外部加速抱团、内部深度重组 车企掀起整合大幕

中经记者 夏治斌 石英婧 上海报道

“我觉得重复建设没有必要，因此就合并了。”10月21日，在2026世界智能网联汽车大会上，吉利控股集团董事长李书福谈及吉利与蔚来的换电合作时，再次提到了汽车行业的重复投入问题。

时间回拨至9月28日，吉利控股与蔚来宣布进一步深化充换电领域合作。根据双方披露的信息，吉利控股旗下子公司将以易易互联100%股权及6.4亿元现金入股蔚来能源，交易完成后持股30%；蔚来控股则将以现金入股吉利旗下浩瀚能源，交易完成后持股10%。双方还将推进换电技术、标准及充电网络协同。

惠誉评级亚太区企业评级董事杨菁在接受《中国经营报》记者采访时表示：“在行业整体盈利能力承压的背景下，车企在技术研发、基础设施服务网络及供应链建设等领域寻求外部协同，核心考量在于分摊风险、提升投资回报效率。”

吉利与蔚来的合作，只是近期汽车行业整合动作的一个缩影。近两个月，从充换电网络、股权合作，到研发、采购等资源协同，再到企业内部的品牌、人事和组织架构调整，车企整合动作明显增多。行业竞争加剧、盈利空间承压之下，减少重复投入、提高资源利用效率，正被越来越多车企摆到更靠前的位置。

从“各建一套”到资源共享

实际上，车企之间的合作并非新鲜事，但近期合作的范围正在明显扩大。从过去的合资造车、零部件采购，到如今的股权投资、技术合作、补能网络乃至供应链资源共享，车企开始尝试在更多环节打破原有边界。

吉利与蔚来的合作便是其中一个案例。除了资本层面的安排，双方还计划推进充换电资源、技术和标准协同。对于充换电网络这类重资产基础设施而言，如果不同企业分别建设各自的体系，从土地、电网到设备和后续运营，都需要持续投入。

杨菁表示：“鉴于基础设施体系建设具有显著的重资产属性，惠誉认为在该领域通过跨企业合作比单独自建更具经济性，不仅可以避免重复投资，还能有效减少土地、电网等资源的浪费。因此，补能网络等基础设施领域未来有望成为跨企业合作最为活跃的方向之一。”

这种资源协同并不只发生在补能领域。10月8日，中国一汽、丰田汽车、广汽集团签署全新战略合作框架协议。按照三方公布的信息，广汽集团拟通过发行股份方式购买中国一汽持有的一汽丰田50%股权。交易完成后，一汽丰田仍将作为独立运营主体存续，中国一汽将成为广汽集团重要战略股东。按照新的合作框架，下一阶段，一汽丰田与广汽丰田将共同承担合资企业研发、采购、生产、销售等职能。过去相对独立运行的两家合资企业，将在更多业务环节推进协同。

记者注意到，新能源和智能化转型仍在继续，车企需要花钱的地方并没有减少。智能驾驶、智能座舱、动力电池、补能体系要持续投入，走向海外后，从产能到渠道、售后和本地化运营，同样需要真金白银。当投入的项目越来越多、行业利润空间又在收窄，“缺什么就自己建什么”的方式开始被重新审视。

哪些能力必须握在自己手中，哪些环节可以通过合作减少重复投入，车企正在重新算账。杨菁表示：“通常而言，车企之间在关键零部件上的相互采购动力有限，原因在于企业往往不愿因此增强竞争对手的技术优势或供应链能力。相比之下，通过合资合作、股权投资以及核心资源绑定建立的关系，往往具备更强的稳定性和持续性，因为这类合作涉及更深层次的利益捆绑与长期承诺。”

从“各自为政”到内部协同

对外加强协同的同时，车企内部也在重新排兵布阵。9月底，尚界出现人事调整。原尚界汽车总经理祝勇调任，顾晔斌接任；上汽大众大众品牌营销事业执行总监李俊也已调任尚界，接替杨嗣耀担任上汽尚界汽车营销部部长。

