吉比特CEO：产品没跑出来，不是‘赛马’失败，有时制作人能力还不够

小步快跑

日前，吉比特发布了2026年第三季度及前三季度业绩报告。

财报显示，2026年Q3公司实现营收17.7亿元，同比下降10.07%；净利润4.93亿元，下降13.34%。不过相比第三季度的下滑，公司前三季度则实现营业收入54.96亿元，同比增长22.53%。归母净利润15.85亿元，同比增长30.55%。

从财报披露的数据来看，本年第三季度营业收入较本年第二季度有所减少，主要受到以下因素综合影响，一是《问道手游》《杖剑传说（港澳台版）》《问剑长生（大陆版）》《杖剑传说（大陆版）》第三季度营业收入及利润较第二季度下滑。二是公司按照权益法确认的投资收益环比减少，三是《杖剑传说（欧美版）》于2026年月上线，本年第三季度运营了完整周期，营业收入及利润环比均大幅增加。

此外，财报还披露了三款主要产品1~9月的流水情况。其中，《问道手游》《道友来挖宝》合计流水分别约14亿元、8亿元，而《杖剑传说》总流水则突破了48亿元。

而在今日的财报说明会中，吉比特董事长兼总经理卢竑岩，董事、副总经理兼财务总监林佳金针对行业关心的公司内部研发状况，未来安排，以及对AI等行业方面的看法进行了分享。

对于热门赛道内部是否会进行“赛马”机制孵化的问题，卢竑岩则表示这并不是一个简单回答会或不会。一方面，他指出原则上，他们不太倾向于在公司内部搞传统意义上的赛马。因为赛马会让团队缺乏安全感，这不是适合创作的土壤。另一方面，不同制作人有不同的生命体验，做出来的产品也可能千差万别。

相比“赛马”，卢竑岩更愿意用“马群”来形容。他认为如果真的发现一个很有前景的领域，且多个制作人对此感兴趣，他们也会允许大家同时探索。但这种探索并非谁跑的最快的淘汰机制，而是各自探索市场。有可能大家都失败，也有可能大家都成功，并不是你死我活的关系。

至于未来的产品规划，官方首先重点介绍了四款即将上线的产品，自研产品方面，《杖剑传说》将于11月4日在韩国，东南亚等地区上线，而《问剑长生》2026年第四季度将在欧美上线。代理产品方面，《甄嬛传》和《大圣牌：凌霄斗神》则将于2027年第一季度前在中国大陆上线。

此外，备受关注的代号M98，官方表示目前已经正式立项，并确定了制作人。据卢竑岩介绍，这位制作人并非简单承接CEO的构想，而是从项目初期便有独立想法，并在立项过程中逐步形成清晰方向。

再未来的产品安排，卢竑岩则坦诚的表示：目前的项目和团队情况和此前没有什么变化。同时他补充道，他们未来也没有一定要推出几个项目、分别是什么类型这样的整体规划。

在立项上，他们更多关注两点，一是人才培养，二是能跟上AI时代生产模式的变化。最终立什么项目，还是要看制作人自己的想法和需求，再围绕这些想法，去做符合当下时代的项目。至于一个项目为什么会被终止，卢竑岩也指出这主要是有两类原因：一是发现之前设想的需求实际上不存在，或者与原先判断不符；二是发现制作人缺乏把设想中的体验真正实现出来的能力。

谈及AI对于游戏行业的影响，卢竑岩提出了一个更加概括性的判断，他指出不能只从游戏行业内部看游戏，因为游戏本质上属于娱乐行业，必须关注其他娱乐形式及新技术带来的影响，他还特别强调AI漫剧对短剧带来的颠覆性冲击，同时指出未来，偏重体验的游戏可能会更加多样化、百花齐放，而社交型游戏，则因为具有社交属性，用户可能反而更加集中。

对于公司本身，卢竑岩则强调：“我们不是一家每年都能推出八个、十个具有重大影响力产品的公司”。在他看来，他们的产品数量是有限的，业绩可能表现为台阶式跳跃：当某款有影响力的产品推出，公司业绩可能跃上一个台阶；接下来很长一段时间，又可能处于相对平稳、甚至有所回落的状态，这是正常的。

