兵败如山倒！日产车彻底崩塌？断崖下跌，连扶都扶不起来！

如果只看2026财年第一季度（2026年4—6月）的利润表，日产似乎已经缓过来了。

截至2026年6月底的季度，日产实现营业收入2.964万亿日元，同比增长9.5%；营业利润779亿日元，上年同期还是亏损791亿日元；归属于母公司股东的净利润也重新回到38亿日元。

经历连续裁员、关厂、压缩研发和削减成本后，这家日本汽车巨头终于在账面上喘了一口气。但把视线从利润表挪到销量表，情况立刻变了。

2026年8月，日产全球销量只有20.72万辆，同比下降17.5%，全球产量下降19.5%。其中中国市场当月销量2.83万辆，同比下跌51.9%。

到了9月，中国市场销量进一步降到2.37万辆，同比下降61.6%。这已经不是普通的销量波动，而是过去几十年建立起来的市场位置正在快速松动。

日产今天的问题，也不是突然出现的。早在2024年，危险信号就已经非常明显。当时有市场报告甚至传出日产“只剩12至14个月”的说法。

日产后来专门回应，称这种说法属于外界猜测，公司仍保持较强流动性，并继续投资新产品和技术。那场危机，核心并不是日产第二天就会破产，而是一家曾经横跨全球市场的大型车企，突然发现自己的产品、成本、技术路线和市场节奏同时出了问题。

这种感觉，在过去两年变得越来越明显。2025财年，也就是2025年4月至2026年3月，日产全球零售销量约315.1万辆，同比下降5.8%。

日本销量下降13.5%，欧洲下降9.7%，中国销量约65.3万辆，同比下降6.3%。整个财年营业收入约12.01万亿日元，营业利润只有580亿日元，利润率仅0.5%，最终净亏损达到5331亿日元。

汽车业务自由现金流更是负4808亿日元。这才是日产真正危险的地方。

卖车少一点并不可怕，可怕的是卖了几百万辆车，汽车主营业务依然很难稳定赚钱。过去的日产不是这样的。

它曾长期与丰田、本田并列为日本汽车工业最重要的品牌之一。日产在北美拥有庞大的经销商体系，在中国市场也曾拥有极高存在感。

2017年10月，日产在中国一个月就能卖出如今数倍的汽车。更重要的是，日产曾经还是全球电动车产业真正意义上的先行者。

2010年推出的聆风LEAF，是最早实现大规模销售的纯电动车之一。那时候特斯拉还没有今天的规模，中国新能源汽车产业也远未形成今天的竞争格局。

日产很早就看到了电动化，但问题恰恰在这里：它看见了未来，却没有把领先优势守住。LEAF推出之后更新速度偏慢，产品竞争力逐渐被追上。

与此同时，全球汽车产业进入智能化、电动化阶段，软件、座舱、辅助驾驶、电池成本、车型开发周期的重要性迅速上升。原本依靠发动机、变速箱和几十年品牌积累构筑起来的壁垒，开始变薄。

中国市场把这个变化放大到了极致。过去消费者买合资车，看的是品牌、发动机、耐久性和口碑。

今天大量消费者开始比较智能驾驶、车机、补能、空间、配置和价格。问题是，中国品牌更新产品的速度已经完全不同。

过去传统车企开发一代车型，往往需要四五年；一些中国新能源汽车企业把新车型开发周期压缩到两年左右甚至更短。更快的技术迭代、更完整的供应链以及激烈的价格竞争，让日产这样的传统企业陷入两难：跟着降价，利润扛不住；不降价，销量又可能掉得更快。

于是出现了现在这一幕。2026年上半年，日产自己披露，中国销量同比仍下降约15%。到了8月和9月，降幅明显扩大。

中国曾经是日产最重要的利润来源之一，如今却变成最难守住的战场之一。而且压力并不局限于中国。

中国汽车企业已经进入泰国、印度尼西亚、中东、拉美、欧洲等市场。过去日产依靠可靠、便宜、成熟，在这些地区拥有天然优势。

现在中国车企正在用类似逻辑反过来竞争：更丰富的配置、更低的制造成本、更快的车型更新，再加上新能源汽车产业链优势。这意味着日产面对的不是“丢掉一个中国市场”，而是全球中端汽车市场的竞争规则都在变化。

美国原本是日产最重要的安全垫。但美国市场也曾暴露出另一类问题。日产多年来大量使用CVT无级变速箱，一些车型的变速箱可靠性争议影响了消费者口碑。经销商与厂家的关系也长期受到外界关注。

当车辆超过质保后出现昂贵维修，消费者的不满最终往往首先落到经销商身上。这件事看起来很小，却非常要命。

汽车品牌最昂贵的资产从来不只是工厂，而是消费者愿不愿意第二次购买。丰田为什么强？不只是因为车卖得多，而是因为二手残值、经销商盈利能力、可靠性认知和消费者信任形成了循环。一辆车今天少赚一点，可能换来消费者十年之后继续购买。

