走神，不靠神

走神OGK

创意热店

文 | 毛爷

采访 | 毛爷

采访前一天，张文博刚结束一场重要比稿。

走神现在遇到重要的“硬仗”，他还是都会在创意一线作业，他说，对手往往也是行业里最强的公司，一定要尊重对手尽全力。

还有一个原因，他觉得自己已经能输得起了，年轻的创意人如果连续输几场，会比较容易受挫。

但另一边，他也在有意识地把越来越多项目交给公司的创意总监和年轻人，有时候看到他们做出来的东西，他会挺高兴：“这个东西如果让我做，我真的想不到这个角度。”

这两件事同时发生在今天的走神。

张文博还在原来的位置上，但越来越多事情，已经开始有了别的答案……

本期受访者

走神OGK创始人&创意总监 张文博

01.

广告公司不是突然变差

是标准一点点往下掉

张文博最怕的，不是走神偶尔做出一个不够好的作品。他更怕另一件事：做着做着，面对一个明明还能继续往前推的答案，开始觉得，这样也可以。

在他看来，一家公司真正开始变差，不是突然失去能力，而是标准一点点往下掉。

“你不往前走的话，就会越来越差，你可选择的客户越来越差，你招的人越来越差，这家公司最后就举步维艰了。”所以当他说，“我所有的驱动力，都是来自于对这个世界的悲观性”，多少有点出乎意料。

这些年，他们靠美团买药、京东×宜家、钉钉这些作品被看见，越来越多客户带着“做一个爆款”的期待找来。张文博也说过，希望走神有一天能碰到真正意义上的“行业上限”。

外界很容易把这种状态理解成野心，但他的解释恰恰相反，他没有为走神设定一个宏伟的商业目标，也不是奔着“做到前几名、让大家羡慕”去的。真正推动他的，是对“变差”的预期。

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他把它叫作“反向驱动力”。

一家广告公司如果自己的标准低于客户，迟早会失去主动权。客户不放心，就会不断质疑；不相信你的判断，就会不断修改。时间久了，代理公司越来越被动。“始终高于客户的标准，才能拥有创意的主动权。”

广告本来就是服务行业，“你要获得尊重，是要付出代价的。”这个代价不是更会讨好客户，而是更专业：永远比对方多想一步，更早发现问题，让客户相信你的判断。

他希望走神至少是一家“好一点的餐厅”，而不是苍蝇馆子，“很少有人会在米其林餐厅打架。”

这个比喻有点狠，却很像他理解客户关系的方式。你长期交付什么水准的东西，也会慢慢决定别人用什么方式跟你合作。

而这种高标准首先朝向内部，走神有一种作业模式，叫“一致对内”。一个东西拿到客户面前之前，先得在内部过关。阿康可以质疑文案的出品，文案可以给美术提意见，也不会因为对方是创意负责人，就默认他说的是对的。

张文博（左）与张文喆（右）

张文博和合伙人张文喆之间也一样。有一次比稿，张文博觉得自己想到了一个不错的方向，晚上打电话给张文喆，但张文喆对此无感，两个人争了快一个小时，不欢而散。电话挂掉后，他重新想了一遍，也觉得确实不够好。第二个电话打过去时，已经换了一个方向。

“我们自己会争论很久，这个东西我觉得好，他觉得不好，我也会有点不高兴，情绪平复了就再继续想。一定要保证，我们拿出去的东西，在内部大家都认为它是值得做下去的。”

这种工作的过程并不能让所有人都舒服，但可以让我们不会因为客户的不尊重而难受。

张文博说，广告人最怕的，是“没有做好东西的心气”。

02.