每个产品都应该顺着合理的生命周期经营，而不是为了满足外界短期的业绩预期去改变它的节奏。如果为了让业绩曲线看上去持续上涨，而刻意加大老产品买量，甚至采用杀鸡取卵的方式，这才是本末倒置。

以下是业绩说明会重点QA整理，为阅读体验，略经编辑：

Q：能否分享一下《杖剑传说》在欧美地区上线后的整体表现和变现节奏？当地利润率与国内上线同期相比如何？

A：《杖剑传说》在欧美地区上线后的整体表现还算平稳。从玩家群体的变化趋势来看，与国内差不多；但从目前的数据看，付费和利润表现比国内略差一些。由于上线时间还比较短，暂时很难判断它与国内在长期走势上会有哪些不同。此外，不同地区的表现也会有差异，不能用一个统一的公式来概括。

Q：接下来《杖剑传说》还将进入其他地区，公司在发行节奏、渠道分发及运营策略方面有什么规划？

A：接下来计划发行的地区包括韩国和越南。整体策略与其他地区差不多，我们会结合当地文化和用户需求，对营销活动、玩法活动做一些微调，但大体上不会有特别大的变化。

Q：三季报显示，公司在四季度和明年一季度有一些代理产品安排。对于未来自研产品和自研团队，公司有什么规划？

A：从目前的项目和团队情况看，与上一次半年报交流会相比没有什么变化，在研项目数量还是那些。我们不会具体规划接下来一定要做哪几个项目、做什么项目，关注点更多放在两个方面：一是人才培养，包括内部培养与外部挖掘，形成制作人人才梯队，让新的制作人有机会涌现；二是跟上AI时代生产模式的变化，提高我们对新技术的消化吸收能力。

最终立什么项目，还是要看制作人自己的想法和需求，再围绕这些想法，去做符合当下时代的项目。所以，如果问我们未来一定要推出几个项目、分别是什么类型，目前并没有这样的整体规划。

Q：与去年同期相比，AI对游戏制作和发行带来了哪些新的影响？

A：我主要关注制作环节，发行方面还在探索。与去年相比，AI在制作端可以说发生了翻天覆地的变化。现在已经是2026年，AI迭代了几个大的版本，生产工具也在突飞猛进。

但如果说的是AI原生游戏，也就是将AI直接应用到游戏体验中，这方面仍需要探索。我们一直关注市场上出现的新方法。现在虽然已经有不少基于AI创作的游戏，但从玩家接受度和最终体验来看，还没有看到特别明显的质变。这方面的进展相对较慢，而AI对生产环节的提升仍在持续。

Q：三季度几款核心产品大陆版的流水有所回落，尤其是《杖剑传说》。公司如何看待后续流水走势？这些产品是否逐步进入稳定运营阶段？对明年几款核心产品的流水有何预期？

A：现在还不能准确判断大陆版产品是否已进入相对稳定的阶段。如果参照过去的经验，产品应该是在慢慢进入相对稳定的平台期。但我现在不太敢直接作出这样的判断，因为最近整个娱乐行业的变化非常大，游戏也是娱乐形式的一种，我们不能只看游戏本身。

比如短剧，以及现在大量出现的AI漫剧。AI能力的变化已经对短剧市场产生了颠覆性影响，这种变化是否会进一步传导到游戏行业、具体带来什么影响，目前还无法准确判断。在外部环境出现如此重大变化的情况下，如果仍然沿用过去的方法和经验来判断当下的产品，就有些刻舟求剑了。

至于明年的流水，我们一贯不对未来流水作出预期。即使过去几年看上去比较平稳，也仍然可能出现意想不到的情况。我们还是要围绕用户体验，把体验做好，了解当下市场需要什么，并把相关分析提供给制作人，在已有产品的维护和新项目立项时予以考虑。只要真正满足了用户需求，市场自然会有相应的反馈，但未来业绩确实无法提前准确预测。

Q：公司过去几个季度投资收益表现较好，三季度有所回落，主要原因是什么？未来应如何看待这项收益？

A：这项收益波动的原因比较简单。我们投资的部分公司进行了二级市场投资，而二级市场的投资收益波动比较大，因此会反映在我们的投资收益中。上半年相关数字看起来还不错，但三季度亏损相对较多，主要是这个原因。这些被投公司是独立经营的。

