SaaS 都想 “+ 服务”，怎么才不会把自己累死？

（原标题：SaaS 都想 “+ 服务”，怎么才不会把自己累死？）

编者按：对于 SaaS 行业来说，“服务” 很像 iPhone 6S 的那个 S。产品的基本结构没有重大改变。但新的特性让产品表现拥有了较大的提升，与前代拉开差距。本文来自峰瑞资本企业服务早期项目投资人田里，与互推网创始人李杰来的分享。他们的话题是 “SaaS+ 服务” 。如果你想和李杰进行更多沟通，他的邮箱是 bboudoir@me.com。本文来自微信公众号 峰瑞资本（ID:freesvc）,36kr 经授权转载。

1999 年，Salesforce 在美国成立，按需收费的模式为传统软件服务商在 .com 时代提供了另一种可能。随着时间推移，“SaaS+ 服务” 的模式逐渐为中国本土的 SaaS 团队所采用。对于 SaaS 行业来说，“服务” 很像 iPhone 6S 的那个 S。产品的基本结构没有重大改变。但新的特性让产品表现拥有了较大的提升，与前代拉开差距。

然而，面对市值接近 500 亿美元的 Salesforce，集体估值仅为 35 亿美元的中国 SaaS 行业多少还是有些失落。除了起步晚，未能精确瞄准痛点也限制了这类创业公司的发展。以针对 HR 行业的 SaaS 为例。招聘领域中有不少做 ATS（Applicant Tracking System）的 SaaS 产品，常见发展路径为先推出效率工具获客，再搭建交易平台促成信息流动。然而中国的中小企业主对纯软件并没有很强的付费意愿。他们需要提升效率，但更需要解决问题的方案。

在 HR 互助社区 “互推网”（hrhutui.com）创始人李杰看来，相比纯粹的软件产品，企业更希望获得解决实际工作痛点的服务。而这又与 HR 行业本身的非标准化极度吻合：针对 HR 的 SaaS 在起步阶段还很难利用软件替代服务，达到 SaaS 效应。只有在人工服务的过程中，不断去把这些环节切得更细，理出标准化的做法，帮助用户形成习惯。最后把这些已经标准化的动作用软件产品来替代，解放出人工服务的投入。

HR SaaS：to C 易撕逼，不如好好做 to B？

田：上个月几家招聘领域的创业公司再次成为创投圈焦点。从两家招聘网站的口水战中，你看到旧有的渠道模式有哪些不足？

李：在我看来，线上招聘发展至今主要经历了如下两个阶段：

第一阶段：解决信息不对称问题，让招聘或求职信息进行单向流动。

以前的用人单位要招聘，会在公司门口或者各种公告栏中张贴招聘启事，求职者前往应聘。这导致企业和求职者间的信息极不对称。以 51Job、智联等为代表的招聘平台，把原先存在线下的这些招聘需求和求职需求搬至线上，解决信息不对称。

然而，这些信息的流动都是单向的。一方面，当求职者看到职位描述时，只能按自己的理解去投递简历。另一方面，企业 HR 只能到简历库中按照自己的理解去寻找人才。匹配效率以及精准度问题成了招聘最大的痛，HR 的大量工作都放在筛选简历上。

第二阶段：提高求职者和企业职位匹配效率或精准度。

以拉勾等为代表的垂直行业招聘公司，从行业上把求职和招聘范围缩小至更精确的范围内。另一类以 Linkedin、脉脉等为代表，通过增加社交和互动的方式来推进信息在企业 HR 和求职者的双向流动。除此以外，猎聘通过引进猎头这个角色来提升中高端人才和岗位的匹配度，以 “e 成” 为代表的招聘服务则通过智能算法来提升匹配效率。

从去年开始，互推模式逐步兴起。这类模式主要利用 HR 这个群体接触过的闲置人才资源、专业技能，来提升求职者和岗位需求的匹配效率以及精准度。

田：你的经历非常特别。2006 年大学毕业后在华为深圳总部从事软件开发，之后到浙大网新组建了一支规模仅次于阿里的数据库团队。2010 年从程序员转型为 HRD，管理拥有近 2000 人的网新，还考入浙大 MBA 学习。背靠这两种截然不同的身份，你觉得创业公司应该如何用技术手段提高 HR 的工作效率，帮助他们赢得尊敬和成就感？