好客户

知道什么时候别出手

“好客户有自己的审美，但又能控制自己的创作欲。”这是走神判断一个好客户很重要的标准。

不是没有意见，也不是代理商说什么都接受，而是知道什么时候应该参与，什么时候应该克制。因为一个好创意从提案到出街，中间还有太多可能被改变的环节。这一次，张文博把客户在其中的作用说得更直接：至少负责一半。

代理商要判断哪些意见值得吸收，哪些必须坚持；客户则要面对内部一轮又一轮汇报，在业务部门、市场部门和老板之间解释、协调，保护那个最关键的东西。

很多创意不是死在没人喜欢，而是死在每个人都想留下一点意见。

一个方案每汇报一轮，就多一轮反馈。参与者未必真的觉得有问题，但总会觉得自己应该说点什么。这里改一点，那里再安全一点。最后所有人都参与了，那个最初让人眼前一亮的东西反而没了。

但“少改一点”还不是最难的，更难的是，在结果还看不清的时候，愿不愿意相信。

很多好创意在提案阶段只有一个创意的demo，没有reference，也没有数据可以证明一定有效。客户、代理商和导演脑子里看到的东西不可能完全一样。张文博说，当时真正能看到的可能只有50%、60%，剩下的只能靠审美、经验和双方过去建立的信任往下走。

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宜家入驻京东的围挡就是这样。第一次提案时，客户其实没有完全买单，提完之后还问了一句：“事件的点在哪里？”

张文博又重新解释了一遍。最后客户说，“虽然还不太清楚，但你说的应该没问题”。

这种信任不是第一次合作就会有，走神此前和这位客户已经合作过多次。第一次参加比稿时，他们就输了。后来双方重新合作，走神又在后续比稿中连续胜出，信任才一点点建立起来。

宜家之后，一个很明显的变化是：以前走神提出一些事件型创意，客户首先会问：你们这个算事件吗？后来，讨论开始变成：这个创意本身到底好不好、可不可行？

对走神来说，一个好案例留下来的不只是奖项和曝光，还有一笔很难量化的东西：下一次，客户愿意多相信你一点。“每一个被看见的作品，都在给后面的不确定性增加一点成功的几率。”

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有时候一家代理商最好的作品，经常反复出现在同一个客户身上，这并非巧合，而是“当客户找到一个他认为好的代理商，创意问题已经是最小的问题了。更多的是，客户和代理商建立了信任，然后一起保护这个创意一路走下去。”

当然，前提还是代理商先拿出一个值得保护的东西。

03.

走神终于不用亏钱换作品了

公司刚成立的时候，他们几乎没有多少选择。市场不认识走神，客户没有理由天然相信一家新公司，给到的预算也很低，那时候最有说服力的东西只有作品。

所以只要觉得一个项目值得做，少赚一点，甚至最后亏钱，也会往里面投入。现在回头看，张文博觉得，那其实也是一种成本。

一家新公司没有名气，就只能花钱来买信任。作品做出来，被更多客户看到，下一次才可能有人愿意把更大的项目交给你。

但如果一家已经证明过自己的公司，仍然只能靠压缩原本合理的利润空间换取好作品，那就不可能有一个良性的循环。

走神当然还是在努力做作品，但做公司的这几年让他开始看到创意之外的另一面。一个项目多花掉的钱，并不会凭空消失。它最后会落到利润里，也会落到奖金、工资和能不能留下更优秀的人身上。

这是张文博现在越来越在意的一笔账。

过去，他会因为创意应该投入更多的预算，和负责业务的合伙人Eric争执。

而现在，他会根据投入的人手与项目周期来评估执行费用，Eric也会根据走神的产出品质来估算要投入的成本，结果两人每次的结论出奇的一致。

eric和张文喆

这是走神做到第八年，一个很具体的变化。

这种变化也影响了走神选客户的方式，张文博反复提到一个词“基本盘。”

“至少你手上得有基本盘，保证你比稿输了也可以有项目在运转。”

