醒业界,我们有足够的资本保证我们可以生存下去。

主持人Hellmut Schutte:

谢谢您!大家谈到了危机既代表了危险又代表了潜在了机会,另外谈到了透明,对股东、客户、员工都要尽量的透明,要尽量的沟通。 是不是现在更重视了员工方面的沟通了?我们首席财务官就不再从其他的员工中脱节了吗?

[12:47:00] VERWAAYEN:我们从大局看一下未来是怎么样的。第一我想强调的是,今天虽然都不愿意谈的一个单词是“风险”。很多人的第一反应觉得既无风险又创新,又很有创业精神,我觉得是不可能的。我们需要重新来定义一下风险的意义。只要你能够把握,那你承担风险是应该的,做生意就要承担风险。我们正在改变整个的沟通模式。20多岁的人有很多新型的沟通工具,再转化为产品和服务我们就可以承担风险,我们就可以接近我们的客户、了解我们自己的员工,了解我们自己作为领导者的直觉就可以做得好。但是,想以最低的风险走出这个危机,向我们的董事会和客户说我们可以消除所有的风险就可以增长,这是不可能的。所以,从目前来讲承担风险的条件是要非常透明的,企业内部有哪些能力、有哪些合作伙伴,所以对企业的引导者也要重新地定义他们在危机后处理风险的方法。我们需要尽快开始展开这场辩论,否则越来越多的人会变得很保守。

[12:48:05] SCHUTTE:你讲的是公司的首席风险管理师吗?

VERWAAYEN:不对。典型的风险管理师是举手说这个有风险的人。我认为应该更负责任地承担风险,应该有足够的风险管理工具以及自己做生意的环境就可以承担风险了。

第一个条件就是要100%的透明,对董事会是如此,对主要的人员也是如此。归根到底也是个人的责任,有些人会说我理解您这个想法,但我们还是想这样做,但事实上这是做不到的。

[12:49:43] SCHUTTE:LEVY如果多去共享一些分享利润和损失,或者是利润充分分配的话会怎么样?是不是正在发生这样的变化?

[12:51:17] LEVY:我觉得这个问题的意义是很大的。我想补充一点被很多人低估的一点,沟通和传媒的作用是很重要的。我们公司做的任何一件事是会被人发现的,犯的任何的错误、做的任何的好事都会有公众知道的。不能再拿谁做挡箭牌了。所以首席执行官和公司的指导者已经是一个人物了。所以我们要知道这一点,把这点纳入到所有公司管理中的透明和沟通是至关重要的。我们需要透明地对待我们的人员客户以及我们的股东。同时也要考虑到舆论、老百姓的情绪会是怎么样的才能作出决定。另外,VERWAAYEN先生提到了风险这个,我很同意。最应该避免的是保守、死守。上个月刚刚宣布收购一家大公司,我们跟很多的竞争对手争前恐後要收购这家公司,我们提出了最好的条件,因为我们认为收购了这家公司可以彻底改变我们的经营模式。我们非常有必要做自我改变,没有别的选择。需要跟得上年轻人的变化,如果不创新和冒险的话,那么以后会走得越来越慢、越来越没有盈利了。

对于董事会的角色,我认识很多的董事会的首席执行官,很多公司在发生很大的变化,美国、欧洲、亚洲、拉丁美洲,我们能看到什么?整个董事会更多的时候不愿意承担风险,他们更愿意等待,但董事会是可以说服的,而且他们比以前更加积极地参加决策过程,所以他们想什么都知道,所以只要你把工作做好,早日让董事会参加到决策的过程中去,让他们了解到您,通过检测得到的战略就更可能得到他们的支持。以前有这种想法是CEO应该是一个霸王,霸王式的CEO的想法已经过时了。当然,我自己从来没有支持过这样的想法,而且我只是一个法国的小CEO而已,所以我并不会把自己看成一个霸王。但很多大的公司,很多人的思维方式一直是等着最大的头做决定,所以,你就会以为你是上帝,这是CEO很容易犯的错误,他们也是人,他们也要倾听别人的意见,到时候还要做出一个决定。最后的决策方式我觉得没有别的选择,现在就必须要透明决策让尽量多的人参加决策的过程,但最后还需要有一个人来做决定,这就是CEO需要冒风险。

[12:51:59] SCHUTTE:这么一说CEO就没有了,孙先生你觉得这是中国也是这样吗?中国公司往往透明度是欠佳,不光是对外对内也是这样子的,也就是说上层和下层的距离很远,还有政府的影响,你觉得听这个熟悉吗?是这么回事吗?应该有更多的透明度,还是只不过是西方更疯狂的想法一样?

