经销商的未来，懂商品才能活下去

前段时间，我陆续走访了全国几座大型批发市场。

一路走下来，一个明显的感受是，依靠档口、货源和自然客流就能把生意做起来的日子，正在渐渐远去。关于这种变化，我在此前的《没落的批发市场》一文中已有过详细讨论。

但这次在百荣，与几位经营了深耕品类的经销商深入交流后，我看到了百荣市场经销商生意的另一面。

有人将休闲食品做到了6000多个SKU，帮助零售商规划品类、选择商品；有人经营着2800多款饮品，根据不同渠道的需求组织货盘。

他们依然扎根在批发市场，依然做着商品买卖的生意。但仔细了解之后会发现，他们所承担的工作，已经远远超出了传统经销商的范畴。

过去，我们习惯于把经销商理解为连接厂家与零售商的中间商。但在百荣，这些经销商的经营实践，让我意识到，这门生意还有另一种机会。

批发市场的生意，被分走了

中国批发市场的兴起，可以追溯到上世纪80年代。

随着商品流通体制逐步放开，大量个体商户和民营企业进入商品交易领域。从早期的集市贸易，到后来专业化、规模化的批发市场，逐渐形成了覆盖全国的商品流通网络。

批发市场的繁荣，有着特定的时代背景。

当时，上游生产企业分布广泛，下游则是大量分散经营的零售门店。厂家需要把商品卖向全国，零售商也需要一个集中寻找货源的地方。

批发市场恰好满足了双方的需求。

厂家借助批发商，把商品销往更多区域；零售商来到市场，就能完成选品、比价、采购和补货。

谁掌握更好的货源、更多的品牌和客户，谁就更容易把生意做大。

这套模式支撑了中国批发市场几十年的繁荣。但随着商品流通体系不断发展，批发市场的生意也经历了两轮重要冲击。

第一轮，来自区域品牌经销商的快速发展。

随着快消品品牌不断扩大市场覆盖，一批以品牌代理为核心的区域经销商逐渐成长起来。

他们组建业务团队，建设仓储配送体系，主动走进社区超市、夫妻店等零售终端。

业务员定期拜访门店，推荐新品、帮助补货，经销商根据订单送货上门，有些还承担陈列维护、促销执行等工作。

对零售商而言，不用再频繁跑批发市场采购，商品就能直接送到店里。原本需要在批发市场完成的一部分交易，就这样被深入终端的分销网络分走了。

当然，不少区域经销商本身就从批发市场成长起来。但商品流通的方式，已经发生了变化。

第二轮，则是零售连锁化带来的采购集中。

随着零食连锁、便利店连锁、区域商超等不断发展，越来越多的门店被纳入统一的采购和供应链体系。

门店还在，采购权却逐渐从单体门店老板手中转移到连锁总部。

当采购规模足够大，零售企业便有能力直接对接品牌商和工厂，并建立自己的仓储配送体系。

这一轮变化，不仅进一步压缩了传统批发市场的生意，也开始冲击部分依靠品牌代理和区域分销发展的经销商。

两轮变化叠加，批发市场依靠货源集中、客户上门形成的经营优势不断减弱。

当然，长尾商品、临时补货和跨区域采购等需求仍然存在。但对于大量标准化、品牌化的快消品而言，商品已经有了越来越多不必经过传统批发市场就能到达零售终端的路径。

百荣市场里

另一种经销商生意模式正在生长

在走访的几座批发市场中，郑州百荣给我留下了不太一样的印象。

这里同样面临传统批发生意承压、客流减少等问题，但仍有一批经营活跃的商户，一些经销商甚至把生意做到了全国。

尤其是近几年，随着胖东来调改模式受到广泛关注，全国各地的商超纷纷调整商品结构、引进差异化新品，重新组织货盘。

这也给百荣带来了一轮新的生意机会。

河南本身就有胖东来、大张、鲜风生活等一批区域零售企业。长期与零售商打交道的百荣经销商，在多年经营中积累了大量商品、工厂和供应链资源。

随着各地商超对商品调改的需求增加，一批经销商开始走出河南，与更多区域零售企业建立合作。

值得关注的是，这些合作涉及的内容，已经超出了简单的商品采购。

一家准备调改的超市，往往面临着大量具体问题。原有货架应该淘汰哪些商品？引进什么新品？不同价格带如何搭配？如何让商品既有差异化，又能保持合理的销售和利润？

这些问题，仅靠一份商品目录很难解决。

百荣一些优秀的经销商，已经开始深入更多的环节。

比如百荣市场的零食国际郑，将其中一间门市按照零售超市的标准打造。从商品陈列到POP物料，尽可能还原商品在零售卖场里的实际呈现效果。

在和其创始人聊到商品经营时，郑总并没有花太多时间介绍自己代理了哪些品牌，反而反复提到不同零售门店之间的差异。

