侯孝海从华润到正大：9个月，三把火，一个千亿命题

《星岛》记者 钟凯深圳报道

10月20日，正大集团资深董事长谢国民在泰国曼谷出席活动并接受采访时提出，正大下一阶段的方向是“食品替代药品”，目标是让人能够活到120岁。而在一周前，他刚对到访的中国进出口银行明确表示，正大对中国经济高质量发展充满信心，将持续加大在华投资与产业升级。

一远一近，勾勒出这家跨国企业的双层战略图谱：远期押注生命健康，近期加码中国实体。而承接后者的关键角色，正是正大集团一年前引进的“资深产业操盘手”侯孝海。

这位前华润啤酒首席执行官、执行董事及董事会主席，于2025年11月以正大集团中国区资深专家顾问的身份露面，并于今年1月正式出任正大集团中国区COO，全面执掌在华日常经营工作。

上任9个多月以来，侯孝海也从战略、组织、品牌、渠道等层面着手，在正大中国开启了一系列大刀阔斧的改革。

从雪花到正大，“卷王”的跨界命题

资料显示，侯孝海曾就职于北京首钢总公司、盖洛普中国咨询有限公司、四川百事可乐饮料有限公司等。2001年加入华润雪花啤酒，历任销售发展总监兼市场部、销售部总经理，贵州区域公司总经理，以及四川区域公司总经理等职。

2016年，侯孝海出任华润啤酒执行董事及CEO；2023年4月，调任公司董事会主席。在华润啤酒期间，他主导了“3+3+3”九年战略变革，打造雪花“勇闯天涯”品牌，并推动完成收购喜力中国等，促使公司从规模扩张向高质量发展转型。

华润啤酒一位员工向《星岛》表示，侯孝海最令人折服的，是他洞见未来的战略远见与破局攻坚的执行力。在行业仍沉迷规模扩张时，他已精准预判高端化转型趋势，并坚决推动华润啤酒品牌重塑；面对市场竞争僵局时，也能开创性打造新品牌，用差异化的营销开辟中档酒水市场蓝海。

除了硬桥硬马的战绩，侯孝海也有自己的领导魅力。上述人士表示，侯从不吝啬分享自己的行业洞察与管理经验，常会在战略会议后抽时间与核心团队深入研讨，鼓励团队跳出固有思维框架，大胆提出创新想法。

既敢定高目标、又能带团队打硬仗的特质，让侯孝海在华润内部被称为“卷王”。而正大选择在此时引入这样一位“卷王”，背后也有自己的考量。

2024年正大中国总营业额约2080亿元，2025年按管理层披露口径突破2200亿元，业务横跨饲料、种禽种猪、屠宰加工、食品深加工、零售及地产等多个板块。其中，上游农牧是正大的基本盘，却也长期与猪价、禽价的周期起伏绑定；在下游，预制菜、品牌蛋品、冷冻食品则被视作新增量。

因此，正大中国面临的挑战不仅是如何把饲料和养殖做大规模，还有如何让C端为一枚鸡蛋、一袋预制菜买单。而从B端供应链龙头，转向有品牌、有爆品、有渠道话语权的消费企业，这套品牌化、渠道化的打法，恰恰是侯孝海在华润啤酒时期已经验证过的能力。

战略与组织转向：从分散到“全国一盘棋”

宁高宁在执掌华润集团时期，曾制定了“战略—组织—文化”的循环体系，主张战略决定组织，组织决定文化，文化同时反过来支持战略。如果战略发生变化，必须通过组织的重塑来实现。

这套经营哲学也深刻影响着侯孝海。华润啤酒昔日曾将经济型啤酒做到全国第一，但随着经济型啤酒市场萎缩，2012-2014年间，公司开始构思向中高端啤酒转型。2017年，公司启动“3+3+3”战略，从2018年起5年内关闭40家工厂，优化500多吨无效产能。

与此同时，侯孝海主导对华润啤酒第二次组织再造，将原有的三级管理架构调整为2.5级，并对人员结构进行大幅调整。2022年，公司还正式实施产销分离，彻底改变了过去长期存在的“产销不分”传统管理模式。

即便加入了正大中国，侯孝海也并未一上任就动刀子调架构，而是先基于对外部形势判断锚定战略原点。

今年7月，侯孝海在出席活动时表示，C2B的模式已经在食品产业全面铺开，很多企业还停留在F2C（从工厂到消费者）的产业逻辑上，显然这个逻辑已经过时了。“新世界是以消费者为中心的C2B发展模式。”

侯孝海强调，正大食品的春天已经到来。但他坦言，正大食品也有短板，包括成本释放、全产业链的成本优化还有很大空间，食品消费品牌营销能力稍弱，人才较缺乏，以及各个板块需要战略进一步协同等。