Q：公司此前出海主要集中在中国港澳台及日韩等东亚市场。未来在欧美和东南亚市场会采取什么样的拓展策略？

A：过去我们的海外业务确实以东亚市场为主，尤其是日韩，但部分产品在欧美市场也有一定表现。对于东南亚，我们并没有预先确定先进入哪个市场、后进入哪个市场的固定打法。更重要的是看产品自身的特性，判断它能不能被当地市场接受，再通过测试和逐步滚动投入，深入市场。

游戏产品在不同市场的表现有很强的差异化。同一款产品可能在一个市场表现很好，在另一个市场表现一般；但另一款产品的情况又可能完全不同。因此，我们主要是针对产品来选择市场，而不是先选定市场，再要求产品进入。

就《杖剑传说》而言，接下来会逐步进入韩国和越南，越南也是我们在东南亚市场的一次尝试。具体投入还是看实际成效，采取谨慎、滚动投入的方式。

Q：此前曾提到《杖剑传说》计划于四季度进入东南亚市场，目前这一安排是否有变化？

A：目前仍是这样的计划，但还需要根据市场情况作一些微调，并不是完全固定不变的时间安排。

Q：除了美术、代码等环节，公司是否看到AI在更多研发场景中的应用机会？现有应用在降本增效方面，有没有可以分享的量化指标？

A：AI在美术领域的应用很早就已经开始了，近两年的进步又非常大，因此它对美术产能的帮助是在持续提升的，而不是简单的替代关系。前段时间，我和一个重要项目的总美交流时谈到，现在他们只需要提供非常简单的概念草稿，就可以让AI补全草稿，生成想要的作品，大大提高设计和生产的速度。即使是一直在关注AI发展的美术人员，也会对它现在的能力感到惊讶。

不过，我们目前没有一个合适的量化指标来概括这种提升。更重要的变化在于，AI不断让过去做不到的事情变得可以做到。一旦这些能力进入工作流，就会对整体产能产生很大的帮助。

代码也不能孤立地看待。AI编程首先需要理解需求，再把需求实现出来。游戏与一般工具软件不同：工具只要把功能实现，并做到易用、好用、性能高就可以；而游戏更强调体验，体验又与玩法设计、策划方案高度相关。所以AI的价值不仅在于把代码写得更快，还在于让我们能够尝试更多玩法。

过去设计新玩法要特别慎重，因为后面涉及排产。一旦玩法调整，美术资源或许还能复用，程序代码却可能需要大量重做，在原有基础上重构的成本也非常高。引入AI后，这方面带来了质变。但在已经上线的老项目中，我们会非常慎重：一方面，团队现有的产能仍在，我们不会因为引入AI就缩减团队规模；另一方面，也担心AI给已有项目埋下隐患，影响后续维护。

相比之下，新项目尤其是Demo阶段，我们会大胆尝试。AI让原型设计速度明显加快，可尝试的玩法数量大幅增加，探索也更加充分。可以说，这种变化有可能达到数量级，比如十倍的提升。过去有十个玩法思路，可能需要先进行大量讨论和思辨；现在可以更快地把它们做出来，直接体验、验证。等到玩法最终确定，单纯的代码产能反而不是游戏研发中最重要的瓶颈。

策划设计也是AI帮助非常明显的领域。美术应用在前期设计阶段相对让人放心，进入最终交付环节时则会更加慎重，要避免让玩家明显感到不适的“AI味”；虽然现在也有不少AI生成内容已经可以用于最终交付，但这毕竟直接关系到用户体验。代码方面，我们也会关注AI介入已有项目后是否带来不可控的维护问题。

在策划环节，AI掌握了大量已有的知识和经验，也很擅长组合这些经验。策划可以更充分地与AI讨论，再根据自己独特的品味和对体验的判断筛选、完善想法。过去，策划有了想法后可能还需要广泛调研、与大量同事讨论，才能落实具体设计；现在许多讨论可以直接与AI进行，文档形成和团队之间的信息交付也会更快。接收方还可以借助AI提炼文档核心观点，并更快地进行测试和实现。

这些都是我们实际使用的场景，但目前没有统计究竟节省了多少人、整体研发速度提高了多少。我们对已有项目从来不以减少人员为目标；在新项目的原型阶段，确实看到可以用很少的人完成更多探索。而且也不能简单说项目快了多少，更重要的是设计过程变得更加敏捷，让我们对方案更有把握、探索得更扎实。

