辽宁
10月20日，央广网报了一组追觅的数。
IDC的数据：2026年上半年，追觅扫地机的销量和销售额，双双全球第一。
截至2026年7月，清洁电器的全球累计出货突破4000万台。产品覆盖190多个国家和地区，线下门店超过13000家，进入4200万家庭。
还有一条：追觅的两款产品连续三年入选《时代》周刊的年度最佳发明。
这家公司注册在苏州吴中区。
4000万台、190个国家、13000家门店——这组数字里藏着一个很多人忽略的事实：它的增长引擎已经不在国内大促了。
因为在国内线上，它不是第一。扫地机这个品类，国内的份额老大另有其人，洗地机这条线也在被同行咬得很紧。但全球口径下，它是双第一。
这两个事实并不矛盾，它们说明的是两种不同的打法。
国内打法是价格战加流量战：大促节点、头部主播、平台补贴，一轮一轮往下压价，谁的供应链成本低谁活得久。海外打法是渠道战加品牌战：进商超、开门店、做本地化，慢，但一旦铺开，护城河很深。
追觅选的是后一条路，而且是用一套技术底座去打多个品类。扫地机、洗地机、吹风机、庭院设备，底层是同一套高速马达、同一套感知和路径规划能力。研发摊薄一次，渠道复用一次。
在苏州吴中区碰到一个做清洁电器配件的老板，他说过一句话：跟着它的SKU走，比跟着国内份额榜走赚钱。
这句话很实在。清洁电器这条链上，做配套的最怕押错方向：押国内份额，就得跟着价格战一起降本；押品类扩张，就是每上一个新品类，就多一套新模具、新供应商。而一家公司如果一年上三四个新品类，配套厂的机会是成倍增加的。
做电商那几年，我们也做过类似的选择：是一个爆款做到极致，还是不断开新品。后来发现，在供应链有复用性的行业里，开新品类的边际成本很低，收益却很高。前提是底层能力真的能复用，不是每个品类都重新搭一遍团队。
所以追觅这套打法的关键，不在4000万台这个累计数，在“技术底座升级为全域感知系统+家庭通用模型+智能控制系统”这句话。它想做的是把清洁这件事，变成一个通用的家庭机器人平台。
我的判断是，清洁电器这个行业接下来会分成两类公司：一类做单品，靠性价比守份额；一类做平台，靠品类扩张吃增量。前者的天花板看得见，后者的风险在于摊子铺太大、每个品类都做不到第一。
追觅现在走的是后一条，成败要看它能不能在三个以上品类里都站住前三。
苏州做清洁电器的不止这一家，我打算一家一家看过去。
你家现在有几台清洁电器？
它们真的都在用吗？
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