偏执的安聪慧，不认输的三十年

接过董事会主席一职后，安聪慧的行程变了。

过去30年，他以产品、技术、工厂、供应链为主，更多的是涉及车企内部的运作流程；如今，作为“一把手”，他必须承担政治与产业协调的职能——车企做到今天，已经不只是造好一辆车了。

最近两个月，安聪慧密集走访贵阳、张家口、宁波、西安等地。他正在把“一把手”的新角色落到具体的产业坐标上：哪里能补链，哪里能扩产，哪里能承接新车型，哪里能打开海外市场，都要重新排布。过去，他更多是在产品线上做判断；现在，他判断的是城市、产能和供应链。

2026年8月17日，李书福为吉利汽车画上了浓墨重彩的一笔。

李书福，从此辞去了吉利汽车控股集团有限公司董事会主席及执行董事职务，转任终身荣誉主席。

接棒董事会主席的，是安聪慧。

1996年，安聪慧以一名审计员的身份加入吉利，后从临海基地建设起步，历经工程总指挥、总经理、副总裁、总裁，一路走到今天。30年，他完整走过了吉利从拓荒到全球化、从燃油到电动化的全部关键历程。

如今，他同时兼任吉利控股集团CEO、吉利汽车控股董事会主席，打通了集团与上市平台的决策链路。

但这并不意味着李书福完全退出了公司，他还继续担任浙江吉利控股集团董事长。要知道，浙江吉利控股集团是母公司，吉利汽车控股集团（通常称“吉利汽车”）是它旗下负责乘用车业务的港股上市平台，而吉利汽车集团是上市公司下面的核心运营子公司。

这意味着，李书福仍旧是“战略家”，坐镇顶层母公司，安聪慧是“体系人”，他接手的不是一份“过渡性”或“看守性”的职务，是实打实的最高经营权，可以决定日常经营和上市公司管理。

在中国民营企业里，一代打下的江山交给二代，往往被视为最自然的传承路径。但吉利这次交棒偏偏没有走这条老路。尽管李书福儿子李星星是外界讨论最多的“接班候选人”，也曾在吉利体系内历练多年，却始终未能进入核心决策层。

在业绩交流会中，李书福本人没有到场，但他通过视频对安聪慧给出了一个特别的评价：“德才兼备，品学兼优，事业心坚定，意志力超强，是吉利汽车产业的骨干人才。”他对安聪慧出任董事会主席后公司的业绩表现充满了信心。

前面几句可以说是场合性的表述，真正有分量的是“意志力超强”。在一个创始人评价自己培养了30年的接班人时，他没有夸“战略眼光”，没有夸“商业嗅觉”，夸的是意志力。

这恰好和长跑运动员的底色对上了：聪明人很多，能扛又有耐力的人很少。

关于安聪慧进入吉利之前，还有一个流传颇广的故事：少年时的安聪慧是个长跑好手。在校期间，每个早上和下午，他都会去体校训练。训练时期，曾多次参加过地区运动会。

1996年，安聪慧毕业后，在操场跑步。恰逢李书福到学校招聘，他注意到了在操场上的安聪慧。随后两人交谈了十几分钟，安聪慧决定放弃了编制，以审计员身份加入吉利。

进入吉利后，安聪慧很快被调往基建工程部，从总指挥助理一路做到总指挥、董事长助理，深度参与了临海汽车基地的建设。2000年后，他正式走上高管岗位，扎根生产一线，把汽车制造的每一个环节都摸得透透的，最终成长为一名真正懂生产、懂产品、懂制造的车企管理者。

爱长跑的安聪慧，也有着极强的胜负欲，并且偏执，不给自己留退路。

2017年，吉利围绕帝豪家族举办了一场“向上马拉松”。比赛场地选在上海环球金融中心--101层的高楼，谁先爬到顶层，谁就是冠军。

那天，47岁的安聪慧以吉利汽车CEO的身份站在起点线上，当领跑人，身着白色短袖T恤，黑色运动裤。团队给他安排得很“体面”：象征性爬到20层，然后坐直梯上顶层，给获奖者颁奖。