还要看到，AI能力是大家都能使用的。它未必最终体现为成本下降，也可能是在成本与以前相近的情况下，大家把作品的丰富程度、品质和体验提高一个甚至几个台阶，行业竞争也因此达到更高水平。

Q：代号M98项目近期正式立项，且据悉采用了较先进的游戏引擎，玩法与公司过往自研项目有较大差异。目前项目进展如何，有没有预计上线时间？立项的出发点是什么？其他代号项目有何新进展？

A：M98已经正式立项，也确定了负责这个项目的制作人。现在项目已经交给合适的人来做。这位制作人从项目一开始就有自己的独立想法，并不是简单接手我的想法；在立项过程中，他的想法逐渐变得更加清晰，所以最后决定由他来担任制作人。

至于玩法差异，我们的产品其实一直都有比较大的差异，只是有些走出了实验室，有些没有。我们既不会刻意制造差异，也不会刻意去做雷同产品，关键还是看制作人自己的品味、想法，以及他如何理解用户需求。有的产品表面上看起来接近，实质上也可能有很大差异。

其他项目目前仍处于比较早期的阶段。之前做过一些尝试，后来又反复推翻、迭代。我们在早期投入的资源相对较少，也愿意把前面的探索做得更加扎实，而不是急于立项推进，等后面发现考虑不充分再去返工，那样成本会高得多。所以，从项目阶段上说，暂时没有特别明确的新进展，但探索了不少方向，也知道了哪些尝试不可行。对于M98的具体上线时间，本次回答中没有给出预期。

Q：《杖剑传说》欧美地区流水起量较快，但利润率和付费表现较国内略低，主要是用户群体匹配问题，还是渠道等其他因素造成的？

A：我认为最核心的因素是产品与当地用户群体的匹配程度，其他原因相对次要。如果产品非常符合当地用户的需求，利润率和回报率就会明显更高；如果满足需求的程度只能算中规中矩，得到的回报也会比较一般；如果没有很好地满足当地用户需求，自然就难有理想回报。

再补充一些具体因素：国内市场有一定的自然流量，而海外这部分流量相对较少，获取用户基本需要依靠流量投放，这会拉低利润率。此外，海外的渠道费用和机器等相关费用，相比国内也要高一些。综合这些因素，即使流水相同，海外利润率也可能比国内略低。

Q：如何看待当前游戏行业的发展趋势？例如AI漫剧买量、线上线下联动、AI UGC游戏平台，以及AI逆向工程等技术应用，会给行业带来怎样的变化？

A：这些具体方向，我未必能提出与大家明显不同的看法，但有一个比较概括性的判断：不能只从游戏行业内部看游戏，因为游戏本质上属于娱乐行业，必须关注其他娱乐形式及新技术带来的影响。

目前我关注比较多的是短剧，尤其是AI漫剧。它表面上是一种新兴娱乐方式，但已经对传统短剧产生了很大冲击，而短剧本身又在影响长剧。这样的变化不会只局限于影视内容，也会影响玩家对游戏体验的要求。

首先是对用户屏幕时间和注意力的争夺。一个人每天可以用于娱乐的时间是有限的。如果他花了更多时间看漫剧，用于游戏的时间就可能减少。这种变化不一定会立即表现为游戏行业整体向下，但对新增用户的娱乐注意力争夺会产生明显影响，不能忽视。

其次是新技术的应用。比如利用AI漫剧制作买量素材，背后依靠的也是视频生成模型。如今我们制作视频素材的方式，与过去手工制作已经很不一样，AI能够以更快的速度生成更多表现形式。大家也能看到，不少买量广告越做越丰富，广告本身看起来就像游戏或者漫剧。

每一次新技术出现，都会给原有的文娱环境带来重大变化和新的机会，就像计算机出现后才有了电子游戏。因此，我们会特别关注新技术究竟能带来什么机会，也会持续了解行业中的变化。这也是我们持续代理产品的原因之一：代理不仅是为了取得商业回报，也能让我们保持与市场的连接。毕竟自研产品的推出速度有限，代理产品可以帮助我们持续观察不同年龄、不同用户群体的需求。