李：近年来 HR 领域出现了很多非常成功的 SaaS 公司。在美国，就有 Workday，Gusto（ZenPayroll），Zenefits，SuccessFactors，Taleo。国内也逐步开始有一些 HR SaaS 公司崭露头角。HR SaaS 走热的背后，是企业对人力资源价值提升的期望、HR 个人职业发展诉求带来的必然产物。

传统 HR 的职能分为 3 个部分：服务功能、管理功能以及业务功能。服务功能是人力资源管理中的日常基础事务性工作，比如招聘中的简历筛选及面试安排、员工劳动合同签订、考勤数据统计、五险一金缴纳、工资单制作等等。管理功能是 HR 在人才的选育用留上代表公司行使的职能，比如企业文化的宣导贯彻、各种 HR 政策和方案的制定、执行情况的监管和改进等等。

而业务功能更多与企业的商业活动有关，让人力资源成为驱动业务的力量，比如 HR 如何深入业务，然后结合不同的业务特性，协助业务团队不断提升战斗力和凝聚力。近年来越来越多的企业都实行了 HRBP（人力资源业务合作伙伴），正顺应了这种潮流。

纵观 HR 的 3 个职能，对企业最有价值的功能应属管理功能和业务功能。然而，国内大部分企业的 HR 团队有 80% 的精力消耗在服务功能上。随着今年国内人力资源成熟度的提升、人力成本的上涨，不论是企业还是 HR 个人，都希望把 HR 的重心从服务功能中解脱出来，更大地发挥其管理功能和业务功能。因此，很多管理成熟度较高的大企业把这些服务外包给传统人力资源服务机构。但这种模式很难大规模复制：传统机构的收费往往都很贵， 中小企业很难承担。

基于这样的现状，一些成本低、效率高、且能为 HR 减少服务压力的 SaaS 产品开始逐步彰显其价值，比如减轻找简历筛简历压力的招聘类 SaaS 产品、进行五险缴纳和管理的社保类 SaaS 产品等。由于和传统 SaaS 类别相比（如 CRM、ERP 等），针对 HR 的 SaaS 在起步阶段还很难利用软件替代服务，达到 SaaS 效应（Software as a Service，软件即服务），因为原本 HR 提供的人工服务过于非标准化。因此，这类产品会有比较明显的服务特性，即从 “SaaS+ 服务” 的模式开始。

当投入在服务功能上的精力得到较好的释放后，HR 就可以更精细化地进行发挥其管理功能和业务功能，提升企业在人力资源管理效率，简化流程。这时，过程管理类的 SaaS 产品就会发挥出其价值，比如招聘过程管理、绩效管理、员工职业发展、薪酬和人力成本分析等。这些领域对 HR 更深层次的专业度要求会比较高，所以以 “软件 + 咨询” 作为形态的产品会更受欢迎。

田：招聘只是 HR 六大技能板块的一个。当初为什么会选择从 HR 互相推荐简历，切入这个领域？

李：招聘是 HR 最重要的职能之一，也是绝大多数企业的痛点。在传统模式中，企业不得不花大价钱到各种招聘渠道购买简历套餐，然后进行 “大海捞针” 的工作。在下载、沟通大量的简历后，HR 才可能能录用到一个合适的人才，但那些没有用上的简历就变成了闲置资产。因此，HR 之间会组建微信群、QQ 群，相互推荐人选进行资源互换。但这种自发社群由于参与人数、实时性以及检索便利性等方面的限制，很难解决大家相互推荐的需要。所以，我们希望能通过搭建平台的方式，解决 HR 的需求。

从招聘结果来看，基于 HR 间的相互推荐更容易找到合适的人选。这是由于平台中的需求方、供给方都是同一群人，对职位和候选人的认知会比较接近，也会有更多共同语言。同时，HR 是一个需要不断更新技能的行业，互相学习、帮助的社群显得十分重要。因此，面向 HR 的交易市场冷启动会比其他类型的交易市场要快。

除了 HR 群体，求职者也会受益于这样的机制，找到更合适的去处。在征得面试过但没有录用的求职者同意后，HR 可以用自身的专业技能和更广泛的渠道，帮助他们寻找到更合适的去处，并给予职业发展方面的建议。

