北京
多方谈判的成败，不在于口才与气势；重构利益格局的能力，才是现代商业世界中的制胜关键。
香港中文大学（深圳）MBM课堂上，曹纪胤教授带领同学们沉浸式参与“执委会多方谈判”案例演练。案例中，公共议题交织着部门与个人的利益诉求，每一张选票都可能成为博弈筹码。同学们在实战中学习如何洞察格局、掌控议程，探索价值共创的实现路径。
1、看清格局：先画地图，再定策略
老练的谈判者不急于交涉，而是先画好利益相关者地图（Stakeholder Map），按“影响力”和“当前支持度”两个维度，把参与者分成四类：
●关键利益相关方（高影响力、低支持度）
●核心支持者（高影响力、高支持度）
●潜在盟友/推动者（低影响力、高支持度）
●持续观察（低影响力、低支持度）
（配图来源：根据课堂内容整理）
有图在手，谈判者可以摆脱“谁跟我关系好”的局限，转向从“谁对这个议题有真实利益和影响力”视角看待问题。厘清关键资源、信息、渠道，分清成本承担方和收益享有方，博弈格局将更加清晰。
这次谈判案例中，五方立场分化：A坚定支持收购，E坚决反对，B、C、D则是摇摆方，想通过出让选票最大化自身利益。谈判者唯有看清这一形势，才能找准突破口。
2、重组格局：在复杂博弈中构建稳固联盟
商业谈判中的赢家未必是声势最盛的一方，但往往是擅长组建同盟的合作者。随着双方协商升级为多方谈判，问题复杂度成倍增加，组织联盟的难度也随之提升。
●承诺清晰：明确谁做什么、何时做、做到什么程度
●持续提供价值：让成员认为值得留在联盟里
●分配与程序公平：确保收益、成本与发言权公平分配
●持续沟通：外部环境变化后，能够及时更新信息、重新协商
这次教学案例展示了联盟构建的多种机会：E助力D套现以换取反对票，A用优质客户换取B的支持。而D仅关注股权变现，一旦有更优条件就可能倒戈。
很多同学复盘聊到联盟“翻车”的惨痛教训：前期同盟谈得好好的，投票关头队友临阵倒戈，让人猝不及防。“反水”往往不是道德问题，而是联盟设计出了问题——协议太模糊、分配方式不公平、出现了更好的替代方案等，都是潜在原因。管理者需要充分评估这些风险，目标不是强行绑定伙伴，而是让联盟的承诺持续具备价值。
3、定义格局：谁设置框架，谁掌握议程
商业谈判里，同样的财务结果，不同表述会带来完全不一样的心理感受。比如 “整体上调8%” 与 “取消原有2%折扣”本质相同，却会引发截然不同的情绪反应。
这就是框架的力量：它不只是话术，而是结构性能力。同一份协议，面向技术方强调长期分成，对资金方突出风险隔离，向监管侧阐述产业带动，通过差异化表达争取多方认同。
课堂演练还发现，多议题决策中，议题的先后顺序会直接影响结果。有一位“大获全胜”的同学复盘时揭秘：谈判过程中巧妙引导投票次序，优先表决对己方利好的议题，通过提前锁定关键选票紧握了博弈的主动权。
设置框架的人定义话语，安排顺序的人掌握议程。
4、设计格局：在谈判中做大蛋糕
谈判的目标，究竟是瓜分现有蛋糕，还是一起把蛋糕做大？本次实战演练，让同学们体会到设计谈判格局、从存量博弈转向价值共创的意义。
存量博弈下，一方的收益必然伴随着其他各方的损失，那么各方会隐藏信息、视彼此为对手，容易陷入僵局。若是能以增量视角看待谈判，各方共用同一资源池，“你的”与“我的”边界将会逐渐消融，谈判便从利益分配转向价值共创。
课后不少同学纷纷感慨这场谈判演练酣畅淋漓，亲身经历一轮博弈拉扯，才开始领悟多方谈判的复杂逻辑。正是这样一场生动的谈判课程，让大家完成从评估格局、构建联盟，再到设置议程、创造价值的完整思考，提供了一套看待商业谈判的全新思维模式和实操方法论。课堂谈判演练，正是真实商业博弈的缩影，博弈的胜负藏于利益格局之中，而格局，本就可以主动设计。
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编辑/可可
来源：大湾区经济网
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