北京
8月14日晚，贵州茅台披露2026年半年度报告。上半年，公司实现营业总收入922.78亿元，同比增长1.3%；营业收入907.03亿元，同比增长1.47%；归母净利润445.17亿元，同比下降1.95%。
如果只看利润表，这份半年报并不算轻松。但把渠道、现金流和产品流向放在一起看，会发现另一条值得关注的线索：茅台正在改变一瓶酒从生产端走向消费者的方式。对一家长期依赖成熟经销体系实现增长的企业来说，这比单一季度的增速变化更值得分析。
半年报中，最值得关注的是i茅台和直销渠道的变化。上半年，i茅台实现酒类不含税收入402.64亿元；同期公司直销渠道收入519.62亿元，同比增长29.87%，占营业收入的比重进一步提升。与之对应的是，批发代理渠道收入386.97亿元，同比下降21.58%。
这组数字不能简单理解为“直销增长、经销商下滑”。更重要的是，一部分过去通过经销商完成的销售，正在转移到企业可以直接管理的渠道中。同样一瓶酒，过去可能先进入经销商库存，再通过终端流向消费者；现在则有更多产品直接进入企业掌握的销售体系。
因此，i茅台的价值不只是增加销售入口，更在于让茅台能够直接接触消费者，逐步了解购买频率、产品选择和消费场景。对于过去高度依赖经销网络的白酒企业来说，这种消费者连接能力，本身就是一种经营资源。
如果说渠道结构变化解释了“货去了哪里”，那么利润数据解释的就是“茅台为此付出了什么”。
上半年，茅台营业成本94.74亿元，同比增长21.81%，明显高于同期收入增速；归母净利润同比下降1.95%。营收保持增长而利润回落，说明企业当前正在承受经营结构调整带来的成本压力。
过去，经销商体系承担了部分库存、分销、配送和终端运营职能，企业更多聚焦生产与品牌。如今销售链路向企业自身延伸，企业承担的经营环节也在增加，利润表随之发生变化。
因此，这份半年报既不能简单理解为“茅台增长失速”，也不宜把利润下降全部归因于改革。更准确地看，茅台正在重新平衡效率与控制权：企业承受部分阶段性成本压力，换取对终端、价格和消费者关系更直接的掌控。
这种变化已经超出单纯的渠道调整。贵州茅台集团党委副书记、总经理王莉在今年5月业绩说明会上明确表示，本轮改革的核心是“全面向C”，重点是以消费者为中心，让产品体系、渠道生态、商业模式和供应链组织形成与C端需求相适配的能力。
王莉在股东大会等公开场合进一步表示，改革要从过去“把酒卖给经销商”转向“把酒卖给真正饮用的消费者”。在供应链端，茅台也提出从传统面向B端的体系转向消费者导向的供应链，从需求感知、生产组织到物流配送和终端服务进行调整。
这也意味着，半年报中的渠道变化只是表层结果，背后对应的是经营体系的变化。产品端梳理产品矩阵，渠道端形成批发、线下零售、线上零售、餐饮、私域等渠道，商业模式探索“自售+经销+代售”协同，最终都是为了让企业的经营链条更靠近消费端。
从更长周期看，渠道改革的价值不只是减少中间环节，更在于企业正在重新争取三种能力。
首先是价格形成能力。白酒终端价格受到库存、供需和消费预期等多重因素影响。当企业能够更直接管理货源和终端交易，价格体系就能获得更多来自真实消费的反馈，而不是过度依赖渠道库存变化。
其次是消费者数据。传统经销模式下，厂家可以掌握经销商进货和销售情况，但消费者画像往往并不完整。数字化平台让酒企有机会从“经营货”进一步转向“经营人”，并将消费信息用于产品、营销和供应链决策。
第三是渠道资源配置能力。经销商数量调整，并不意味着经销商价值下降，而是角色正在变化。过去经销商更多承担拿货和分销职能，未来则需要更多承担仓储、配送、终端服务和消费场景运营。
因此，茅台并不是简单地“去经销商化”，而是在重新定义厂商关系。渠道的核心价值，也将从货权和库存逐渐转向服务和消费者触达。
把视线从茅台移开，这场改革对行业的意义才更加清晰。
过去较长时间，白酒企业依靠渠道扩张实现增长，经销商承担库存和分销，企业通过扩大网络获得市场覆盖。但当行业进入存量竞争，库存、价格和终端动销问题逐渐暴露，单纯依赖渠道规模的增长方式开始承压。
因此，行业需要改变的并不是简单把线下销售搬到线上，而是从“管理渠道”转向“理解消费者”。茅台此次改革提供了一个观察样本：企业可以通过数字化平台和渠道调整减少对传统流通体系的依赖，但最终仍要回到真实消费。
当然，茅台的路径并不能简单复制。其品牌、消费基础和现金流能力，使其能够承担改革过程中的阶段性压力。对于多数酒企而言，更值得借鉴的是厂商职责的重新划分：企业强化产品、品牌、价格体系和消费者运营，经销商则承担区域服务、仓储配送和终端运营。
因此，2026年上半年对茅台而言，更像是一次经营模式的观察窗口。接下来需要关注的，不只是i茅台还能增长多少，而是平台销售能否进一步转化为真实消费，用户复购、消费频次和消费场景能否形成稳定变化。
与此同时，渠道重构后的经营效率也需要重新验证。当企业承担更多流通和服务职能后，如何控制成本、稳定价格体系，并让终端动销真正接上来，将成为改革能否持续的重要指标。
过去，白酒企业比拼的是谁拥有更多渠道；未来，更重要的可能是谁更了解消费者。茅台正在尝试完成这一转换，而这场变化最终能走多远，还需要市场给出答案。
文 | 扈朝阳
