董明珠应该向张瑞敏、何享健好好学习如何“放手”

导语：海尔集团创始人张瑞敏与美的集团创始人何享健，一个在山东青岛，一个在广东顺德，他们的共同点不是比董明珠更勤奋，而是比她更早想清楚了一件事，最佳的企业管理方式是“放手”，而非“控制”。

砺石/作者 砺石商业评论/出品

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前不久，珠海市格力技工学校迎来开学第一课，董明珠以校长身份走上讲台。据多家媒体报道，她讲了三件“小事”。

第一件，她在校园超市看到一个橘子卖一块五，“那宰我们学生？这种超市是不允许在这开的”。第二件，她看到学生头发过长，于是请来专业理发师，利用周末为学生义务理发。第三件，她对纪律作出明确要求，“十几岁的娃娃谈恋爱，这是不允许的”。几天后，课堂上的另一段内容被传播开来，有学生喊她“奶奶”，她很不开心，“我还很年轻”，并用自己的行程作证，三天跑四个省份，每天凌晨一点还在赶飞机。

这些细节在舆论场里被当作趣闻。但把它们摆在一起看，能看到一种极其稳定的思维模式，看到偏差，就收紧规则；看到问题，就用自己的判断直接纠正；听到质疑，就用更强的个人状态回应。

这套模式在董明珠身上运行了三十年。它曾经是格力最锋利的武器，如今正在成为格力最大的约束。

没有人能否认董明珠的成绩。她从业务员做到董事长，把格力做成中国空调的代名词，在质量、核心技术、渠道与股东回报上都有可查的战绩。问题不在于她是否努力，恰恰相反。一位72岁的董事长仍在三天跑四个省份，这份精力值得敬佩。真正的问题是，当一家两千亿级企业的发展，仍然系于一个强人企业家，这家企业的天花板就已经被限制了。

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在中国家电产业，除了格力集团，还有另外两家著名企业，分别是美的集团与海尔集团，我们先从财务视角对这三家企业进行一下对比。

以截至2025年12月31日的年报口径计，美的集团营业总收入4585.02亿元，归母净利润439.45亿元，同比分别增长12.11%与14.03%；海尔智家营业收入3023.47亿元，归母净利润195.53亿元，同比分别增长5.71%与4.39%；格力电器营业总收入1711.18亿元，归母净利润290.03亿元，两项同比均下降9.89%。

按营业收入排序，格力已经从中国家电的第一位退到第三位。按市值计，以最新交易日数据统计，美的集团约6500亿元，格力电器约2000亿元，海尔智家约1800亿元，格力约为美的的三分之一。值得一提的是，海尔集团在海尔智家之外还有生物健康、工业互联网等多项新兴业务，2025年整体收入4268亿元，同比增长6.3%，如果以公允价值计算，整体资本价值也要远超格力集团。

比排位更说明问题的是业务结构。美的集团通过库卡、东芝电梯中国业务、锐珂医疗国际业务等一系列并购，把ToB业务做成了第二曲线，2025年该板块收入1228亿元，同比增长17.5%。海尔则在智慧家庭之外，铺开了大健康、数字经济、机器人、新能源、汽车六个产业生态，旗下已有八家上市公司。而格力的多元化并非没有尝试，相继布局过手机、新能源汽车、预制菜装备，但都没有跑出规模。

同样是多元化，为什么美的、海尔做成了，格力却没做成？答案不在项目选择上，在组织能力上。判断一个新赛道需要一批懂行的人各自做判断，而不是一个人拍板。当所有判断都必须经过同一个人的时候，这家公司事实上只能做成一件事，无论它有多少个事业部。

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海尔集团的创始人是张瑞敏，美的集团的创始人是何享健，一个在山东青岛，一个在广东顺德，他们的共同点不是比董明珠更勤奋，而是比她更早想清楚了一件事，最佳的企业管理方式是“放手”，而非“控制”。

何享健的做法，是把权力写进手册。

1997年，美的推行事业部制改革，按产品划分经营单元，让听得见炮火的人决策。1998年，美的下发《集团主要业务分权规范手册》，把十几大类、两百余项决策权限逐条列清，哪一项归集团批，哪一项归事业部批，哪一项归总经理批，白纸黑字。这套规范的十六字原则流传很广，集权有道、分权有序、授权有章、用权有度。总部只管战略方向、核心人事、重大投资与风控合规，定什么产品、定什么价格、用什么人、怎么分绩效，全部交给事业部。

分权从来不是放任，美的配套的是预算约束、月度经营分析、常驻审计和不可触碰的红线。正因为边界清晰，放出去的权力才不会变成失控。

2012年8月，70岁的何享健没有把企业交给子女，而是交给了1992年从内刊编辑做起的方洪波。当时质疑声不小，股价下跌，营收下滑。此后十三年，美的营收从一千亿元量级增长到4585亿元，归母净利润从数十亿元增长到439.45亿元。何享健留下的不是某一个英明决策，是一套让45岁的职业经理人敢接、也接得住千亿企业的机制。

