本报特约记者 邬昆达 发自北京
中国B2C电商第一股麦考林在经历电商寒冬之后并没有爆发，财报的长期暗淡，让麦考林面临着巨大的生存压力。
11月19日，麦考林公布三季度财报。财报显示，2013年第三季度净亏损为500万美元，去年同期这一数字为610万美元；期内净营收为2140万美元，同比下滑40.5%。麦考林电商、线下店及“呼叫中心”三个渠道营收同步下跌。
此外，来自电商渠道和线下门店的营收大幅下降。其中，电商渠道的净营收为510万美元，同比下滑70.2%。线下直营门店的净营收为340万美元，同比下滑12.3%；加盟店净营收为210万美元，同比下降47.2%。
各项财务数字都表明，麦考林的营运正处在一个极为艰难的境地。麦考林方面解释称，营收下降主因仍是电子商务渠道、自营及加盟店净营业收入下降。此外，其呼叫中心净营收下降1.6%，主要是由于公司自今年初开始逐渐减少并停止目录发行。
据财报信息显示，任职多年的CFO张磅即将离职麦考林。对于麦考林目前的运营状况和未来发展，时代周报记者致电麦考林公司公关专员林燕，对方称现在不方便回答。
电商专家鲁振旺对时代周报记者表示，麦考林已经完全被边缘化，眼下保证现金流维持日常运转，节省开支，活下去才是关键。
妖股
同很多悲惨的故事一样，麦考林也有一个美丽的开始。只是，依然没能逃脱被边缘化的命运。
成立于1996年，作为中国第一家获得政府批准的从事邮购业务的三资企业，中国B2C电商第一股，麦考林曾经是风光无限。2010年10月26日麦考林成功登陆纳斯达克后即大涨57%，一度成为中国电商企业追捧的样板。
好景不长，在股票价格短暂冲至18美元以上之后，无法通过业绩表现支撑的麦考林股价开始崩盘，在不到一年的时间里，其市值跌去九成。
麦考林在股市的糟糕表现更令其股东新浪尴尬。去年3月，新浪以约6600万美元购入麦考林19%股份。但目前，麦考林市值在3500万美元左右徘徊，新浪投入的现金几乎已经可以买下两个麦考林。
去年8月30日，麦考林的股价为0.73美元。由于股价连续低于1美元，麦考林开始面临退市威胁。根据纳斯达克的规定，在收到警告后，如果麦考林在180天的宽限期内无法使股价连续十个交易日高于1美元，等待它的就将是被强制退市的命运。
不仅如此，今年四月份，麦考林股价连续大涨四个交易日，其中最近三个交易日可谓暴涨，五个交易日累计涨幅达100%，股价从3月25日的1.94美元，涨到4月2日的3.88美元。
8月，再次暴涨，又迅速回落。坊间传闻麦考林或被并购。彼时，面对股市的潮起潮落，麦考林官方并未作出任何回应。
业内人士认为，麦考林赴美上市，从资本的角度而言，完成了上市套现的使命，代表红杉资本的沈南鹏或许是最大赢家。但是对于麦考林这个电商品牌来说，被资本控制严重，业务发展缺乏自己独立性，反复调整战略，失去了最好的市场机会。这个企业已经很难有所作为了。
麦考林在19日发布其截至2013年9月30日的第三季度的财务业绩显示，三季度毛利率44.3%，2012年第三季度毛利率为36.4%，三季度净亏损为500万美元，2012年第三季度净亏损为610万美元。
显然，财报业绩不佳、持续亏损的麦考林虽然有所收窄，但依旧没有摆脱亏损阴影。
值得注意的是，随后的分析师提问环节并无分析师打电话进行提问，从2012年第四季度起，这已经是麦考林连续第四个季度遭到证券分析师的冷落。此外，麦考林还宣布，任职多年的CFO张磅由于个人原因将离开麦考林。
在被包装成为“中国B2C第一股”后，麦考林开始了被资本市场绑架的道路。
失控
邮购在欧洲的风靡，让麦考林在中国刮起了旋风。随着中国电商的急剧发展，麦考林“线上+实体+邮购”的“三位一体”模式丧失了核心竞争力，乱了阵脚。
1996年成立的麦考林，最初只是一个靠目录邮购销售女装的公司。彼时，由于国际化的管理团队不了解中国市场，产品“非常符合欧洲中老年人的品位”，因此业绩不佳。根据艾瑞的统计，在中国服装网购格局里，2010年麦考林份额是6.6%，2011年降到2.9%，而到2012年只剩0.9%。麦考林在上市时，互联网业务收入只占总体收入的50%，还有大量的收入来源于线下店铺和邮购。
在进入邮购领域10年之后，麦考林决定三条腿走路，向多渠道零售商转型，即“电话邮购+网络+店铺”的多渠道分销模式，目的是让传统业务给网络、邮购添一把柴，增大目标客户群和网络访问量、目录发行量。不过，目录营销、线上B2C以及线下实体店这三种形式来发展，这种三条腿战略却相互牵制，使之丧失了最核心的竞争力。“这为麦考林的未来埋下了 转型之困 的种子。”业内人士表示，“三项业务怎么取舍，麦考林已经开始了左右手互搏。”