现在走神手上的生意里，有合作多年的长期客户，也有熟悉但仍需要重新比稿的老客户，还有不断进来的新客户。机会比创业初期多，但他们依旧不会每一个都接。

除了创意空间，还要看团队有没有时间、预算能不能支撑、合作方式是不是合适。因为创意公司有太多不确定性，一次比稿，团队可能花掉几周，最后还是输；即便赢了，也可能因为客户内部变化延期，甚至搁置。前面已经投入的人力和时间，并不会因为项目没有发生就消失。

如果公司手里没有稳定的业务，每一次比稿都很容易变成一场“必须赢”的仗。

张文博提到自己的前老板王懿行女士讲过的一个说法：“一个公司要有爱情客户，也一定要有面包客户。”

所谓爱情客户，是双方彼此极其信任，也愿意为了一个好东西去承担更多的不确定性；面包客户不一定每一次都能留下出彩的案例，但合作稳定，能让公司正常运转。

过去创意人很容易本能地偏爱前一种。张文博现在反而觉得，后者有时候甚至更重要。“只有足够的确定性存在，你在做一些不确定性高的项目时，才能更放得开手。”

走神接下项目时，都希望最后能留下好创意，只是做着做着，有的会因为客户需求、内部意见或传播目标变化，慢慢变成更常规更稳妥的产出。

张文博现在接受这种差异。“每一个案子都有它存在的意义，只不过说你到底要不要接的问题。”

这句话听起来不像一个典型创意人的表达，但可能正因为做了八年公司，他越来越清楚：好作品不能永远靠亏钱换。

04.

一家公司真正长大

是作品开始不像创始人

以前在走神，一个案子想不出来创意，最直接的办法其实是创始人来解决。

这也是很多创意人做老板之后最容易掉进去的陷阱：公司从两三个人开始做起，碰到问题习惯性地去单打独斗地解决。

张文博后来发现，不能这样。“你需要想办法带动团队一起完成项目，去激发大家想出比我们更好的创意，这个事情是一门科学。”

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对一个擅长自己给答案的人来说，这可能比想一个好创意更难。

今年，走神不少创意的起点，已经来自团队里的文案和美术。张文博说，自己现在更重要的一件事是：“不要浪费他们的好东西。”

一个创意的想法可能大部分都不成熟，但里面有一句话、一个点是特别的，“你得先把它抓住，像在废品站里捡金子，这个创意的原点是最值钱的。”

他看人的方式也在变。年轻的时候，他比较容易“非黑即白”。现在招人看作品集，哪怕整体普通，只要里面有一个东西让他觉得“原来还能这么解”，他就会继续往下看。

有一次，他在一份并不算特别突出的作品集最后，看到一句来自失败比稿的文案，他只问了一句：“这是你写的吗？”确认是对方写的，又听完这句话怎么想出来，他觉得这个人可以来。

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比起一个人是不是每次都能稳定做到80 分，他更想知道，这个人有没有到过一次95 分。

但进了公司以后，他看的又是另一件事。“所谓学习能力，我自己的感受就是纠错能力。”

出现问题很正常，关键是每一次遇到类似的问题，还会不会一直踩同一个坑。

张文博真正接受不了的是敷衍。他说自己其实很少发火，但有一句话说得很直接：“你可以想得不好，但不能不好好想。”

走神现在想创意的方式，也和这种判断有关。他们基本没有传统意义上的脑暴会。

项目进来以后，每个人先自己理解brief，弄清楚问题在哪里、什么不能碰，再分头去想。之后一对一交流，再回去继续。

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张文博不太喜欢一群人坐在一起，从头到尾依赖彼此的反应往下走。他的原则是：“相信你的同伴，但不要依赖你的同伴。”每个人都得先有自己的答案。这样，一个人到底会不会想、卡在哪里，也会看得更清楚。

他并不希望最后所有人的东西都越来越像自己和合伙人的，他了一个比喻：“树根和树干是一致的，往上长可以各自不一样。”

底层对好坏的判断有共识，但具体怎么解决问题，每个人都可以有自己的方法。

06.