日产过去一度更依赖促销。短期大幅优惠当然能够拉动销量，却也容易压低二手车残值。

刚买车的消费者发现几周后价格又降了，会觉得自己吃亏；经销商利润变薄，又会减少对品牌的投入。今天卖掉一辆车和五年后还能卖给同一个人第二辆车，完全是两种经营逻辑。

豪华品牌英菲尼迪的问题更明显。它曾经被日产寄予厚望，但在宝马、奔驰、雷克萨斯、凯迪拉克等品牌之间始终没能建立足够清晰的位置。

一款豪华SUV如果价格进入更高区间，消费者面对的不再只是产品参数，而会问一个非常直接的问题：为什么不买其他豪华品牌？品牌价值一旦撑不起价格，再好的配置都很难解决问题。

皮卡市场也是如此。日产曾在北美推出Titan全尺寸皮卡，希望进入美国利润最高的汽车市场之一，但最终退出。

要知道，美国大型皮卡不仅销量大，而且单车利润极高。福特、通用和斯特兰蒂斯能够承受电动车业务的巨额投入，与皮卡持续提供现金流有很大关系。

日产却没有建立起类似的利润机器。这种问题积累到最后，只能靠最痛苦的方法解决——缩。

日产推出“Re”重组计划，目标是到2027财年前后把全球生产基地进一步整合，并大幅削减固定成本。公司此前已经提出将全球员工规模削减约15%，同时减少车型数量、压缩制造体系，希望累计节省5000亿日元成本。

2025财年日产已经削减约2000亿日元固定成本，并削减约550亿日元可变成本。工厂开始收缩，车型开始减少，人员开始削减。

这就是传统汽车巨头陷入危机后最典型的画面：销量下降导致产能利用率下降，产能利用率下降推高单车成本，成本升高又迫使企业削减投资，而投资不足又可能使下一代产品竞争力继续落后。这才是真正意义上的“兵败如山倒”。

日产当然也在自救。2024年底，日产与本田一度正式讨论经营整合。如果按照最初设想，两家公司组合之后将形成全球最大的汽车集团之一。

但到了2025年2月，谈判正式终止。本田曾提出由本田成为母公司、日产成为子公司的方案，双方最终认为无法在整合结构等问题上达成一致。

所以，到了2026年，再说“日产将与本田合并”已经不准确。合并没成，但合作没有停。

2026年8月31日，本田和日产签署新的联合开发协议，决定共同开发下一代软件定义汽车所需的核心ECU、车载操作系统、中间件和车辆控制软件，目标从2029财年开始应用。这个变化很有意思。

过去本田与日产讨论的是“要不要变成一家人”，现在讨论的是“哪些东西一起做更便宜”。背后的逻辑已经非常清楚：下一代汽车研发太贵了。

智能驾驶要钱，软件平台要钱，电池要钱，芯片要钱，全球法规认证还要钱。过去一家车企什么都自己开发还能活得很好，现在重复建设的代价越来越高。

日产甚至开始探索更开放的合作方式。2026年，它与中国车企奇瑞签署非约束性协议，研究在英国桑德兰工厂生产奇瑞车型的可能性。

几十年前，是欧美和日本企业进入中国市场，向中国汽车工业输出技术和管理；如今全球产业链开始出现更加复杂的双向合作。但日产也远没有到“扶不起来”的程度。

2026财年第一季度，它已经重新取得779亿日元营业利润；美国销量同比增长9.6%，日本市场也恢复增长。公司仍拥有接近万亿日元级别的汽车业务净现金，并维持庞大的融资能力。

问题在于，降本可以迅速改善一张利润表，却很难立刻修复一个品牌。

关掉一座工厂，只需要一个决定。重新推出一款消费者愿意排队购买的汽车，可能需要三年。裁掉一批员工，可以在下个季度降低费用。重新建立经销商信心、二手车残值和消费者忠诚度，却可能需要十年。

所以日产真正要解决的，从来不是“还能撑多久”，而是它还能不能重新回答一个最基本的问题：在丰田、本田、中国新能源汽车企业以及全球其他品牌之间，消费者为什么还要买日产？

只要这个问题没有答案，再漂亮的成本削减计划也只能止血。2026年的日产已经证明，它还活着，而且有能力通过重组重新赚钱。

但8月全球销量下降17.5%、9月中国销量下降61.6%的现实同样说明，利润表上的回血，并不代表市场阵地已经夺回来。

日产曾经比绝大多数传统车企更早看见电动车时代，却眼睁睁看着领先优势消失；曾经在中国、美国、日本拥有巨大的规模，如今不得不关厂、裁员、减车型、找伙伴、共享软件。这场危机最值得整个汽车行业警惕的地方也就在这里。

汽车产业从来没有“百年品牌永远安全”这回事。当产业的技术路线、供应链和消费者需求同时变化时，过去积累几十年的优势，可能几年就被重新计算。

日产今天真正进行的，不是一场普通的销量保卫战，而是一场决定自己还能不能继续留在全球主流汽车牌桌上的生存战。