微软、谷歌和苹果如何把优势变成了劣势？

（原标题：微软、谷歌和苹果如何把优势变成了劣势？）

在 Clayton Christiansen 的大力宣扬下，破坏性创新这一观念开始流行。他认为破坏性创新通过引进简洁性、便利性、可达性以及可支付性这几个理念，来改变市场或行业的复杂化以及成本高额化这一现状。

然而这条理论并不适用于所有行业的变革创新。众所周知，iPhone 就反其道而行之。一开始，它采用的技术成本很高，现在其普及程度却跟家里的水管一般了。尽管如此，在 iPhone 面前，这一理论还是很好地阐释了当前玩家遇到改变游戏规则的竞争对手时是什么反应。

很重要的一个现象是，在行业变革竞争对手面前，很多公司都无法应对竞争，因为它们先前擅长的东西反倒成了不利因素。宝丽来和柯达并不是不擅长制作相机了（只是智能手机改变了游戏规则）；纸质地图并不是不擅长绘图了（只是智能手机改变了游戏规则）；就拿最近的来说，出租车并不是不知道如何接送乘客了（只是打车软件改变了游戏规则）。

大型科技公司，像 Microsoft 和 Google 都遇到了同样的问题，现如今 Apple 也不例外。

Microsoft 和 Web 2.0

8年 来，我一直跟随 Microsoft 在线服务团队做 Windows Live。想想这十年来网络服务的进化历程，再回顾 Windows Live 刚发布时的报道，的确引人深思。这里摘录部分精彩内容：

Windows Live 是一组个人网络服务软件，集所有关系、信息以及人们最关注的兴趣点于一处，不论是在个人电脑，其他设备还是网页上，都更具安全性。Microsoft 将某些早期版本的 Windows Live 更新演变放在了http://ideas.live.com 上。在那里，人们可以获取最新的 Windows Live 测试版服务。

稍微回顾一下上面这篇关于 Windows Live Ideas 的链接就可以发现，早在 10年 前 Windows Live 就已经把触角延伸到了如今最热的用户服务领域了。例如 Spaces (社交网络)、QnA (类似于 Quora 的问答论坛)、Exp0 (类似于 Etsy 的 P2P 平台)、手机上面的 Messenger 应用（像 WhatsApp 后台的机器人功能）等等。

以个人电脑为中心的思维模式不仅仅在用户界面设计上显而易见，在软件开发与交付使用时也很明显。当时，许多科技公司都开始实践 Steve Yegge 在他的长篇大论《好敏捷，坏敏捷》中提到的 “好敏捷”，靠团队不断地推动软件快速前进，而不是像先前那样由固定的发布时间来推动。

Window Live 每隔两年左右就进行一次软件更新，不断模仿像 Window 和 Office 这样的个人电脑软件表现形式。进入到 2016年，这种每隔 2年 才更新的应用显然缺乏竞争力。而今用户们接触到的应用及网站都是每隔一两周就更新了。

　　Google和社交化

关于 Google 并未社交化这一点已经聊得很多了。失败的或者马上要失败的社交网络产品清单可以列一长串，包括 Blogger、 Orkut、Buzz、Dodgeball、Latitude、Wave、Jaiku 以及最近的 Google Plus 等，都证明了这一点。事实上，Google 目前开发了 5 种不同的聊天软件，寄希望于其中的一个能够火起来，成为救命稻草。

阅读下面这篇文章，可以一窥 Google 企业文化中围绕社交软件构建方面最具启发性的评论。

此文是 Google 一位设计伦理学家写的。在 Google，他的工作内容是告诉人们社交软件会让人上瘾，从而对使用者造成不良影响。以下是文中的一段摘要：

如果说你是一个应用程序，你会用什么方式来吸引别人使用呢？不妨把自己想象成一台老虎机吧。

人们平均一天看手机 150 次。为什么要这么做呢？这 150 次都是有意识的选择吗？重要原因之一在于老虎机中蕴含的首要心理学因素：间歇性变量奖励。

想让人们最大限度地沉溺其中，所有科技设计者需要将用户的不同行为（比如说升级）跟不同的奖励挂钩。

但有一个不幸的真理——多大几百万人的口袋里都有这么一台老虎机：

从口袋中取出手机，就相当于玩玩老虎机看看又有了哪些通知。

刷新邮件，相当于玩玩老虎机看看会收到什么新邮件。

向下滑动手指看 Instagram 分享，相当于玩玩老虎机看看下一张图片会是什么。

现如今，像 Apple 和 Google 这样的大公司有义务减少这些方面的影响。它们应该不断提供更好的设计，将间歇性变量奖励转化为不轻易让人上瘾却更具预测性的奖励。举个例子来说，允许人们可以在一天或者一周的某个时段定时来检查 “老虎机” 这个应用程序，并根据不同时段接收到的消息来相应调整。