发令枪响，他冲了出去。

达到20层后，助理在楼梯口等了一分钟、两分钟、十分钟——人没来。他急了，赶紧问楼道里执勤的保安：“看到领跑的那个人了吗？”保安说：“早就上去了。”

助理一路赶上去，在顶层等到了安聪慧。他扶着楼梯把手，一步一步挪上来，气喘吁吁，满头是汗。“爬到20层身体没什么感觉，我想再挑战一下。”后来他说。

30年间，安聪慧从审计员走到吉利汽车董事会主席，长期在内部形成的威望，协调汽车产业链条上的能力，已经成为了其他空降高管不可能具备的特质。而他在内部，完成了三次关键性的“从0到1”，每一次都踩在了吉利最需要突破的节点上。

2001年，吉利造车的发动机需求猛增，但合作方丰田却突然违背承诺，每台发动机涨价5000元。

“如果每台车亏1万，企业还怎么活？”当时吉利每卖一台车已经亏损3800元，这5000元的涨价无异于雪上加霜。安聪慧后来回忆说：“因为它知道你离不开它。”

这句话背后，是吉利早期造车的真实困境。2002年之前，国内自主研发的发动机寥寥无几，吉利初期造车所需的发动机，只能依赖天津丰田发动机公司生产的8A发动机。一台发动机的命脉握在别人手里，对方想涨多少，就涨多少。

那段时间，吉利被卡着脖子。安聪慧只能亲自到天津，在一家宾馆里呆了7天，试图与丰田进行谈判，但对方丝毫不肯让步。

在生存驱动之下，安聪慧决定不给自己留退路，掀了桌子自己干。2002年夏天，MR479Q发动机在宁波下线，时隔四年后的2006年8月，吉利自主研发的CVVT发动机JL4G18问世。

当整个行业都把吉利贴上"便宜车"的标签时，安聪慧偏偏不信这个邪。他要做的，是亲手撕掉这个标签，向所有人证明——吉利可以造高端车。

2016年，吉利与沃尔沃合资推出了领克品牌。这个新品牌把发布会搬到了德国柏林，这个动作在当时被很多人视为冒进。

但安聪慧的底气，来自哥德堡。

领克诞生之前，吉利在哥德堡建立了欧洲研发中心（CEVT）。由沃尔沃主导、吉利与沃尔沃联合开发CMA中级车基础模块架构。来自20多个国家的2000多名工程师，历时三年多磨出来的架构，可以兼容燃油、混动和纯电，覆盖轿车、SUV等多个品类。领克的技术底座，就此打下。

但真正的考验，在变速箱。

当时，安聪慧执意要自研7速DCT双离合变速箱。但国内自主品牌中，还没有一家成功量产并大规模应用自研7速DCT的先例。市场上跑的量产车，自动挡的“心脏”大多捏在了外部供应商手里。尽管领克有沃尔沃的技术背景，这仍是一条没有人走过的路。

领克CTO至少找了安聪慧20次，他建议做一套变速箱的备份方案，降低风险。但安聪慧始终没有改变，他认为，如果有了退路，就削弱团队对自主DCT的投入。后来领克02搭载的自产7速DCT，被一些试驾媒体评价道：“换挡衔接平顺、迅速，完全可以匹敌大众神车的DSG湿式双离合。”

新能源浪潮来袭，吉利发布SEA浩瀚纯电架构，全面转向新能源，安聪慧又主动选了一条更难的路。2021年，极氪正式成立，安聪慧主动请缨担任CEO。这意味着，他要从吉利汽车CEO的位置上，重新走到一个新品牌的起点。没有现成的渠道、团队和用户，一切都要重新搭建，重新证明。