在此基础上，一个重要决策开始形成。侯孝海选择把面向消费者的食品板块从庞大的上游农牧体系剥离，单独成立食品事业线，推行产销分离机制，把分散在各地的食品业务拧成“全国一盘棋”。

8月14日至15日，正大集团中国区食品事业线完成组建，正式投入运营，侯孝海兼任事业线总裁。按照规划，正大食品要主动从自身寻找突破，坚持“以市场为中心，以客户为导向，以消费者为目标”，推动经营逻辑由“农场—工厂—市场”转向“市场—工厂—农场”，让市场需求牵引研发、生产和上游养殖。

围绕食品业务发展，侯孝海提出“全销售、全转化、全分割”，强调以全销售为牵引，以市场拓展带动产品转化。新组建的食品事业线将集中资源打造品牌、培育爆品，推进爆品战役、“一桌好菜”等重点业务，以品牌和产品带动市场发展。

将战略讲透之后，组织调整才顺理成章地跟进上来。据《星岛》了解，正大中国食品事业线组织建设和一线团队配置正在有序推进，相关管理体系将逐步完善；生产方面，将逐步建立统一的生产及设备管理体系，统筹生产资源和产能规划，并推进产销分离。

侯孝海在会上也提到，组织调整不可能一蹴而就，需要充分沟通、凝聚共识，更需要保持耐心和战略定力。与当年华润啤酒改革路径一脉相承，先对齐顶层战略，再顺势生长组织能力，拒绝一刀切式的激进调整。

品牌与渠道破局：从“安心”到社区“最后一公里”

战略与组织理顺之后，品牌与渠道重塑，成为侯孝海改革的另一个重要方向。长期以来，正大手握完整可追溯的全养殖链条、严苛的食品安全标准，但在普通消费者心智里，却始终缺少一个直接驱动下单的品牌理由。

今年6月18日，正大食品发布“安心之选”品牌主张，官宣海清出任品牌代言人，正式启动品牌升级。发布会集中亮相的核心产品矩阵，覆盖饺子、香肠、快手菜等多款适配现代家庭的新品。

在外界看来，“安心”正是侯孝海给正大找到的C端品牌标签，将可追溯体系、食品安全标准翻译成普通消费者听得懂的语言。邀请海清代言，对准的是家庭采购决策者。这与当初华润啤酒“勇闯天涯”锁定年轻人、喜力抬升高端心智等，是同一套打法。

侯孝海在发布会上明确，正大食品将瞄准千亿目标，打造头部品牌。通过升级战略组织、创新商业模式并坚持C2B导向，实行一体化双轮驱动，打造多款10亿级爆品大单品。

一个月后，侯孝海在接受媒体采访时进一步明确，正大下一阶段核心战略是持续深耕生鲜加工、预制菜、冷冻食品等下游赛道，正大将以10年、20年为发展周期，全力冲刺食品行业龙头地位。

其中，预制菜是重中之重。早在2024年第四届消博会上，公司就对外亮相“一桌好菜”系列产品，围绕八大菜系做选品，提供前菜、主菜、汤菜的家宴组合方案。但相较于正大在上游的规模优势，这块业务在C端的市场声量仍有限。

在侯孝海的判断里，预制菜行业整体朝着集中化、品牌化、健康化方向演进，叠加相关政策持续助推，公司正迎来“难得的发展风口”。针对该业务，他甚至提出了“一张蓝图绘到底，锚定千亿元营收”的目标。

品牌心智搭建之外，渠道分层运营亦同步铺开。正大的基本盘扎根B端，长期服务山姆、沃尔玛、永辉、物美等商超，以及海底捞等连锁餐饮客户。侯孝海的思路，是在巩固这一基础的同时，向新兴消费场景延伸。

一方面，面向零食量贩店、连锁便利店、即时零售等新渠道，落地“一渠道一策”，为不同场景单独定制SKU、成本体系和仓配方案，不再用一套产品、一套价格体系通吃所有渠道。5月份，公司已与来伊份达成供应链供应与产品联名双向合作，正式切入休闲零食赛道。

另一方面，把生意推到社区门口。侯孝海在受访时确认，正大计划以“品牌方+合作商户”的轻资产模式，年内共建约300家线下生鲜店，由公司输出品牌、系统与货源，合作商户承担场地、人员与日常经营。该模式用高复购的生鲜肉品引流，带动预制菜、速冻食品等熟食产品的销售，直接打通社区“最后一公里”。

值得注意的是，正大还在寻求品牌破圈的可能性。今年“七夕”，谢霆锋以“锋味品牌创始人”身份到访北京正大中心，与谢国民、谢吉人及正大管理层围绕预制食品研发、品牌联动赋能进行洽谈。

市场分析指出，锋味派早就与正大有多年供应链合作，而该品牌跑出来的爆汁烤肠、4年15亿销售额、谦寻背后的直播电商能力，恰好补上了正大在C端内容化和年轻消费群体上的短板。

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编辑︱吴美伊