同样是开超市，郑州不同商圈的消费人群、购买能力和商品需求就存在差别，更不用说不同城市、不同区域的零售企业。

一家社区超市和一家品质商超，需要的商品结构可能完全不同。

因此，除了提供商品，零食国际郑还会根据门店定位、消费人群和价格带，为零售商组织适合的货盘。

郑总把这件事称为“替零售门店选品”。

在酒水饮料行业深耕近30年的郑州龙婷贸易，经营着2800多个SKU，饮品品类已经细分至五级分类。

从传统饮料到植物蛋白、谷物饮品等细分品类，不同商品面向的消费人群、适用场景和销售渠道各有差异。

餐饮门店需要的饮品，未必适合便利店；在商超畅销的商品，进入零食店或其他渠道，也不一定能够取得同样的销售表现。

龙婷的商品经营不局限于代理品牌，而是不断补充细分品类，根据区域、季节和消费场景，向不同渠道提供相应的商品组合。

这两家企业的业务各有侧重，但都呈现出一种值得关注的变化。

从寻找商品、筛选供应商，到组织货盘、规划品类，越来越多原本属于零售商商品部门的工作，开始由这些专业经销商参与完成。

这也是百荣一些经销商能够突破原有经营区域，与全国零售企业建立合作的重要原因。

对于那些正在调整商品结构的零售商来说，他们需要的不仅是一份足够丰富的商品目录，还需要有人能够从数以千计的商品中，找到真正适合自身门店经营的商品。

零售越来越专业

为什么这类经销商反而生意更好？

按照一般的商业逻辑，零售商规模越大、采购能力越强，对经销商的依赖就应该越小。

事实上，这种变化已经发生了很多年。

大型零售企业通过集中采购，提高议价能力。对于销量稳定的成熟商品，直接与厂家合作，往往能够获得更好的采购条件。

一些头部零售企业甚至建立了自己的商品开发团队，直接参与产品研发和工厂合作。但采购能力的增强，并不意味着零售商就能独立完成所有商品经营工作。

能够采购到商品，与能够经营好一个品类，仍然是两回事。

随着零售竞争越来越深入商品本身，零售企业需要处理的商品工作也愈发复杂。

以休闲食品为例，一个品类之下，还可以继续细分出坚果炒货、膨化食品、饼干糕点、果干蜜饯等多个类别。每个类别又有不同的口味、规格、价格带和消费人群。

一款新品是否值得引进，需要判断产品品质、供应稳定性、价格以及消费需求。即便完成采购，还需要通过实际销售判断它是否适合留下来。

零售商当然可以建立团队完成这些工作，但面对如此庞杂的商品体系，所有品类都依靠自己开发工厂、筛选商品，未必是效率最高的方式。

对于销量规模足够大的核心商品，直接采购可能更有优势。但一些细分品类、特色商品，以及需要不断更新的差异化新品，借助专业供应商的资源和经验，也是一种合理的选择。

生产端同样存在这样的需求。

中国拥有大量具备成熟制造能力的食品饮料工厂，但并非每家工厂都了解不同零售渠道的经营需求，也未必有能力建立覆盖全国的销售网络。

一款商品适合什么渠道、怎样进入零售系统、如何根据市场反馈调整产品，都需要长期积累。

而百荣这批深耕细分品类二三十年的经销商，恰好熟悉商品供给和零售需求的两端。

他们常年与工厂打交道，了解不同企业的产品特点和供应能力；也长期服务零售客户，积累了大量商品在不同渠道中的经营经验。

这些经验，正在成为他们参与零售商商品经营的重要基础。

商品流通中的部分中间环节正在减少，但商品筛选、供应链整合以及连接不同零售需求的专业工作，并没有因此消失。

当然，这不意味着所有经销商都可以复制这样的模式。

经营几千个SKU，不代表具备专业选品能力；认识大量工厂，也未必能够帮助零售商改善经营。

最终还是要看商品能否持续销售，供应是否稳定，能不能真正提高上下游的经营效率。

但百荣这些经销商的实践，至少提供了一个值得关注的方向。当传统批发和分销的空间不断受到挤压，对商品和渠道的专业理解，正在成为部分经销商继续发展的重要基础。

这次百荣之行，让我看到了经销商这门生意的另一种可能。

传统生意仍在承压，但一些经销商凭借多年积累的商品资源、供应链能力和经营经验，正在找到新的机会。

而这些经验，远不是一篇文章能够讲透的。几千个SKU如何管理？怎样选品、组织货盘？又如何与不同类型的零售商建立合作？

带着这些问题，我们决定联合百荣零供委，发起一期「学习标杆，找到增长答案——走进百荣，对话品类精英」游学。

希望让更多同行走进真实的经营现场，学习优秀经销商的经营经验，也借此认识更多优质商品、供应链资源和生意伙伴。

有时候，新的生意机会，就藏在与同行的一次深入交流里。