既然大多数品牌的打法都是从SUV开始的，安聪慧剑走偏锋。他选择了售价较高、国内不常见的豪华车型猎装车作为极氪的首款车型。安聪慧说出这样一句话：“极氪选择了做难而正确的事，从最难的做起，从豪华高端做起，走差异化之路。”

在极氪001的规划会上，要不要上空气悬挂，团队吵了很久。空气悬挂是专属于百万元级豪车的高端配置，造价高，还有高昂的开发费用。第一辆车能不能大卖，谁心里都没有底。

当时，安聪慧顶住的不只是财务压力，还有内部团队的压力。但他态度很硬：“空悬还是要上呀。”这个决定在当时是逆着成本逻辑走的，但它为极氪建立了一个清晰的产品认知：极氪愿意在用户能感知到的地方花钱。正如他此前决定自研领克的变速箱时一样，如果在最初的产品规划上有所保留，极氪就只能是一个平庸的极氪。

三次从0到1之后，如今，安聪慧面对的问题变了，以前是“敢不敢做”，现在是“敢不敢不做”。

30年间，安聪慧从内部成长为如今的“掌舵人”，他最擅长的能力，便是在空白处起高楼。发动机、领克、极氪，三次都是从零开始。

但如今，吉利已经是一个非常庞大的集团。

今年前三季度，吉利汽车累计销量223.55万辆，同比增长3%，创下同期历史新高。在汽车市场整体承压的背景下，这个成绩算是很亮眼了。出口方面成为了最硬的业务板块，前三季度，吉利汽车出口79.77万辆，同比增长169%，仅9月出口超10万辆，已经连续四个月出口超10万辆了。

但安聪慧接任董事会主席的时点，正处于一个微妙的关口。

尽管成绩亮眼，但整体销量同比仅增长1%，全年设定的345万辆的目标完成率刚过四成，同期国内市场大盘已经开始下滑。安聪慧面临的不是“有挑战”，而是“很难”的局面。

这背后，是主流价格区间缺乏走量车型。

最棘手的难题就是领克。2026年10月份，领克单月销量同比暴跌45%，前10个月累计销量为21.8万辆，同比降低23%，成为几大品牌中，最拉垮的一个。反观极氪，10月份销量同比增长52%，前10个月累计销量超32万辆。同属一个集团，一个品牌在下跌，一个品牌继续增长。

而领克的尴尬之处在于：向上，被极氪卡住了高端位；向下，吉利银河在主流市场站稳了脚跟，不断瓜分市场。

他也亲口坦承了短板。他回应产品布局时承认吉利仍“缺乏爆款产品”。极氪向上发展带动了集团单车售价提升，银河星愿在主流家轿市场发力，但“腰部力量”不足的问题客观存在，管理层将在品牌、技术、车型规划上投入更多精力。

比销量更值得注意的是，吉利正在经历一个关键拐点——从“规模优先”转向“利润优先”。从2025年全年到2026年上半年，吉利的核心利润增速持续高于营收增速。这意味着，吉利不再单纯依赖多卖车来换增长，而是开始追求“卖得更值钱”。

这条路径背后，是安聪慧对价格战的明确拒绝。他明确表态“坚决反对内卷，不打价格战”，要打的是“技术战、品质战、品牌战、服务战和企业道德战”。

与此同时，他也在继续做减法。下半年，吉利将深化“一个吉利”战略，继续“关停并转冗余公司和项目”，推动更多已形成和正在培育的业务并入上市公司。这四个字写在战略里是方向，落到实处，无论是人员安置，还是渠道调整，每一件都可能在短期内冲击销量和利润。

安聪慧的前三次从0到1，分别被生存、证明和自我驱动。现在这条跑道，考验的不再是敢不敢做加法，而是能不能克制地做减法；也不再只是把国内体系能力跑通，而是能不能在海外复制一遍。

一个人的马拉松，只要跑赢过去的自己、比别人跑得快就够了。但汽车产业是一场没有尽头的马拉松，安聪慧如今要做的，是带着整支队伍跑。他要决定往哪儿跑，也要确保队伍能跟上。