今天开卖的18只主动ETF，33位基金经理被“配了对”

一份产品说明书，先于一份招聘启事写完了。

今天，18只主动ETF同时开卖。

这是国内第一批主动管理型ETF。易方达、华夏、南方、富国、汇添富、华泰柏瑞……18家公募一家一只，募集上限统一设在20亿。开卖之前，已经有6家公司宣布自购，合计约14亿元，先把自家的钱放进去。

不过真正有意思的不是这个。

是这18只产品背后的基金经理名单。33个人里，有15只是两个人一起管一只基金，占比超过八成。

而且这些配对，配得很有讲究。

国泰那只，程洲配朱碧莹。程洲管公募18年，在管规模超60亿，擅长自下而上挖价值；朱碧莹是量化背景，管基金不到两年。

华安那只，苏圻涵配王超。苏圻涵从业近20年，王超任职1年半。

易方达那只，杨思亮配倪春尧。8年老将，配1年新人。

华泰柏瑞那只分工更清楚：杨景涵是主动权益投资部联席总监，负责选股；尤家妤来自指数投资部，负责ETF的精细化运作。一个管买什么，一个管怎么把它装进这个壳里。

先说这个产品是怎么来的

过去几年，主动权益基金被诟病最多的两件事：一是风格漂移，说是价值，结果满仓成长；二是换手率高，基民没赚到基金赚到的钱。

另一头，指数基金靠低费率把规模做起来了，但天花板也很清楚——完全被动，赚不到超额。

主动ETF就是这两头中间长出来的东西：用ETF的壳，装主动管理的策略；每天披露持仓，把“漂移”这条路直接堵死；场内交易，费率还比普通主动基金低。

产品设计上的每一个约束，最后都会变成对人和组织的要求。

一家公司决定做这个产品的时候，其实已经同时决定了要用什么样的人、几个人、怎么分工。只是很多公司没意识到，这件事在产品立项会上就定了。

他们不是被“凑”到一起的

如果只看名单，很容易得出一个偷懒的结论：这是在带新人，老将压阵、新人练手。

不对。

这些配对不是人情安排，是被机制算出来的。

主动ETF和普通主动基金最大的区别，是它每个交易日开盘前都要披露完整的PCF持仓清单。换句话说，你今天买了什么，明天一早全市场都知道。

底牌全亮，两种策略就活不下去：高换手，和押注单一赛道。你一调仓，跟单的人立刻跟上，超额收益当天就被稀释掉。

所以首批18只产品，全被锁进固定的风格箱里——均衡、价值、红利、成长，一只产品一个箱，不许漂移。选人的标准也随之被压成四条：长期业绩过硬、均衡偏大盘、回撤控制良好、换手率低。

再往下，就是那个看起来有点奇怪的现象——

为什么是“老将＋新人”，而不是两个老将？

因为这四条标准指向的两种能力，在市场上本来就不长在同一个人身上。一边是穿越过完整周期的判断力，这个只能靠时间攒；另一边是对新工具、新机制没有历史包袱的手感，这个东西在资历浅的人那里反而更容易找到。

所以不是他们想两个人管一只基金。是这只基金从设计出来的那天起，就已经规定了必须是这样两个人。

行业里把这件事总结成四个字：机制决定人选。

一家基金公司发主动ETF，顺序是这样的：先定产品形态，再定策略箱，再定选人标准，最后才去市场上找这两个人。产品说明书落笔的时候，岗位说明书其实已经写完了。

大多数公司是反着来的

先有一个坑，再写一份JD，然后拿着这份JD去市场上问：“有没有这样的人？”

这两件事的差别在哪？前者知道自己要找什么，后者只知道自己在找“一个更好的人”。

差别看起来很小，落到结果上很大。“更好”是没有边界的，你永远可以在面试里挑出一点不满意；“对”是有边界的，你能说清楚这个人来之前和来之后，哪件事会不一样。

另一件事，就发生在昨天

过去十年，公募的人才逻辑其实很简单：造星。把资源、渠道、宣传集中到一两个人身上，用业绩排名把人做成IP，规模跟着IP走。

这套打法在单边行情里极其有效，代价是机构的命运被绑在几个人的去留上。

就在昨天，某家基金公司权益投资的核心人物卸任了全部在管产品。三只基金合计规模超过210亿，占这家公司股票型和混合型基金总规模的近三分之二，其中一只产品单独就接近191亿。

一个人，扛着一家公司三分之二的权益盘子。

这不是能力问题，是结构问题。当一家机构的关键业务长期压在单点上，这个点一动，整条线都要重新排。而且这一次没有提前增聘共管、慢慢过渡，是一次性完成的。

今年以来，公募行业新聘了606名基金经理，离任364位。人在动，但动的不是数量，是配置方式。

过去是“找一个能扛的人”，现在是“搭一个能扛的组合”。

这个变化，不只发生在基金公司

制造业要“懂工艺又懂算法”的人，银行要“懂业务又懂模型”的人，跨境业务要“懂规则又懂当地”的人。

这些岗位有一个共同点：单个人成长不出来，必须是一组能力的拼接。

也是最难招的一类。难的不是人少，是HR手上没有这个岗位的说明书。

你问业务部门要什么样的人，他给你三个词：有经验、能落地、最好带过团队。

你拿这三个词去市场上找，能对上的一半，另一半全靠面试时候的感觉。

我们碰到过一个很典型的。一家公司要招风控负责人，JD上写着“熟悉模型、懂业务、有团队管理经验”。按这三条筛了半年，人见了不少，都觉得不对。

后来坐下来把事情拆开才发现，他们真正缺的是两种能力：一个能把模型落到业务场景里，一个能对监管口径负责。这两件事在过去可以由一位资深总监兼着，业务量上来之后，一个人兼不住了。

最后这个岗位被拆成两个，招人的方向一下就清楚了。

还有一种情况更常见：面了几个月，觉得都不太对，最后降一档招了个“差不多”的，半年后回头一看，确实差一点。

卡住的地方，往往不在候选人那一头。

先写岗位，再找人

南方新华一直以来推行的“咨询式猎头”，第一步不是找人。

是进企业，跟决策人、直线经理、HR负责人分别坐下来聊一遍，把这个岗位在组织里的位置理清楚：它向谁汇报，跟谁协作，决策边界在哪，前90天要做成什么事，第一年里最可能卡在哪儿。

这些聊完，一份对内的岗位说明基本就出来了。它跟对外那份JD不是一回事——对外那份是给候选人看的，对内这份是企业自己用的。

不少客户是在这一步才反应过来：问题根本不是招不到人。是岗位被放在了错的位置上，或者薪酬对标的是三年前的市场，又或者这个岗位要的能力，市面上本来就得分两个人来凑。也可能是这个岗位在市场上的价格，和企业心里的预算差了不止一档——这个差距不搞清楚，招多久都招不到。

这些东西想清楚再去找人，找来的人才是对的。

南方新华是一家具备管理咨询能力的专业猎头品牌。我们做的事，说到底是在找人之前，先跟企业一起把“招什么人、给多少钱、怎么让他留下来”这三件事想明白。这套做法，我们叫咨询式猎头。

你们公司上一次招人，是先写的岗位，还是先找的人？