[12:52:36] SUN HONG:我觉得中国公司和外国公司从历史来讲可能是不太一样的。我们在公司内部有很多的透明度,我们有工会,工会是很强有力的。工会也参加理事会,工会的代表参加所有的决策过程。还有党,我们是一个国营企业,所以我们有党的组织。党的支部书记也参加决策过程,当然还有股东。所有这些人都要参加这个决策过程。所以在这么一个国营企业中,你不能说这个CEO是一个国王或者是一个君主,不是那么回事。但在中国的企业中我们通过这次危机所学到的东西是什么呢?我完全同意前面两个演讲者,第一是建立信任。危机既是风险又是机遇。当做决定的时候,有的时候信息是祖国的,而且有合适的人来做合适的事情,所以内部的沟通是非常重要的。不仅是管理层里面,还有雇员。我们每季度我们和我们最底层的员工也要进行对话,我们想了解他们在想什么。

[12:53:21] SCHUTTE:你觉得中国公司在今后几年会怎么样成长?[12:53:43] SUN HONG:我觉得我们是一样,因为我们面临的是同样的经济环境,我们有同样的管制措施,所以我觉得我们的方向是一样的。但是,我们有董事会,我们有一个管理团队,没错儿,信息的透明度是非常重要的。还有一条是公司内部的创新这个不容易。结构上的创新要更换人员,内部要进行各种各样的调整。这种时候沟通和透明度是非常重要的。我觉得这是普遍性的问题。

[12:53:54] SCHUTTE:这种创新好像是来源于金融机构,你们觉得在你们金融领域中会有什么样的变化呢?

[12:54:19] SCHIRO:我早些时候已经讲了我们是怎么样响应和对付危机的。我们最大的弱点是首先要理解这些弱点。刚才嘉宾们已经提到了在危机关口的时候我们一般第一个反应是害怕风险,赶紧退下来了。但这是一个很大的风险,我们不应该害怕危险。我们苏黎士是搞保险的。所以我们主要的任务是让人更好地理解风险,有哪些不同的风险来减少这种风险。我觉得,政治家们经常在那儿说系统内部的风险,这是一个比较新的提法。人们用这个词的时候不知道是不是真正地明白了。今天在政治界里面,经常想说要任命一个系统风险管理者或者领导者,我觉得谁要给我提这么一个工作,我首先要问到底是什么内容,是什么工作。

虽然我是开玩笑,但是当看风险的时候,不管是在服务还是在保险或者是什么领域中,首先要明白这些风险度包括了什么样的内容。但还要提另外一个问题,如果要冒风险会有什么样的问题呢,还有回报率是多少,所以还是需要透明度的。应该让董事们更好地了解、明白,以及让利益相关者很好地明白风险是什么,包括一些什么,有什么回报。这点是很关键的,不然的话我们很难摆脱大萧条、大衰退。

还有最后一点我觉得更影响到我的行业,我们需要一些管制方面的改革。我们现在的管制制度是上一次大萧条以后才形成的。如果看我们现在的透明度和技术的手段,我们的管制制度实际上没有跟上形势和我们冒险的程度。所以我们要好好地反省反省。我们要担心什么呢?看到一点复苏就退下来,因为 很多的公司说我们不需要管制,我觉得这是令人担心的。

从政治的层面来说,推动这些管制会变得非常地困难。所以我现在认为,企业之间和政府之间应该建立一种合作,现在尽快地定下管制的制度,我认为管制制度是必要的。就像任何的体育运动是有规则的。这些游戏规则是不能否认的,而且是不能忽视的。

[12:55:12] SCHUTTE:谢谢。现在我给大家提出公司的两个模式。第一个是负债表,每季度的报告之类的。好像CEO高高在上。还有一个模式是很多的利益相关者参与,他们需要知道大量的信息。过去几年由于金融市场的重要性,像PML过去的这种机构模式是很重要的。现在我们是不是慢慢地超出了这种老模式呢?今后会不会出现呢?还是我们把公司看作一个团队,一大堆人一起来实现?

