快消高管，进入“大换乘”时代

文 | 超聚焦

最近，消费行业的高管们，似乎越来越不讲究专业对口了。

7月，玛氏高管李小翠转投卡游，负责全国销售业务。这位曾经与德芙、士力架等糖果巧克力打交道的职业经理人，如今开始操心奥特曼、小马宝莉等卡牌怎么卖。

9月，达美乐中国前首席营销官王毓璟加盟中式糕点品牌泸溪河，出任首席增长官。从披萨到桃酥，虽然都跟吃有关，但一个是西式快餐连锁，一个是中式糕点品牌，生意模式更是不尽相同。

到了10月，跨界的画风更加清奇。

卫龙前高管舒勇出任IFBH中国内地CEO，从卖辣条转行卖椰子水；曾经执掌星巴克中国、玩具反斗城亚洲的蔡德粦，也正式履新恒隆集团行政总裁，从卖咖啡、卖玩具，一路跨界到了商业地产。

就连山姆也加入了这场人才争夺战。7月，叮咚买菜前CTO蒋旭被曝加盟山姆中国。曾经为生鲜电商搭建技术体系的高管，转头进入了会员制仓储超市。

短短几个月里，糖果、卡牌、辣条、椰子水、披萨、桃酥、生鲜电商和商业地产，原本八竿子打不着的生意，突然被一群跳槽的职业经理人串了起来。

如果说以前是消费品牌忙着跨界做生意，现在倒好，品牌还没跨过去，高管们先跨过去了。一场属于中国消费行业的高管“大换乘”，就这么轰轰烈烈地开始了。

01生意越做越大，高管越挖越远

这场看似混乱的高管“大换乘”，其实有个很有意思的细节：跳槽的目的地千奇百怪，但被挖走的人，却大多有着相似的职业背景。

玛氏、宝洁、可口可乐、麦当劳、卫龙……这些名字在消费行业并不陌生。过去几十年，它们一边卖着巧克力、汽水、汉堡和辣条，一边培养出了大批懂品牌、懂渠道、懂销售的职业经理人。

以前，这些人通常在同行之间流动。卖饮料的换一家饮料公司，卖食品的跳去另一家食品企业，彼此争夺的无非是同一个市场、同一批消费者。

但现在，连卖卡牌的都开始挖卖巧克力的人了。

这件事情放在十年前，恐怕很难想象。彼时的卡游还是一家围绕动漫IP开发卡牌产品的企业，玛氏却早已拥有成熟的全球品牌与销售网络，两家公司几乎没有什么交集，但随着卡游的生意越做越大，情况开始变得不一样。

招股书显示，2024年卡游实现营收100.57亿元，同比增长277.8%，全年卖出48.11亿件卡牌。更值得注意的是，其中93.03亿元收入来自经销商、大型零售商及加盟门店等经销渠道，占总收入的92.5%。

也就是说，支撑这家百亿卡牌公司的，除了奥特曼、小马宝莉等热门IP，还有一张遍布各地的销售网络。

当卡牌从小众收藏品变成大规模流通的消费商品，卡游要面对的事情，也就越来越像一家传统快消企业：经销商怎么管理，产品怎么铺进更多门店，终端货架怎么争取，哪些区域值得增加投入。

这些问题，对玛氏出身的李小翠来说，恐怕并不陌生。

有趣的是，这并非卡游一家公司的选择。今年，准备将桃酥店开向全国的泸溪河，也开始把目光投向成熟的连锁餐饮企业。

2024年开放加盟后，泸溪河曾提出“百城万店”计划，但门店扩张并没有一直保持高速。窄门餐眼数据显示，2023年、2024年和2025年，泸溪河分别新开93家、216家和170家门店，出现了同比回落的情况。到了2026年上半年，新开门店速度甚至减少至34家。

或许正是意识到，单靠原来的经营方式，很难撑起如此庞大的扩张计划，泸溪河开始从外部寻找新的管理经验。随后，拥有麦当劳背景的张越和达美乐中国前首席营销官王毓璟先后进入管理层。

一家做中式桃酥的企业，开始把卖汉堡、卖披萨的人请到同一张办公桌前。

毕竟，从几十家门店到几百家门店，可以靠爆品、选址和品牌知名度打开市场；但如果要继续向几千家甚至一万家迈进，加盟商怎么管理、门店如何标准化、供应链能不能跟上扩张速度，就成了更棘手的问题。