按照多渠道零售的布局，三个渠道各司其职开展营销，麦考林的官网“麦网”在网上卖衣服，实体店在线下也卖，邮购则可通过目录进行电话营销。但是，在渠道类别差异并不大的情况下，很长一段时期内，麦考林的线上和线下形成竞争关系。
麦考林CEO顾备春曾解释麦考林多渠道战略称，有些人习惯于在网上购物，有些人则必须要在实体店体验过才能作出购物的决定。
一个不容忽视的问题，网店与实体店渠道重叠的情况下，加盟利益是否会受影响。麦考林相关负责人告诉时代周报记者：“会存在这种可能性，但是我们实体店和网店有着不同的进货渠道，你开实体店，可以不和网站进一样的货。”
至此，麦考林似乎陷入了多渠道零售模式的悖论中。若实体店与网店发生渠道冲突，麦考林就会发生“左右手互搏”的尴尬：网店由于成本优势，将拖累实体店的业绩；若实体店与网店渠道不冲突，货源品类各自独立，则丧失了实体店的“体验”意义，又与顾备春所称多渠道零售的初衷相违背。
中国电子商务研究中心主任曹磊对时代周报记者表示，对于麦考林来说，多渠道零售模式已经失控。“受控于资本导致了战略不清晰，麦考林被牵制得失去了重心。”
挣扎
2001年顾备春临危受命，担任CEO，救活了濒临倒闭的麦考林。
历史总是惊人的相似。
麦考林在经历集团诉讼、退市危机后，断臂求生，委重任于创办了Giosis的韩国人Ku Young Bae，寄望在他的带领下能盘活接近失血的电商资产，但效果并不如意。
其实，身陷困境的麦考林，为扭转颓势，做过不少尝试：关闭线下实体门店、引入合作伙伴等，但收效甚微。
从2011年开始，麦考林开始终止线下实体店的扩张，实体店数量正在锐减，京津两地市场节节败退。麦考林2012年直接运营店铺的平均数量从上年同期的117家减少至91家，特许经营店铺的平均数量也从上年同期的306家减少至266家。作为服装品牌，麦考林与凡客诚品模式相似。但是，麦考林目前的品牌知名度和市场占有率以及业务拓展已落后于凡客诚品。
鲁振旺表示，麦考林的业务包括门店、电子商务和DM业务三部分，这使人看不出其主要的发展核心。线下业务方面，在高成本压力下，传统品牌已很艰难，落地后的麦考林境况自然不会太好；而电子商务方面，麦考林没有展现出其核心影响力来，多元化经营反而拖累了其业务增长点。
2012年底，麦考林和韩国Giosis成立合资公司“趣天麦考林”，试水开放平台，Giosis占股60%。不过，麦考林此时的平台化尝试为时已晚。在国内，以天猫、京东、当当网等为代表的电商平台已经把市场几乎瓜分殆尽。2013年第一季度财报显示，净亏损420万美元，与去年同期持平;净营业收入为2100万美元，同比下降43.5%。
为了控制成本，麦考林已经将IT、客户服务、物流相关员工的数量减半。此外，麦考林大部分物流运营目前都通过吴江物流中心完成。为了削减运营费用、优化和充分利用吴江物流中心的承载能力，麦考林还关闭了北京、广州和成都的分仓库。尽管如此，在麦考林2013年二季度财务报表公布之后，资本方面传出消息称，麦考林持续亏损，已面临退市，有可能被其他运营良好的中国电商借壳上市。
麦考林并未放弃，一直在挣扎，希望有所转机。
眼下，麦考林门店业务仍在收缩，进行成本控制。其今年三季度自营店销售净营业收入为340万美元，同比下降12.3%。下降主要是因为自营店数量由2012年三季度平均85家下降到今年三季度的平均58家。
“我们继续将公司业务由电子商务转型为服饰品牌公司，在包括线上和线下多渠道进行销售。在第三季度，我们开拓了新的门店，销售我们自有品牌的快时尚新产品。同时，谨慎控制总体成本和费用以减少亏损。” 麦考林董事兼首席执行官顾备春表示。
或许，单纯的成本控制是有限度的，就目前的大环境看，麦考林别无他法。资本分析人士称，对于现在靠自身已经无力扭转乾坤的麦考林来说，若真能被借壳，实现“卖身自救”，也是一种较为理性和理想的选择。
鲁振旺表示，麦考林已经到了很艰难的时刻，实体店耗费资金太大，加强成本控制，保证现金流的正常周转是重中之重。三位一体使其丧失核心竞争力，已经被边缘化的麦考林很难在电商大局中立足。
截至2013年9月30日，麦考林现金和现金等价物余额为640万美元，短期投资为银行定期存款1280万美元。2012年12月31日现金和现金等价物余额为1330万美元，短期投资为银行定期存款2070万美元。短期借款余额为160万美元。
不管是中概股，还是电商行业。麦考林的现状并非孤例，这是一个值得反思的问题。业内人士认为，如果麦考林一开始没有被资本绑架，没有急于上市，而是专心按部就班发展出自身优势，那么现在它面临的情况应该会单纯得多。
如今，麦考利再显危机，面对任职多年的CFO张磅将离职麦考林，或许，历史无力再次上演下一次的相似。
麦考林电商
本文来源：时代周报
责任编辑：
王晓易_NE0011