奇瑞近期也连续调整高管分工。9月23日，奇瑞宣布张国忠调任奇瑞控股集团常务副总裁，张贵兵担任奇瑞汽车股份有限公司常务副总裁。10月7日，奇瑞再次公布高管分工调整，将奇瑞主品牌整体纳入全球市场体系，由张贵兵直接分管奇瑞品牌国内事业群。

根据奇瑞公布的信息，张贵兵还分管全球造型设计中心、全球人力资源中心、全球法务中心、全球备件生态事业部等，并兼任国际业务事业群总经理。奇瑞方面称，此次调整旨在全面推进全球化3.0战略落地，构建全球化3.0“一盘棋”体系。

实际上，过去几年，新能源汽车市场快速增长，不少企业不断增加品牌、产品系列，希望尽可能覆盖更多细分市场。品牌增多，研发、营销、渠道乃至部分供应链资源也跟着铺开。

汽车行业资深分析师、资深顾问梅松林表示：“车企每年都要面临各种挑战，但过去的挑战是在市场增长过程中出现的挑战，而今年则是在国内市场严重下滑过程中面临的生存挑战。当市场高速增长时，需要及时调整组织抓住市场机遇——新的细分市场，新的品类，新的技术。但市场下行时，需要提升组织效率，降低成本，让企业不要亏损，能生存下去。”

相比公司组织架构怎么调整，外界往往更容易注意到的是人事变阵。但人事变化只是组织重构的一部分。研发、采购、营销、渠道等资源怎么重新配置，不同品牌之间哪些能力可以共享，哪些业务仍需要保持独立，都会直接影响一轮调整最终能释放多少效率。

梅松林告诉记者：“当企业调整发展战略和策略时，通常要求高管换脑，还有学习新的东西。对那些习惯于增长型企业的高管而言，要做出极大改变谈何容易，这是为什么企业往往会选择换人，让正确的人做正确的事，而不是改变现有的人去适应新的事，应大胆从高科技企业引进管理人才，不仅仅是科技人才。市场是检验一切的唯一标准，让结果说话。”

从“规模扩张”到效率优先

这一轮车企内外部整合密集出现，还有一个绕不开的现实背景，那就是行业的盈利压力。

相关数据显示，2026年1—8月，汽车行业收入70062亿元，同比增长2.9%；成本62370亿元，同比增长4%；利润2534亿元，同比下降16%，汽车行业营业收入利润率为3.6%。

收入在增长，但成本增长得更快，利润也出现下降。据悉，2024年汽车行业销售利润率为4.3%，2025年为4.1%。今年前8个月，汽车行业营业收入利润率进一步降至3.6%。乘联分会秘书长崔东树认为，汽车行业正面临成本上涨和需求不强的双重压力，盈利表现较差。

利润空间变薄之后，过去在高速增长阶段容易被掩盖的一些投入，也变得更加显眼。增加一个品牌，背后往往意味着产品、研发、市场和渠道投入；新建一套补能网络，需要设备、土地和长期运营成本；海外重新建设产能，又意味着更长的投资周期。市场快速扩张时，这些投入可以靠规模增长消化。当增速和利润发生变化，每一笔投入都要重新考虑效率和回报。

梅松林表示：“当市场大环境发生剧烈变化时，企业的战略、组织架构、品牌、产品线、产能等都需要重新审视一遍，过去增长时代的很多假设现在不成立，要基于现实全方位调整，达不到盈亏平衡点的品牌、品类和产品要做出改变，做出取舍，能合则合，资源协调共享。只有把企业价值链效率最大化，才能在市场上进行性价比的竞争。在技术和产品趋同的当下，性价比是抢夺市场的关键利器。”

记者注意到，车企又不能简单靠“少花钱”解决问题。新能源汽车技术仍在迭代，智能化竞争还在继续，海外市场也成为不少车企的重要发展方向。这些领域有些不能减，有些还要继续投入。车企需要压缩的，更多是低效率和重复投入，再把资金、人力和研发资源集中到核心技术、重点产品和重要市场。

杨菁表示：“从短期来看，判断车企‘抱团’是否真正有效，关键在于各方是否投入了实质性的资金和核心资源，具体可观察实际注资规模、共享技术在新车型中的落地应用情况，以及供应链协同的深度。从中长期维度看，真正有效的战略合作最终将体现在销量增速和盈利能力的持续改善上。”