我还在观察一个可能的趋势：娱乐体验会越来越碎片化。过去电视剧可以取得很高的收视率，随着选择不断增多，注意力也越来越分散。对游戏来说，AI可能大幅提高创作产能，让更多独立创作者把创意变为现实。用户本来就有不同层次和口味，过去很多人因为没有足够丰富的选择，只能在少数头部游戏中寻找相对适合自己的产品；未来，偏重体验的游戏可能会更加多样化、百花齐放。

但社交型游戏又不完全一样，它们因为具有社交属性，用户可能反而更加集中。整体来看，体验型游戏可能越来越多元、碎片化，相应地，创作者的组织和合作方式也可能发生变化。这些目前还是观察中的趋势，不能就此作出确定判断。

Q：Meta、谷歌、字节等企业陆续布局UGC游戏平台。公司如何看待这一趋势？在平台的流量优势及差异化空间之下，吉比特是否会更加坚定地走产品精品化、长线化路线？

A：我们与谷歌、Meta等企业本来就不处于同一个竞争领域。它们本身是流量入口，建设UGC平台，是希望借助海量用户和创作者形成平台及商业优势。我们更多是把专业创作者组织起来，从专业创作的角度做产品，让作品更好地满足用户需求。因此，双方谈不上直接竞争关系。如果这些平台发展得好，我们反而要考虑如何在它们的平台上进行创作。

Q：公司如何概括自身的愿景、规划、目标与经营理念？

A：这个问题比较大。我们内部讨论公司的愿景，往往需要以月为单位进行准备，正式发布时也需要通过多种形式与全体员工反复交流，很难用几句话完整概括。

如果简单谈核心理念，我们非常尊重创作者的创作意愿，希望创作者怀着真正的热情投入产品创作，有足够深的积累、独特的审美，能够洞察当下用户的需求，并努力满足这些需求。围绕这一点，公司会给予创作者充分授权与支持，同时做好创作者的筛选和培养。这里所说的创作者，既包括制作人，也包括参与项目创作的其他成员。

因此，我们会持续苦练内功，而不是规划出很多产品路线，再给团队布置大量“命题作文”。创作很难按照固定产量去安排，就像不能要求一位作家每年必须写出一本什么样的书。大型公司或平台或许可以采取更明确的产品规划方式，但对我们来说，不太合适。

Q：未来两至三年，公司会将资源更多集中于核心自研、外部代理、小游戏、全球化发行，还是AI原生和新玩法探索？

A：我们并不认为这些方向是互相对立的，而是可以相辅相成。代理和运营能够带来商业回报，也能帮助我们与市场保持更好的连接。AI作为必然对游戏行业产生深远影响的新技术，已经在生产环节发挥巨大作用，将来也一定会对最终游戏体验带来重要影响，因此我们需要紧跟时代。

但这并不意味着要组织几百个人，投入大量人力去探索高度不确定的AI方向。我们主要做两件事：一是紧跟行业，了解其他创作者做了哪些尝试，以及成功和失败的结果；二是在公司内部组织少量愿意探索的人，进行一些初步尝试，保持对新技术的敏感度。

这些投入与其他业务并不冲突，也不是互相争抢人力。AI前沿探索面对的是高度不确定性；其他新项目通常是在一般不确定性的情况下探索；已经上线的产品则更多是在相对确定的情况下开展工作。不同方向有各自的特点。

Q：对于看好的机会，公司是否会采用内部“赛马”机制进行孵化？

A：这个问题不能简单回答会或不会，但原则上，我们不太倾向于在公司内部搞传统意义上的赛马。一方面，赛马会让不少团队缺乏安全感，我们认为这不是适合创作的土壤；另一方面，不同制作人有不同的生命体验，做出来的产品也可能千差万别。即使表面上处于同一个赛道，最终产品也可能存在很大的差异，并不适合简单比较谁跑得更快。

我们更像是一个“马群”：每位创作者可以找到自己适合的方向，但同时也要照顾目标用户和玩家的需要，而不是只满足自己。这与在同一条跑道上分出高下的赛马不同。

当然，如果我们发现一个很有前景的领域或者设计类型，也会把相关信息分享给大家。如果两个或多个制作人都对此感兴趣，我们不会指定只能由其中一人来做，可以允许大家同时探索。但这不是谁跑得最快谁就赢的淘汰机制，而是看各自能否真正赢得市场、满足用户需求。有可能大家都失败，也有可能大家都成功，并不是你死我活的关系。