面对最非标的 HR 行业，SaaS 的服务应该怎么做？

田： “SaaS+ 服务” 概念被越来越多人提起。但过重的服务与 SaaS 效应有些背道而驰。你如何看待这个问题？

李：SaaS 的终极效应一定会在企业服务上被发挥出来。只是出于一些现实原因，很多方向的 SaaS 产品从 Software + Service 的角度切入会更容易被用户接受。

拿 HR 领域的 SaaS 举例。相比纯粹的软件产品，企业更希望获得能解决实际工作痛点的服务。比如制作工资单， 原来很多 HR 线下用 Excel 统计感觉也算方便，所以尽管薪酬 SaaS 产品的功能会比 Excel 好用，很多企业也没有太强的动力去使用这个 SaaS 产品。但如果你的 SaaS 产品能配套提供合法合理进行个税筹划的服务或方案，就会受欢迎得多。因为这才是薪酬 HR 工作最痛的。

其次，人力服务不够标准化。不论是 HR、财务还是法务，对专业要求很高，看似简单的一项工作也由很多环节组成的。国内大部分企业在这些环节中的成熟度和规范度还比较弱，做法不够统一。因此，初创企业在切入不够标准化的环节时，不能全依赖软件的力量，而是需要人工服务的力量去完成，甚至需要投入很重的服务。在人工服务的过程中，不断去把这些环节切得更细，理出标准化的做法，帮助用户形成习惯。最后把这些已经标准化的动作用软件产品来替代，解放出人工服务的投入。

还有，在国内的目前阶段，很多企业主，尤其是中小企业主，对于纯软件的付费意愿还不够强。与此相同的还有传统企业主。他们也没有太强的付费习惯，对成本极为敏感，会尽可能避免在软件上的大型支出。相比之下，对于看得见、能直接解决痛点的服务，他们的付费意愿会强得多。

人才互推要解决的是企业招聘需求和候选人匹配效率和精准度的难题。理论上，格式化的职位简介（JD）、简历是可以通过一定的维度和算法进行匹配的。但现实是候选人的简历往往不够标准化。

举几个例子，比如候选人的简历上期望工作地点一般是到城市，但往往 HR 在下载了简历沟通之后会发现：候选人住城市最北边，而企业是在最南边。招聘工作到这里就停滞了，并不会进行面试等环节。HR 下载、审阅简历的时间就被浪费了。

再比如，候选人简历上注水的情况也比较普遍。而相对一份 “冷冰冰” 的简历，人是活的。很多诉求或者实际情况往往不会被写入到简历中去，只有沟通过才能发觉出来。

在人才互推过程中，我们的用户在推荐人才时需要写推荐评语，而这些评语来自于实际面试或沟通中。一份带有专业人士推荐意见的简历，就相当于已经有人帮你面过一轮了，会更精准，感觉上也更温暖。通过技术力量，我们也逐步集成了基于职位和简历之间算法，帮助 HR 更好地完成互助。全国有接近 1500 万的 HR 群体，如果把这个群体的闲置技能最大化，并且能在相互帮助中不断提升技能，可以提高这一行业的社会价值。

田：招聘领域中有不少专门做 ATS（Applicant Tracking System）的 SaaS 产品。理论上当使用该产品的客户较多时，简历就有可能在平台内部流动起来，从而实现交易平台。对于这样的潜在竞争，你怎么看？

李：一个完整的招聘过程可以切分成这些环节：招聘需求管理、职位管理、候选人管理、渠道管理、面试管理、Offer 管理、雇前体检和背调管理、入职管理。大部分时下的 ATS 都为特定环节提供了工具。从企业用户的认知角度，一开始 ATS 会被视为能带来效率提升的软件。而类似互推的模式，则会被视为可以带来人才的交易平台。从大部分企业面临的招聘痛点来说，后者更容易被用户接受。

正如你提到的，真正野心大的 ATS 绝不只是想把这些工具简单地搬到云上面。他们有更大的目标：当积累起一定规模的企业客户之后，打破这些企业之间的壁垒，让企业之间能把闲置的资源进行共享，形成协同效应。所以，大部分 ATS 的发展路径是先出 SaaS 工具，然后鼓励企业客户绑定各种招聘渠道的账号密码或上传候选人简历，解决人才 sourcing 的问题。

