上半年三大超市营收比较：永辉240，亿，沃尔玛897亿，胖东来呢？

在最新一轮超市成绩单中，三家企业的数字差距悬殊。沃尔玛中国2026财年上半年营收约897亿元，比上年同期增长近两成，其中山姆会员店贡献了超过八成。

永辉超市的半年营收则缩水到约240亿元。河南许昌的胖东来只有十几家门店，上半年销售额就约139.5亿元。在这三家中，真正引发全行业讨论的是体量最小的胖东来。

关于胖东来，流传较广的一组经营数据是：一年营收235亿元，同比增长58%。这个数字没有标明所属年度，也不是半年数据，不宜和上面的117亿元直接比较。

此外，胖东来共有14家店，员工流失率只有2%，保洁员月薪接近1万元。在中国二三线城市的零售业里，有评论称这些数字“堪称奇迹”。

单店效率同样惊人。据称，许昌时代广场的一家门店一年能卖60亿元。胖东来的客单价为258元，而行业平均只有90元，相差将近3倍。

员工每年可以休30天甚至40天的年假。于东来本人在一次讲话中说：“我是个很小的企业。现在我们账上的资金是41个亿，没有贷款。”

胖东来为什么做得到？财经博主艾森（Essen）给出的解释并不浪漫。他认为，胖东来模式的前提是“先垄断再分钱”。

许昌的零售市场基本被胖东来“吃干抹净”：沃尔玛曾经进入许昌，后来撤出；大润发也尝试过，同样失败。在一个400万人口的城市里，胖东来成了唯一的选择。

在此基础上，他描述了一个“飞轮效应”：垄断带来丰厚利润，利润支撑高工资，高工资带来低流失率，低流失率带来更好的服务，更好的服务又反过来巩固垄断地位。在他看来，推动这个飞轮转起来的第一股力量是稳固的市场垄断地位，而不是善良或服务。

这种看法并非孤例。经济学家宋清辉曾公开表示，胖东来“并没有什么核心竞争力，纯粹靠流量活着”。于东来随后起诉他，索赔100万元。

真正让胖东来再次登上舆论中心的，是一份分配方案。3月8日，于东来宣布把公司37.93亿元资产分给1万多名员工，自己只留5%，约2亿元。

具体方案如下：店长12人，每人2000万元； 管理层718人，人均211万元；一线员工8633人，包括收银、理货、切肉、保洁等岗位，人均20万元。店长与保洁之间相差100倍。

不过，艾森特别强调，这笔钱并不是现金，没有一分钱直接打到员工的银行卡上。这些资产转成了公司股本，钱继续留在公司里运转，员工拿到的是未来的收益权。

按照安排，每年利润的50%用于发放奖金，50%作为股东收益。用他的话说，“钥匙依然在管委会手里”。

即便如此，胖东来把将近一半的利润分给员工，在行业里依然少见。另一个细节也耐人寻味：2026年年初，胖东来对1万多名员工做了一次内部民主调研，问大家“是否愿意少拿一点钱、多放一点假”，结果82%的员工表示不愿意。

分钱方案公布前后，围绕胖东来的事件接连发生。按照流传的时间线，这些事件集中在2026年3月： 3月3日，最高法年度工作报告点名一起造谣诋毁胖东来的案件，判赔260万元，并将其列为全国典型案例。

3月13日，职业打假人王海发布内容，称胖东来销售的鸡蛋检出角黄素超标；3月15日，这一事件冲上微博热搜第一。

对于鸡蛋事件，艾森指出，王海依据的是鸡饲料标准，而不是鸡蛋本身的标准。中国目前没有鸡蛋中该物质残留的国家标准，所以“超标”在法律层面并不成立。

胖东来已经将产品送第三方复检，市场监管部门需要15个工作日才能给出结果。胖东来的另一个影响，体现在同行身上。永辉的股价已经从巅峰时期跌去90%。

为了自救，永辉学习胖东来模式，据称花了55亿元，对222家门店进行“胖东来式”改造。改造后的门店开业首日客流暴增，每日销量翻了14倍，但2024年永辉仍然亏损15亿元。

艾森认为，永辉学了胖东来的陈列方式、服务标准和退货政策，却没有学最核心的“把利润分给员工”。胖东来把将近一半利润分给员工，而永辉则把60%“塞进了股东的口袋”。

于东来本人也曾公开批评永辉：郑州一家门店一年利润600万元，按他的标准，应该只留200万元。

还有观点从成本结构上解释永辉为何难以照搬。胖东来扎根许昌和新乡，房租低，售价却不低，加上稀缺性带来的号召力，才有足够空间回馈员工。

永辉门店遍布全国，不少位于一线城市，经营成本更高，又长期主打性价比，一旦提价，消费者很难接受。在这种情况下，能留给员工福利的利润空间自然少得多。

把视野拉到整个行业，胖东来的逆势增长更显突兀。艾森的判断是，“全中国的超市实际上都快要活不下去了”。

家乐福中国巅峰时期有321家门店，如今基本清零；大润发被阿里收购后持续亏损，2025年关闭了上百家店；永辉股价跌去九成；有评论称，连沃尔玛都在说要缩减中国业务。

压力来自三个方向：电商的“降维打击”、社区团购的“绞杀”，以及消费降级的大趋势。在艾森看来，大多数中国超市“根本没有利润可分，连活下去都是很大的挑战”，胖东来则是“尸横遍野的战场上唯一还站着的那个人”。

同行争相学习它，并不是因为这套模式有多先进，而更像“快要淹死的人抓住的最后一根稻草”。

回到开头的三个数字。沃尔玛靠山姆的会员制和供应链效率支撑起近900亿元的半年营收；永辉规模仍大，但在持续收缩中寻找出路；胖东来体量最小，却最受关注。

它给零售业的启示，或许不在于某一种陈列方式或服务细节，而在于利润如何产生、又如何分配。如果艾森的分析成立，胖东来模式的起点是区域内的稳固地位，高薪和好服务是在此基础上不断放大的结果。

脱离这个起点，只复制表面做法，很难让飞轮转起来。于东来自己也说过，胖东来被神化是一种悲哀。企业不需要被塑造成道德完人，把东西卖好、把钱分匀、守住法律底线就够了。

如今于东来已经在60岁退休，胖东来交由决策委员会管理。离开创始人之后，这套“先垄断、再分钱”的体系能否继续运转，面对批评与争议又能否保持平衡，目前还没有答案。