一些国企已经出现“三化”现象，而且这种现象有愈演愈烈的态势

央企2025年成绩单中战略性新兴产业营收超过12万亿元，连续三年每年增长一万亿元，“十四五”研发投入累计超过5万亿元。这些数字来自于国资委2026年初发布的年度数据，不能说是假。

但是有些地方国企、集团下属的老旧子企业里，基层员工嘴里又冒出一个词叫“三化”，机关化、行政化、内卷化。它不是官方统计口径，是基层员工对自己处境的概括。账面上的成绩和落地的感受之间存在着一条需要解释的鸿沟。

先看机关化落到一个具体项目上是什么样。

南方某省会城投集团近几年陆续成立的领导小组、工作专班等组织超过20个，部门从原来的十几个变成现在的几十个。一笔不到两百万元的常规支出立项、预算、法务、风控、合规、纪检、安全、财务等各道关卡都过了一遍，至少有十二道关。项目经理过去每周去工地跑三到四趟，现在每周四五个碰头会，其余时间都在整理材料。

合规本身没有错。风控、审计、安全管理该有的一道都不能少，这是企业的底线。问题出在“合规”被当成了目的本身，即为了留痕而留痕、为了检查而做材料。管理部门的角色也由原来的“帮业务一把”变为“在业务前面设一道”。坐办公室看报表的人掌控了项目的节奏，但是井下瓦斯读数、工地实际风险经过层层汇报已经发生了变化。

机关化堆出来的审批，又会加固另一件事：行政层级。

北方一家老工业基地的制造集团内部有一句说法，就是看资历、看职级、看关系，不看业绩。一个二级单位挂副职的有六七个，再加上助理、专务，职级越叠越厚，提上去就下不来。这种层级惯性最直接的后果就是收入上，市场化企业奖金随着项目和业绩走，但是行政化偏重的国企中收入几乎被钉死在职级上。海上钻井平台的技术骨干顶一年风浪，年终奖有时不如科室里坐办公室的中层。年轻人于是往后台调，愿意留在生产现场的人越来越少。

层级固化之后，考核就变得细密了，内卷也随之而来。

华东一家建筑央企子公司总部给二级单位压的指标有40多项，到项目部层层加码变成70多项。为了考核好看，有的指标靠临时冲量凑，有的靠报表调整。月月红榜高挂，年底一算，营收和利润没跟上。基层员工的说法很直白：卷的是报表，不是市场。

部门之间也一样在耗。能露脸的项目抢着牵头，难啃的骨头互相往外推。协调会开半天，没人愿意先签字。三天能定的方案拖两个月，客户和订单不会等这种内部博弈。总部和机关的编制稳定甚至悄悄扩大，减人增效的压力全部压到一线，业务量只增不减，加班成了常态。人均产值好看，底下透支的是健康和安全余量。

一些单位的机关化会把审批和行政层级层层加深，审批强化行政层级，层级越固化，考核越细，内卷越凶，内卷乱了总部又用更严的管控去压机关部门权力再胀一圈。加上部分管理者的政绩观偏向于“可量化、可上报”的行为，即写制度、开会议、搞专项整改显效快的技术攻关和市场拓展见效慢的工作被放在了前面。还有一个外部条件不能忽视，安全、环保、审计、纪检、内控、法务的监管近几年都得到了全面升级，每一个环节都是守国有资产底线的必要动作。但是到了部分单位的落地环节，选择就变成了“宁多勿少”，用叠加流程来给自己免责。合规本来就是为业务服务的，当它被叠加到一定程度的时候，它反而会把业务给捆住了。

2026年1月，国资委发布《关于加强中央企业穿透式监管的指导意见（试行）》，其方向是通过数据直连来减少重复报送，而不是再加一道检查。同一年内，多家央企总部机构改革开始推进，中建集团把12个区域总部压缩到9个，三峡集团把直属机构由原来的10个精简到2个，中国能建对总部近20个部门进行整合。2026年5月，国资委党委提出将推动大型央企瘦身健体作为改革攻坚战的重点任务。

地方层面也有更早的动作可以参照。重庆2025年5月披露的数据显示，市属国企法人主体由2260家减少到690家，管理层级原则上不超过3级，市属重点国企整体亏损面由改革前的40%下降至18.6%。这些动作表明“三化”不是改不动的，但是需要动架构、动职级、动收入分配，而不是再发一轮文件。

有一点要分清，“三化”不是国企的通病。央企整体的研发投入以及战略性新兴产业的投资仍在上升之中，许多竞争性国企总部瘦身、授权放权也在推进。真正陷入其中的，是部分地方平台公司和老旧子企业。把局部症状归于所有国企，既看不到问题，也找不到解药。

基层感受到的拧巴，说到底不是国企制度本身造成的，是治理机制在落地的时候出现了变形。管理是手段，产品、技术、市场才是企业应该做好的事。2026年这次瘦身改革和穿透式监管能不能把那条互相加固的链条拆开，不看发了多少文，看的是项目部桌上的那些表格有没有变薄。

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