我们更看好另一条路：先提供交易平台，通过 HR 互助推荐闲置人才的形式解决 sourcing 的问题。再提供 SaaS 工具，以提高用户粘性和生命周期。这种直接切用户痛点的方式，可以给用户留下比较深的品牌印象——提供的是服务，而不是工具。此外，由于人才互推是一个供给端比需求端更为重要的事情。交易平台上人才的数量、广度，直接决定了平台的活跃度。而先做交易平台可以很好地聚集供给端，在获客速度与成本方面都拥有很强的优势。

此外，ATS 一般积累的都是企业客户。从数据隐私角度和动力来看，以企业行为去主动打破企业间壁垒，让闲置人才资源流动起来，难度远大于通过 HR 个人来完成。

HR 领域的 Airbnb 会长什么样？

田：你刚才提到无论是 ATS 还是 “人才互推”，最终的目标之一都是打破企业之间的壁垒，进行一定程度的闲置人才资源共享，从而发生协同效应。企业老板能支持这事吗？

李：这个问题需要从这么几个方面来看：

首先，共享经济正在影响各行各业。但每当这种新型经济模式进入特定行业的时候，肯定会受到相关利益控制方的不支持甚至抵制，比如 Uber 受到了来自政府和出租车公司的压力，Zenefits 受到了来自政府和传统保险中介公司的压力，ZenPayroll 则让很多人担心泄露薪资。这是非常正常的局面。但随着时间推移，用户逐步享受到共享经济的便捷，就会逐渐包容这类产品、服务。

Zenefits 等创业公司自问世以来就备受争议，甚至受到同行的打压。

其次，从供应端的人才资源来看，我们倡导推荐出来的简历是推荐者所在企业用不上的，这对企业来说属于闲置资产。另外，这两年整个招聘的大环境已经由原来的 “人才找工作” 转变成了 “HR 找人才”。很多 HR 变得越来越销售导向，主动出击通过 Linkedin、脉脉或者其他各种圈子积累起自己的求职者人脉，这些人才资源一定程度上是属于 HR 个人的。

另外，在用工模式方面，随着人力成本的上涨和企业用工形式的更开放，一个员工服务多家企业的现象也会越来越多，进而成为一种常态。

最后，许多人看到了这一职位光鲜的一面，却很少注意到大量的基层 HR。有限的平台导致他们不论是在待遇还是工作成就感上都不尽如人意。待遇都好理解。在工作成就感上，不少 HR 费很大劲接触候选人，聊了之后，由于工作地点不匹配、待遇给不起等原因最后没录用，工作上的挫败感是比较强的。对于这样的 HR，我们希望为他们提供人才互推的平台，进一步帮助求职者，并通过推荐成功所获得的回报提升工作成就感。

田：在做这件事的时候，你碰到最大的困难是什么？

李：和大部分撮合信息的工具一样，最大的困难是如何在创业初期解决供给端的问题。由于产品本身的体验度还有提升空间，以及对新兴平台缺乏信任度，起初拉新并不容易。比如在产品上，一开始用户上传简历需要填写几个关键信息，然后以附件的形式上传文件。为了提高用户体验，我们开发了高精度简历智能解析和抓取工具，使用户的上传动作由原来的 1 分钟变成了 1 秒钟，并在供给过程的标准化和智能化、需求方反馈机制、运营策略等方面不断改进。从目前的数据上来看，这些改进都极大地提升了供给侧的表现。2 月的供给量相比 1 月提升了近 600%。

田：目前很多 HR SaaS 产品虽然切入点不一，但很多都想着未来进入 HR 的其他模块。你是否有这方面的打算？

李：HR 从模块上来分，可被分为：人力资源规划、招聘、培训与发展、绩效管理、薪酬福利、员工关系。很多企业会按照差不多员工人数百分之一来配置 HR 的人数。在大部分中小企业中，这六大模块都会集中一两个 HR 身上。但如果使用 A 公司的招聘 SaaS，B 公司的薪酬 SaaS，用户使用工具的效率会受影响。

另一方面，HR 的 6 大模块中很多模块都是比较相关的，比如招聘 offer 里的数据、考勤数据、社保数据、绩效数据等都会影响薪酬工资单。所以对于已经积累的客户，为他们提供较为完整的工具还是有必要的。

未来我们也会进入 HR 的其他领域。由最痛的招聘切入快速聚集起大量的 HR 用户，促成互助或交易形成粘性，然后横向切入 HR 其他模块，形成 “HR 互助 +SaaS 自助” 的价值链。最后，纵向进入互联网 IT 之外的其他垂直行业。

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