[12:55:49] VERWAAYEN:第一,我们大家都谋求成功,大家不是创造一个模式而是想成功。什么叫成功呢?如果我们的定义就是一个最低经济底线,你的公司也考虑盈利和亏损。所以讲管制的时候,我想扩大这个范畴,也不光是管制还有立法。我们到底想大家什么目的,就决定了你刚才要体问题。我们坚信在危机后我们的世界会发生天翻地覆的变化。问经济复苏不复苏是不对的。而是经济什么时候在全球范围内会增长,游戏规则更公平,市场的要求主要是要靠消费者来驱动。他们不仅要更好的产品,他们会问你们的产品是绿色的吗?用的资源是不是透明的?而且对社会有没有贡献?我觉得这是将来的消费者,他们有信息、有知识,他们会领导市场。

[12:56:05] SCHUTTE:那管理人只会站在前头管理人吗?

[12:56:25] VERWAAYEN:我认为将来CEO主要的任务是领导一些非常了解情况的一群人。所以CEO更多地有能力的人而不是高高再上的君主。

[12:57:06] LEVY:我觉得不应该把萧条看成是衰退的想法是错误的,大家不要忘记上百万人已经失去了个人资产和财富。他们对资本主义对市场经济作用已经失去了信任。我觉得我们的价值观会有一些调整,所以未来的公司一定要考虑到这一点。作为一种教训,我觉得我们不要浪费这个机会,这个机会是改革的机会,是重新调整的机会。我们的作用是大大地超出只是提供服务、卖出去、有盈利这样的任务。如果不是考虑到这一点,我们的公司目标也就错了。现在我们有很多不同的利益相关者,而且公众不会答应如果不考虑环境而作出决定。比如说欧洲有些人现在拒绝离开他们的公司,他们不能接受这个公司关门,他不能接受这一点。因为他认为公司是有责任的,而且我同意他们这种观点,公司是有责任、企业也是有责任的。不是因为我远离本国才说这话的,我们不要浪费这次危机我们提供的机会。我们首先要建立信念和信任。也就是说企业在市场经济中应该是得到自由的、透明的、开放的、公平、公正的待遇的。CEO的作用是怎么样的?我比较喜欢CEO不应该只是一个领先者,而且应该是一个启发者。他能启发他手下的这些人,让大家更好、更善良,而且可以超越自己。在公司所有的工作人员都有进步,都做得越来越好的时候,而公司却有一个人来领导,这已经过时了。公司有动员者有比有领导者更好。

[12:57:49] SCHUTTE:孙先生。

SUN HONG:还有一个看法。我们为什么有公司?主要的理由是给客户创造价值,给股东价值,而且也不要忽略为员工创造价值,为广义上的社会创造价值。所以有这四个利益相关者,就要统筹。不要光股东价值或者是重员工价值,或者是请价值。应该是四个都重视。

所以CEO的角色我个人觉得是协调者,你吸收一边了解客户的需求,一边了解政府部门、监管部门的要求。一边了解员工的需求,还有股东的需求。想做到这一点需要尽量去沟通,并透明经营。使公司有能力满足所有能力的需求。

[13:00:58] SCHUTTE:谢谢您,

SCHIRO:我刚才一直在听,我希望不要有什么重叠。我觉得发生了金融危机以后,主要的事情是重塑了世界金融秩序。我们一直觉得发展中国家在推动世界经济,这个作用在危机中已经放大了。只要看中国今天或者是明天在全球最基本的经济表现就知道了。这是一个非常突出的优势。在发展中国家不仅是银行和企业需要重造资产负债表,每个个人也是如此。以前来自发达国家的消费需求就没有那么大了。所以公司需要回到需要创造价值的经营活动中,这是无可厚非的。我认为资本主义并没有死亡,只是在形式方面发生一些变化,我觉得会有一些衡量的结果。所以我们怎么样衡量,需要达到一些什么样的标准呢?公司的领袖者不管是CEO还是别的称呼,他有责任营造一种环境。让所有人认为他们可以实现自己的梦想、目标和追求,鼓励创新,启发。还有实施三个重要的环节,所以他的任务可能变得比以前复杂一些了。但是这些工作还是会吸引人去做的,因为还是很好玩的一项工作,而且真的可以起到作用

SCHUTTE:谢谢。你回到了宏观经济的大局了。我个人比较感兴趣的是,如果要总结这些我们就会发现已经形成了一种共识,管理者应该更负责任,更以人为本,更重视各种利益相关者。听到这些,特别是看到了小组的组成,我就意识到深受欧洲影响的公司是更接近于公司的性质。但在座的没有一家典型的美国公司,如果这样的话得出的结论不一样。感谢每一位的发言。谢谢。

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