Q：公司此前提出三类研发方向。在长期深耕修仙赛道的同时，未来是否会尝试动作、竞技等其他品类或题材？

A：肯定会，这也是我们一直以来的观点。我们在某些领域已经积累了一些经验，如果制作人选择这些方向，公司能够提供更多帮助，但我们充分尊重制作人自己的意见。如果他对动作、射击或者某种全新形式更感兴趣，我们同样会支持。

关键是制作人要想清楚，他希望满足用户的什么需求，以及市场是否存在这种需求。我们不要求事先拿到百分之百确定的正面结论，只要看到值得一试的迹象，就愿意支持尝试。因此，我们从来没有把大家限定在某几条赛道或某个题材里；但也不会主动下命令，要求大家一定要跳出原有赛道，去做某种新题材。最终还是看创作者想表达什么、市场有没有相应需求，以及我们怎样去验证这种需求。

Q：管理层如何评价过去两年精品化和“小步快跑”策略取得成效的原因？其中组织、制作人、品类和发行分别起到了什么作用？展望2027年至2028年，公司如何建立更稳定的产品接续机制，又基于什么标准决定继续投入、缩减资源或终止项目？

A：核心还是组织能力，尤其是制作人能力的成长。经过培养、探索，好的制作人逐渐成长，最终才可能产生好的产品。当然，在这个过程中也有不少制作人遇到挑战，项目未能走出来。这不代表所谓“赛马”失败，有时是制作人发现自身能力还不够，有时是原先设想的用户需求没有那么大，或者未能达到预期的满足程度。

最终还是产品取胜。运营、发行等环节当然有很大帮助，但它们更像一个放大器：作品是前面的“1”，后面的能力可以加上“0”，把效果放大十倍、百倍；如果没有前面的“1”，后面加再多的“0”也没有用。而作品来自好的制作人，好的制作人又来自组织能力。

所以，下一步重点仍然是培养制作人，包括从外部引入，也包括让内部更多创作者成长为制作人。并不是一次失败就再没有机会。制作人做新产品时，还是要重新看他准备满足什么用户需求，围绕需求去论证、设计，再通过快速制作Demo和不断迭代，一步步走向市场。

至于一个项目为什么会被终止，主要有两类原因：一是发现之前设想的需求实际上不存在，或者与原先判断不符；二是发现制作人缺乏把设想中的体验真正实现出来的能力。这些也不是纯粹的主观判断。制作人需要把自己的思路解释清楚，公司也会通过面向特定市场的投放测试，观察玩家反馈和实际数据，再决定项目去留。不是说数据一时不好，就一定停止，而是还要结合制作人自己的思考，判断有没有继续尝试的必要。

公司会继续投入制作人培养，目前现金储备也比较充裕，有创作需求时，我们愿意给予充分支持，不会刻意缩减研发投入。我们实际上也希望能够投入更多，但这方面的瓶颈在于成熟制作人和准制作人的数量。

Q：研发团队近期有哪些建设和改善？对于团队的长期发展，公司有哪些考虑？

A：大的思路还是统一大家的创作理念，营造让创作者能够安心创作的土壤，给予更多支持，同时不断寻找优秀的创作者，帮助他们成长。

具体的研发能力建设也要持续推进，包括打造更符合当下时代的研发流程、更好地利用AI技术，以及提高已有产品的精细化管理水平。这些都是我们长期要做的事情。

Q：随着生成式AI、世界模型和Agent能力进步，未来游戏行业真正稀缺的能力会是什么？AI在公司内部主要是降本增效工具，还是有可能重构研发流程及玩法设计？

A：首先，这些选项不一定是非此即彼的关系，很多能力可以兼得。AIGC确实降低了开发门槛，但用户的注意力是有限的。当大家的产能都提高时，竞争也会更加激烈，对作品的要求反而更高。

创意、用户洞察和发行并不完全处于同一维度。发行更像给产品做放大，是前面那个“1”后面的“0”，可以把好的产品放大十倍、百倍，但如果产品本身不成立，再怎么放大也没有用。所以重点仍然在产品。如果一定要选一个词，我会更倾向于“用户洞察”，也就是理解用户尚未被满足的需求。已经被充分满足的需求，再简单重复一遍意义不大。