张瑞敏的做法，是把组织拆成创客。

2005年，张瑞敏首次提出“人单合一”。此后十六年，他做的核心工作只有一件，把科层制企业改造成自组织、自驱动的组织。决策权、用人权、分配权下放给小微，让每个员工直面用户价值。海尔内部的说法是“人人都是自己的CEO”。

2021年11月5日，海尔集团第八届职工代表大会换届，张瑞敏主动提请不再参与新一届董事提名。周云杰当选董事局主席并受聘首席执行官，梁海山受聘总裁。两人都不是空降兵，而是1988年大学毕业后进厂，从基层岗位一路历练出来的。张瑞敏交出去的不是一把交椅，是一个已经能自行运转、自行进化的组织。

这个组织后来的表现，就是海尔今天的六条产业赛道。这些业务里没有一项是张瑞敏亲自盯出来的，它们是被放开的组织自己长出来的。

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把两种管理逻辑放在一起，控制型组织的代价就看得非常清楚了。

第一个代价，是不释放人。

决策集中在一处，一线不需要判断，久而久之也不会判断。指令型组织能批量生产执行力，但生产不了经营者。格力的执行力在中国制造业里属一属二，可是执行力解决不了“下一个赛道在哪里”这个问题。

第二个代价，是不锻炼人。

一个从未被完整授权、从未独立承担损益的人，不可能在某一刻突然变成经营者。董明珠在课堂上期待“15年后有人坐上她的位置”，这个期待本身是对的，但实现路径缺失。如果格力的年轻干部在15年里始终只是执行者，那么15年之后，那个位置依然没有人能坐。培养接班人不是等待某个天才出现，而是提前把完整的经营责任交出去，让人在摔打中长出来。

第三个代价，是战略风险由一个人承担。

强人治理在顺风期效率极高，因为判断快、执行快。但顺风期越长，组织越依赖单一判断，逆风期的纠错成本就越高。格力近两年营收与利润双双下滑，美的与海尔则在各自的多赛道上分散了周期风险。这不是运气差异，是结构差异。

第四个代价，是品牌与个人的高度绑定。

格力等于董明珠，这在相当长时间里是巨大的资产。但当个人形象成为企业的主要辨识度，企业的每一次舆论波动都会直接传导到经营层面，企业的长期叙事也会让位于个人的即时表达。

需要说清楚的是，“放”并不必然优于“管”。没有规则的分权就是失控，中国很多企业都吃过“一放就乱”的亏。美的的分权配着一本手册与六条红线，海尔的创客制配着用户付薪与市场化结算。真正的分权是一项精密的工程，边界要写清，责任要绑死，监督要跟上。这需要创始人有承认自己不必事事正确的勇气。

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董明珠需要向张瑞敏、何享健这两位优秀企业家学习的，不是勤奋，不是魄力，也不是对制造业的信念。这些她都不缺。她缺的是三件事。

第一件，是把注意力的层级提上去。

一块五的橘子该不该卖，是学校的后勤问题，不是两千亿企业的战略问题。董事长的时间花在哪里，组织的注意力就指向哪里。当一家企业的掌舵者持续在细节上亲自纠偏，整个组织就会形成向上负责、而不是向用户负责的习惯。

第二件，是在格力内部真正划出几个独立经营的单元。

给它们完整的决策权、用人权与分配权，配上明确的经营责任与审计约束，允许它们在五年里犯一些可控的错误。格力的多元化之所以屡屡受挫，不是因为选错了赛道，而是因为没有人被真正授权去打一场仗。没有独立作战的团队，再好的赛道也只能浅尝辄止。

第三件，是把交班从期待变成制度。

何享健交班用了将近二十年，先建制度，再交权杖；张瑞敏用了十六年，先改组织，再退提名。他们都把传承当成一项需要提前设计的工程，而不是一次人事安排。格力至今没有给出一个清晰的答案，这才是市场对格力最大的疑虑所在，也是它估值长期低于美的的重要原因。

张瑞敏有一句被反复引用的话，没有成功的企业，只有时代的企业。何享健没有留下太多名言，他留下的是一本手册和一套机制。两位企业家给出的其实是同一个答案，企业要跨越创始人的生命周期，靠的不是更强的个人，而是不依赖个人的组织。

董明珠用三十年证明了一个强人企业家可以把企业带到多高。接下来的问题是，她能不能用制度证明，这家企业在没有她的时候依然能基业长青。她今年72岁，仍然三天跑四个省份，每天凌晨一点还在赶飞机。这份精力令人敬佩。但一家企业真正的成熟标志，恰恰是创始人不需要这么累的时候，它依然能够健康发展。