而这些事情，麦当劳和达美乐恰好已经摸索了几十年。

类似的高管变动，还发生在原本就处于高速增长中的山姆身上。

沃尔玛2027财年第二季度财报显示，沃尔玛中国销售额同比增长20.7%，电商销售同比增长26%，线上销售占比已经达到55%。过去一年，山姆中国还新开了11家门店。

一家原本以仓储会员店闻名的零售企业，如今超过一半的销售额来自线上。生鲜商品的库存预测、即时履约、供应链调度等问题，也越来越接近互联网零售企业长期研究的领域。

叮咚买菜前CTO蒋旭在这一时期加盟山姆，也算是恰逢其时。毕竟，叮咚买菜虽然没能一直延续早期的高速增长，但它在生鲜电商领域积累的技术和供应链经验，却可以成为另一家零售巨头的潜在助力。

而且，开始跨界抢人的，不只是卖商品的企业，就连收租金的商业地产公司，也加入了进来。

今年10月，曾经管理星巴克中国和玩具反斗城亚洲的蔡德粦，正式出任恒隆集团行政总裁。从咖啡馆、玩具店到商业地产，跨度看似越来越大，但恒隆的生意同样离不开品牌、门店和消费者。

2026年上半年，恒隆内地商场租户销售额同比增长17%，非奢侈品业态销售额增长20%。随着杭州恒隆广场开业、上海恒隆广场扩建，品牌组合与消费体验也成为这家老牌商业地产企业的重要经营课题。

过去，品牌是商场的租户；如今，熟悉品牌经营的人，反过来坐到了商场管理者的位置上。

从卡游到泸溪河，从山姆到恒隆，几家公司的生意完全不同，却都在规模扩张或者经营模式变化之后，开始从其他行业寻找新的管理经验。

这场高管“大换乘”还有另外一面，卡游、泸溪河、山姆和恒隆跨界挖人，是因为生意越做越大，另一些公司，则是因为原来的生意越来越不好做了。

02生意遇上新难题，老将跨界来破局

相比卡游、泸溪河忙着把生意做大，if椰子水遇到的麻烦，某种程度上恰恰来自它过去太会做生意。

2024年，if椰子水母公司IFBH实现营收约11.6亿元，同比增长80.3%，净利润超过2亿元，但公司在全球只有46名员工。

46个人，一年卖出十几亿元的椰子水，平均每名员工创造的收入超过2500万元。

如此惊人的人效，秘密其实很简单，IFBH几乎把能外包的事情都外包了。生产交给泰国代工厂，运输交给第三方物流，销售交给各地分销商，自己则把主要精力放在品牌和产品上。

靠着这套轻资产模式，if椰子水很快铺进了中国各地的商超和便利店。2024年，中国内地市场贡献了公司92.4%的收入。

但生意做得轻，也有轻的麻烦。

招股书显示，2024年IFBH前五大客户贡献了97.6%的销售收入。虽然它的椰子水出现在中国大大小小的超市、便利店和电商平台，但真正直接与公司做生意的，却高度集中在少数几家分销客户手中。

这让IFBH能够用很少的人管理庞大的生意，却也意味着，一旦上游供应或下游渠道出现波动，整个销售体系就容易受到冲击。

到了2026年，麻烦果然来了。今年上半年，IFBH收入同比下降46.7%，中国内地市场收入更是下滑50.7%，公司拥有人应占利润缩水69.4%。

至于业绩突然恶化的原因，公司在半年报中也有提到，包装材料和椰子水原料供应短缺影响了产品供应，部分渠道调整尚未恢复，叠加椰子水消费需求放缓，共同拖累了业绩。

过去依靠代工厂和分销商就能快速扩张的生意，如今却同时面临原料供应、渠道调整和终端需求的多重压力，更让人意外的是，在这个贡献公司八成以上收入的中国内地市场，IFBH过去却长期没有设置专职CEO。

直到今年10月，舒勇来了。

这位39岁的职业经理人，曾在卫龙负责新兴渠道和零食折扣业务，更早之前还任职于娃哈哈、恒大冰泉和拼多多。从传统经销网络到电商平台，再到零食折扣渠道，舒勇几乎把国内快消品的重要销售渠道摸了个遍。