对于AI，它既能降本，这在过去不止一年里已经实际发生；也能改造流程、提升工作流能力，今年在各个行业都已经可以看到这样的变化。AI还能更深度地参与设计，但人类对用户的洞察和基于自身生命体验形成的独特判断仍不可或缺。

AI掌握的知识很广，但它本身并没有我们所说的独特品味与倾向。不同人对“好玩”的定义可能完全不同，这又与各类用户的需求紧密相关。只有真正洞察那些尚未被满足的用户需求，才能让AI成为自己的好帮手。

Q：面对AI变革可能带来的挑战，公司对于未来业绩增长和股东回报有什么前瞻性规划？

A：我们从来不把AI技术带来的变革简单看作威胁，它首先是一种变化。变化本身可能给具体公司带来好的或不好的结果，但从全行业乃至整个人类文明来看，新技术是一个加速器，是好事。

对于一家具体公司来说，关键在于能否跟上行业变化，能否学到新东西，有没有人能够站在浪尖上进行探索。在这个过程中，有的人可能跟上，有的人可能超越，也有人可能掉队。未来具体会怎样，现在不好说，重要的是对新技术的理解与应用。因此，AI不是我们眼中需要单纯防御的“威胁”，而是每次重大技术变化都会带来的新环境。本次回答未进一步提出具体的业绩或股东回报数值目标。

Q：随着韩国、东南亚等地区的拓展，公司会优先追求市场份额，还是更强调ROI和利润兑现？

A：如果在这两个选项之间比较，当然更看重后者，也就是ROI。但更基础的判断，仍然是产品适合哪里的用户，是否真正满足了当地尚未被满足的需求。如果这方面有扎实的基础，即使短期ROI不高，我们也愿意深耕细作，追求更长期的回报。

Q：近期公司与青瓷的双向授权中，提问者提到“青瓷按开支、吉比特按收益计算”，主要考虑是什么？

A：我不太确定提问具体指的是哪一项安排。如果是指我们与青瓷之间的关联交易，为什么会有不同的会计确认方式，那主要是因为我们的会计确认以合同为基础。不同业务合作有不同合同，合同条款约定的权利和义务不同，就可能决定不同的会计处理方式。外界看起来形式相似的合作，合同中约定的权利义务未必相同，因此会计处理也可能有区别。不过，我不确定这是否完全回答了提问者原本想问的问题。

Q：目前公司的业绩增量主要来自2025年上线的《杖剑传说》《道友来挖宝》等产品。如果未来三至五年这些产品流水回落，而自研新品尚未接续，公司是否需要依靠加大老产品买量或代理产品来填补收入空档？如何看待过去研发投入的产出？

A：应该说，都不是。我们对老产品的运营从来不追求短期利益，否则这些产品也不会经营这么多年。我们一直是看当下用户有什么需求，再谨慎地满足需求，不会做杀鸡取卵的事情。无论公司整体业绩如何，对每一个产品都是这个态度。

这里其实有一个前提假设，就是公司的业绩一定要稳步增长。我在过去几次业绩说明会上也谈到过，我们的产品数量是有限的，业绩可能表现为台阶式跳跃：当某款有影响力的产品推出，公司业绩可能跃上一个台阶；接下来很长一段时间，又可能处于相对平稳、甚至有所回落的状态。这是正常的。我们不是一家每年都能推出八个、十个具有重大影响力产品的公司。

如果为了让业绩曲线看上去持续上涨，而刻意加大老产品买量，甚至采用杀鸡取卵的方式，那才是真正本末倒置。我们不会这么做。每个产品都应该顺着合理的生命周期经营，而不是为了满足外界短期的业绩预期去改变它的节奏。

游戏行业有自己的特殊性：新作品推出时可能带来明显增量，但要求老作品的收益持续增长，通常并不现实。极少数产品能够做到，也存在各种机缘巧合。我们的态度是稳健经营、稳健运营，而不是要求财务数字表面上每年都增长。

只要我们知道自己的经营是稳健的，人才培养梯队是健康的，理念是正确的，并且能够及时跟上行业的新知识、新技术和新认知，长期就有机会取得好的结果。我们不会为了呈现一条好看的业绩曲线而粉饰经营结果。