AI 可以“蒸馏”走神

但还没法变成走神

当走神开始尝试把更多判断交给年轻人，另一个问题也来了：这种判断，能不能直接交给AI？

2026 年，AI 几乎是所有广告公司都绕不开的问题。走神也在用。找资料、验证信息、大量重复性文案、效果图、比稿里的快速执行，AI 已经进入日常工作流程。

但张文博觉得“它很重要，因为它确实改变了很多流程；但它又没那么重要。”原因是，在他看来，人本身并没有因为AI 出现而突然变成另一个物种。80 后追星、90 后追星、00 后追星，偶像不同，但人在某个年龄会狂热、会喜欢、会感动的底层机制，变化没有技术那么快，而广告最后还是要面对这些人。

走神到目前为止，还没有一个核心创意是AI 直接诞生的。

张文博自己的使用方式通常是：先有一个明确判断，再让AI 帮助搜索、补全、执行。比如他先写出三个方向，让AI 再扩十个，从里面检查有没有自己遗漏的可能。

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但如果前面的三个都没有，直接问AI“给我一个好创意”，得到的东西仍然是平均水平。

他说得很形象：AI 可能学过十万个思路，但十万个里面真正特别好的可能凤毛麟角，最后生成出来的，常常更像那十万个的平均值。

更有意思的是，他碰到过客户试图把走神过去的作品“蒸馏”给AI。把作品全部喂进去，希望最后可以生成“走神式创意”，结果没什么用。

真正难复制的是：为什么这个时候，他会觉得这个角度有意思；为什么同样十句话里，他会把那一句留下。

反而，他觉得AI 正在带来一个很明确的变化：视觉的通货膨胀。过去一个很难制作的一镜到底、一个复杂的视觉奇观，本身就足够让人惊叹。当生产技术越来越容易以后，人会迅速对这些东西祛魅。

“做出来”正在变便宜。于是“为什么这样做”反而越来越贵。

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张文博最后把它归到两个词：审美和判断，这两件事偏偏很难速成。为什么给一支片子配这首音乐？为什么这个镜头应该停在这里？为什么别人都觉得某个Idea 已经够好了，你还是觉得“差点意思”？

这些判断来自看过的电影、听过的音乐、见过的人、做失败的项目，以及很多很难被总结成规则的经验。

张文博年轻的时候，会因为一个好创意突然跳进脑子里而感到恐慌。因为他不知道：这个答案是怎么来的？下一次还会不会来？他说自己大概做了七年，才慢慢觉得文案这件事开始“做明白了”，是一种“渐悟到顿悟”。

那些看起来随机的灵感，做得足够久以后，会慢慢变成判断。所以在一个AI 可以快速完成大量执行工作的时代，他反而觉得：文案不是越来越不值钱了，真正好的文案，可能会越来越值钱。因为生产变快以后，真正稀缺的是那个知道应该生产什么的人。

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四个多小时里，张文博不止一次把“我”往回收。

聊到同行，他会补一句“不是说别人不好”；聊到自己的判断，也会强调只是个人偏好。采访快结束时，他最担心的，还是文章最后会不会显得“我个人特别突出”。他说，几个人合伙开公司这么多年依旧彼此信任，最重要的一点就是：永远不要觉得自己比对方厉害，或者自己的贡献最大。

但这种克制很少出现在作品上。一个东西好不好、该不该做、做到什么程度，他的判断依然很明确。

聊到更远一点的以后，他说，希望有一天，自己、张文喆和Eric都慢慢退下来，“做到自己能力范围里的尽力了，但也许有一天就慢慢没有这个能量了”。到那时候，如果走神不用再靠他们三个人，依旧像现在一样，甚至比现在更好：“我觉得就挺好的。”

如果做不到呢？：“那就关掉，不要勉强。”

走神的英文后缀是ONLY GOD KNOWS——只有神知道，但创业八年，他们真正在做的，恰恰是让一个好创意，不再只靠那个“只有神知道”的瞬间。

到那时，走神也就真的不靠神了。

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