微软车库落幕：17年不追十亿美元，只让员工动手做

微软车库（Microsoft Garage）要关门了。这个消息经由 GeekWire 传出，结束的时间点是它存在了 17 年之后。作为联合创始人之一，我看到新闻时想到的第一件事是：在软件行业里，17 年是一段非常、非常长的时间。

更有意思的是，这个项目本来就不该存在。它起步的时候，微软内部已经有规模更大、预算更充足的基层创新项目。而参与创建它的人，没有一个知道自己在做什么——此前谁也没做过类似的东西。

结果车库比那些项目活得都久，也长得比它们都大。这里面有运气的成分，但也有一些选择起了作用。回头看，有四条值得拿出来说。

只找动手的人，不找讨论的人

车库刚起步时，微软其他创新小组有一个共同点：它们围绕“点子”搭建。提交一个想法，对想法投票，给少数赢家拨款。

这套做法有两个问题。第一，它吸引来的是更喜欢谈论事情、而不是动手做事的人。第二，投票不管用。把点子交给投票，胜出的总是那些显而易见的想法；而一个想法如果显而易见，多半已经有人做出来了。真正要找的是拥有特殊洞察的人，而委员会最不擅长识别特殊洞察。

所以车库把重心放在做小项目的人身上。不需要投票，不需要达成一致。你想做，你就去做。

这意味着有人可以做一个测试工具，只为了让自己工作中某个烦人的环节轻松一点。克拉克·罗伯茨（Clark Roberts）、维克多·博克托（Victor Boctor）和迈克·库克（Mike Cook）觉得代码审查太痛苦，于是合作做出了 CodeFlow。它先在微软的开发团队里扩散，最终进入了 Visual Studio。菲利普·苏（Philip Su）写了一个叫 Dr. Who 的工具，用来在公司内部最快地查人。Truong Do 想要一套鼠标键盘控制自己所有电脑，于是做出了 Mouse Without Borders，它成为车库第一个公开发布的项目。

这些项目没有一个能通过投票，但它们全都有用。

这套做法也筛出了特定类型的人。最好的程序员往往就是最爱写代码的那批人：白天上班写，晚上回家和周末接着写。车库要的就是这种人。

比如菲利普，后来做了科技公司 CEO，也担任过 Facebook 和 OpenAI 的站点负责人。Vijaye Raji 在创立 Statsig、出任 OpenAI 应用业务 CTO 之前很久，就把 Small Basic 当作副业项目做了出来。CodeFlow 那几位也一样：维克多现在是 Airbnb 的技术院士，克拉克在 TaxBit 负责工程，迈克在 Clipboard Health 做工程负责人。

用克里斯·普拉特利（Chris Pratley）的话说，这些人处在创业者和安分的企业员工之间。他们想要一份日常工作带来的安全感，同时也想追一个梦。后来这么多人做出成绩，并不意外。

他们对坐着聊点子没兴趣，只想做出能解决自己问题的东西。也正因如此，我离开后接手车库的本·吉尔伯特（Ben Gilbert）是完美人选——他一直是车库型的人，业余自己写 iPhone 应用。后来他和戴维·罗森塔尔（David Rosenthal）在播客还没爆发之前就开始折腾 Acquired，靠的是同一种动手精神。

把活动办成百家宴

车库的预算很小：我、一位非常得力的合同工莉安·唐纳德（Liane Donald），外加一点买披萨和海报板的钱。与此同时，另一个小组的活动上摆着巧克力喷泉。

小预算看起来是劣势，结果成了最大的资产之一。

有人找我们做事，我们没法直接掏钱。海得拉巴园区的员工问能不能办一场科学展，我们的回答是：我们很愿意支持，但你们得自己想办法筹钱。

两件好事随之发生。第一，这是一道很好的筛子，只有真正有动力的人才会把事情做成；而当人们知道自己被期待牵头时，他们就会牵头。第二，他们去找本地管理层，让管理层出钱。一旦管理层掏了钱，这场科学展就是“他们的”，而不是某个外部小组派下来的任务。

这种事反复发生。必应想要科学展，必应就赞助；开发者部门想要，开发者部门就赞助。因为出了钱，他们的领导希望它成功，人会到场。每一场都让下一场更容易——我们可以指着别处已经办成的科学展，而不是从零开始。

车库变成了很多人共同拥有的东西。那些预算充足的小组从来没得到这一点：它们是孤岛，领导把它们看成干扰，甚至觉得它们有点自大，以为自己懂怎么创新。

百家宴赢了巧克力喷泉。

别盯着十亿美元

我记得史蒂夫·鲍尔默（Steve Ballmer）来 Office Labs 参观那次。克里斯·普拉特利说，鲍尔默参观完只问了一句：“那我下一个十亿美元的点子在哪？”

这一个问题就解释了大公司做创新为什么这么难。

如果你是创业者，一家年收入 1000 万、2000 万或 3000 万美元的公司是巨大的成功。在微软，这叫干扰项。大公司要找的是数十亿美元级的生意，只做到几千万美元的东西会被关掉。

于是中等规模的点子因为太小被杀掉，而大点子需要的资源多到它们也很少能活下来。

讽刺的是，十亿美元级的生意在起步时几乎都看不出这个模样。Facebook 和 Twitter 早期连赚钱的方式都没有。如果在开始之前就要求一条通往十亿美元的路径，基层创新就被杀死了。

我们绕开了这一切。车库从来不是为了找十亿美元的点子，而是支持做基层创新的人：帮他们练技能、把东西发出去、在公司里交到朋友、让自己所在的团队变得更好。

没人能来问我们十亿美元在哪，因为我们从没承诺过。

在我之后负责车库的本，总被人问“车库产出了什么”。他的回答是：主要是文化。以及把那些回到本职岗位后重新充满电的优秀人才留在微软。再看一遍那份校友名单，披萨和海报板换来的回报相当不错。

不怕干点狠的

我最喜欢的车库贴纸之一写着“Do epic shit”。这句话是从 J·阿拉德（J Allard）那里借来的，他当年用在 Xbox 上。

它是有争议的。有人担心材料里出现脏话不是所有人都能接受。他们说得对，确实不是所有人都接受。

但它带着一种和微软其他地方完全不同的能量，这正是重点。

做这类事情的时候，跳出企业文化、玩得开心一点是有帮助的。我们从不想显得自大，但确实做了很好玩的事：比如两个纵火爱好者搭的一座巨型火山，一次比一次更大更猛；比如只给极少培训就把激光切割机开放给大家用。

“只找动手的人”同样带着张力。有人担心它把不会写代码的人排除在外。老实说，确实如此。但一个东西要有身份，你就得说清自己是什么、不是什么。

当你小而灵活时，你必须冒险，也必须接受自己的身份不是为所有人准备的。

车库要结束了，但我不觉得它真的会消失。它活在那些在这里做过东西、并把这个习惯带走的人身上，也活在我的关系网里。

对所有在车库里写过东西、来过科学展、在 Stay Late and Code 吃过披萨、或者故意点过什么东西的人：谢谢。对赶上开头和中间那段的人（克里斯·普拉特利、莉安·唐纳德、本·吉尔伯特、珍·米歇尔斯坦、乔·科普伦等）：那真是段痛快的时光。

如果只记四件事，就记这四件：找到动手的人。办成百家宴。忘掉十亿美元。干点狠的。