IFBH进入中国内地九年后，第一次为这块核心市场设置专职CEO，找的不是另一位熟悉椰子水的人，而是一位卖过辣条、管过渠道的老将。

可以说，以前的if椰子水依靠分销商就能把货卖向全国；如今，品牌开始需要有人亲自盯着中国市场的货架。

相比IFBH忙着修补原来的生意，大窑则准备把原来的生意做成另一副模样。

这家从内蒙古走出来的汽水品牌，最擅长的原本是餐饮渠道。一瓶大容量玻璃瓶汽水，靠着性价比和经销商网络，卖进了全国不少餐馆，甚至在可口可乐、百事可乐的夹缝里闯出一条路，但当一家区域汽水品牌准备真正走向全国，原来的打法就未必够用了。

2025年，私募股权巨头KKR取得大窑控制权。随后，这家饮料企业开始从成熟快消公司寻找掌舵者。

今年1月，卫龙前CEO孙亦农加盟大窑。这位曾在雀巢、银鹭、卫龙等企业任职的职业经理人，还曾带领卫龙完成港股上市。然而，到了10月，大窑的CEO又换成了具有中粮可口可乐背景的刘莉冬。

短短九个月里，一位卫龙前CEO退场，另一位可口可乐系高管接棒。

有意思的是，两人虽然都出身成熟快消企业，但各自的经历又有所不同。孙亦农熟悉企业管理体系建设、品牌升级和规模化经营，而刘莉冬则长期深耕饮料市场与销售渠道。

而之所以在不到一年的时间中再次进行人事调整，其实从大窑的经营模式也能窥得一二。

10月23日，大窑在三亚召开全国经销商大会，正式发布“2.0战略”，提出“1+1+N”产品矩阵，准备从汽水向果汁蛋白和创新饮品延伸，同时推进“一省一策”的渠道运营和全国供应链建设。

换句话说，大窑不再满足于只把大窑嘉宾卖进更多餐馆，而是想从一家依靠佐餐汽水打开市场的企业，变成全国化、多品类的饮料公司。

这些事情，显然不是多推出几款饮料就能解决的。

尤其是在KKR入主之后，大窑需要的已经不只是一个会卖汽水的人，而是一套能够支撑全国化、多品类经营的管理体系。这时候，一位长期在可口可乐体系负责全国营销和渠道业务的高管，自然就有了用武之地。

IFBH和大窑，一家过去恨不得把所有重活都交给合作伙伴，如今开始为中国市场建立专门的管理团队；另一家曾经靠一瓶大窑嘉宾闯出名堂，如今却准备经营更多品类、更复杂的渠道。

它们原来的办法都曾经很有效，只是生意走到新的阶段，过去那套经验开始不够用了。

于是，卖椰子水的请来了卖辣条的人，卖汽水的换上了可口可乐系高管。看上去仍是一场跨界跳槽，但对这些企业来说，最想跨过去的，恐怕还是自己眼前那道经营上的坎。

03

过去几年，新消费最热闹的时候，许多品牌都喜欢强调自己与传统快消巨头的不同。

传统品牌依靠经销商、商超和层层分销渠道，新消费则希望通过互联网流量、社交媒体和爆款产品，绕开传统渠道，直接把商品卖给消费者。

那时候，宝洁、玛氏、可口可乐这些企业多年积累的经营体系，似乎成了笨重、低效甚至需要被颠覆的对象。

但等到生意真正做大，情况又不一样了。

流量可以让一个品牌迅速走红，却很难替它管理全国的经销商；一款爆品可以撑起几十家门店，却未必能支撑几千家门店的日常经营，那些曾经被认为老派的渠道管理、供应链建设和标准化运营，慢慢又成了新消费企业绕不开的课题。

当年忙着研究如何颠覆传统快消巨头的新品牌，如今却开始争相聘请这些巨头培养出来的人。

卖糖果的去了卡游，卖披萨的去了泸溪河，卖辣条的去了椰子水公司。商品换了一茬，管理生意的人却还是那批熟悉的面孔。

兜兜转转，传统快消巨头曾经积累的经营经验，正在被一群新生意重新捡起来。