纵观 Facebook、Snapchat 或者其他热门的社交软件，还有哪个工作人员的职责是来吐槽他们自己推出的应用软件让人们看手机的次数太多了？

但是 Google 却有这样的职位。这不是非社交化是什么。

就像在 Windows Live, 有人的工作职责是保证一款软件发布之前，有几个月的时间来计划，几个月的时间来测试。结果往往只需要几个小时就会发现用户其实并不喜欢它（于是又回到草拟阶段重新开始，一干又 2年）。这样是不可能成功的，我们都已经提前写好脚本了。

　　Apple 和人工智能

本周末我的信息流上面布满了对 Marco Arment 所写的《避免重蹈黑莓覆辙》一文的评论。文章节选如下：

2007年，没有任何新举措、管理变革或者并购能拯救黑莓。因为差距已然太大了，一切都太迟了。

如今，Amazon、Facebook 和 Google 在先进的人工智能、无所不能的助手以及语音界面上下了很大的赌注，寄希望于这些可以成功引领下一个潮流。

如果他们赌对了——当然假使的成分非常大——我就会很担忧 Apple。

现在，Apple 亦步亦趋，整体上来看做得很好。但是一旦发展前景开始转移到大数据人工智能服务优先这上面的话，苹果的处境将跟十年前的黑莓差不多：把能做的做好已然不够，却也无法赶超了。

Amazon、Facebook 和 Google——尤其是 Google——都花重金投资在大数据网络服务以及人工智能上好多年了，不但遥遥领先，而且还在持续更新换代，不断搜集相关数据，发展有效算法，将无数的专业天才招致麾下。

如果忽视 Microsoft Cortana 以及我们 CEO 在平台化对话方面的见解，上述种种确实非常正确。但是随着人工智能成为 Google 搜索未来的发展方向，Google CEO 也积极响应了我们 CEO 的这一观点。

关于人工智能（AI）的描述，无怪乎是以下两个趋势的结合；人们大量活动产生的大数据通过日常应用程序来获取，再加上本质为数据识别模式的机器学习。

Google 之所以能做成这样，是因为它们的软件读取了数亿数十亿人回复的邮件，早已探测到了某些特定的问答模式。如果谁想跟它竞争的话，需要跨越以下几大难关：

1.搜集足够多的用户活动数据

2.具备分析这些数据的能力

许多人把注意力集中在 Apple 面临的第二个挑战上，但实际上这个问题很容易解决，因为人们总是可以轻易地通过雇佣或购买的方式走向成功。例如，Facebook 买了 Instagram, Google 买了 YouTube, Microsoft 买了 Halo franchise.

然而，第一点才是苹果面临的更大挑战，因为这是个文化问题，直击公司内核。去年Apple CEO 批判了 Facebook 和 Google 获取用户隐私的行为。当时，卫报对此的报道如下：

就像 TechCrunch 报导的那样，此次演讲并不具备多么有力的抨击性。“作为一个硅谷人，今天我站在这里给大家做演讲。在硅谷，许多著名的成功企业把客户们哄得团团转，让他们对展示个人信息感到沾沾自喜，从而打出一片天。” 库克说到。

“他们急切地想抓住可以跟你们学到的一切，并努力变现。我认为那是错的，苹果也绝不会成为那样的公司。”

尽管库克没有具体地指出是哪些公司，但是他明确地提到了 Google 最近发布的照片服务，矛头直指 Google。

“我们坚信客户应该掌控自身的信息。有可能你会喜欢这种所谓的免费服务，但是我们认为这并不值得你泄露自己的邮箱地址、搜索历史，甚至家庭照片。他们搜集到这些信息后，廉价出售，天知道用于什么广告用途呢”, 他说道。“我们认为，客户总有一天会发现它的真实面目。”

一旦你坚信行业趋势跟自身认可的原则相冲突，那么你就很难具备竞争力。另一方面，如果人们用某些常用 App 将计算机界面设计成星际迷航式，有多少人会认为这是一件恐怖的事呢？据我所知，没有一个人。

若干年前有人对我说过，无实体键盘的手机没人会买，在线广告绝不会有软件出售一样的商业价值。从某种意义上说，Apple 就像是这么一个公司。

祝他们好运吧，因为他们马上就用得上了。

注：本文译者 Emily Lu。