年开3500家店！餐饮下半场，那些逆势狂飙的品牌做对了什么？

不追出海风口，“扎根区域”也能活得很好。本文为“第36届红餐博览会”上的圆桌论坛环节实录，红餐网整编发布，略有删减。

西式餐饮在中国市场走过了“洋快餐”红利期，也经历了本土化、下沉和价格战的洗礼。当消费者不再为西式滤镜买单，品牌靠什么立足？有人18年专注做水果比萨，闭店率低至2.5%；有人为了保障经营质量主动关停近百家门店；有人在下沉市场用西餐做“成人童话”；有人坚持全直营、天天现做、不做加盟。

在红餐·第36届全球餐饮产业博览会暨2026中国餐饮品牌节上，向东聊商业主理人向东，与城市比萨创始人刘丽君、鸡柳大人创始人于坤、夏日玛莉西餐厅创始人赖海英、卢家妈妈创始人卢建伟，围绕“西式餐饮下半场，品牌如何找到自己的核心竞争力”展开深度对话。

01.城市比萨：18年只做水果比萨，闭店率仅2.5%

向东：城市比萨主打水果比萨，在东北市场深耕多年，当时为什么会想到用水果比萨来切入市场？这个定位给品牌带来了什么？

△城市披萨创始人刘丽君

刘丽君：首先，我们面向的人群是亲子家庭。北方孩子和妈妈比较喜欢吃面包这种刚需类的产品，我本身又是这条供应链上的供应商，所以选择了烘焙类赛道做比萨。后来无意中发现，新鲜水果和沙拉酱、奶酪、面饼在高温烘烤下，外面酥脆里面松软，有水果清香和淡淡奶香，孩子们觉得好吃好玩，可以说是人群喜好决定了这个产品。

其次，我本身是味好美吉林省的代理商，在经营这个业务期间我发现，比萨盘子上的SKU可以无限多，就餐空间也比较广，外送、堂食、外带都能做。这个产品之所以能卖18年，是因为客群决定了它的生命力。我们在吉林省做了18年，虽然发展比较慢，但一直不断夯实产品，闭店率也很低，基本在2.5%到5%。

向东：十几年前的这套模式现在依然在沿用，那么在产品迭代更新的时候有遇到过瓶颈吗？

刘丽君：水果比萨是我们18年来无意中沉淀出来的资产。水果可以有多种，也可以水果加多种蛋白，缺点是对男士可能不太友好。

我们创立时是胡同里走出来的邻家比萨小店，离消费者更近，跟孩子们一起长大。现在年轻人的思维又不一样，需要不同的就餐场景。所以我们会不断围绕核心爆款做聚焦，拓品类、找渠道，增加多种用餐场景，扎根东北，服务好当代的孩子和已经长大的孩子们。

02.主动关停87家店之后，换来一年开出3000+店

向东：鸡柳大人2017年从一张折叠桌起步，到2025年底突破6500家门店，今年应该突破8000家店了，这个过程中您觉得最难跨过的“坎”是什么？是资金、供应链、还是管理？

△鸡柳大人创始人于坤

于坤：最大的坎不在资金，不在供应链，是客诉——如何在高速增长的情况下踩刹车而不是踩油门。2021到2024年，我们只新开了一千多家门店，这4年我在死磕标准化，这是连锁的大前提，而设备标准化又是出餐标准化的大前提。

我们的爆款产品是空气年糕，从厂里发货到门店时像一整块的硬方砖，但是出餐前门店需要把它切成2cm的年糕片。我们最早用铡刀切，如果一家店日营业额达到三千元，那么我们一个壮小伙员工在一周内胳膊是抬不起来的。人员不稳定，出餐就不可能稳定，客诉就一定多。我们用了4年时间，死磕年糕机设备，把它迭代到4.0版本，可以实现年糕条丢进去全部切成标准片。

我曾经用了差不多三个多月的时间顶着内部的压力，主动关停了87家门店，公司内部很多人不理解，这些门店明明能做到收支平衡，为什么要做关停迁址的处理？因为如果这些门店再勉强维持，标准化水平一定会打折扣，这是对加盟商和消费者的不负责，本质是在透支品牌。87家门店调整之后，我们重新把选址培训、营建、开业SOP每个环节的标准全部优化，做到极致。

有了设备优化和各个环节的极致标准化，才有了现在能够轻松开一家鸡柳大人门店的能力，我们在巅峰期一个月内曾开出了600多家门店。小吃赛道下半场的竞争，难的是在高速发展的诱惑下怎么踩刹车，最大的护城河不是开店速度有多快，而是能不能把复杂的东西留给总部，把简单的东西留给门店，把简单做到标准，把标准做到极致。

向东：下一步希望鸡柳大人走到哪里？有没有万店规划？

于坤：2026年开始，内部不再强调会不会破万店，门店数量不是我们追求的数据。今年所有动作都是围绕如何在当下的经济困境下，让门店活得更好、活得更久。今年之前我们的爆款产品价格是13元起，之后在四五线城市可以做到9元起，对产品而言更有竞争力、对消费者而言更有吸引力。

在抢占市场的同时，我们也希望让门店活得更好。我们完成了工厂自有化后，连续三次下调核心食材价格。没必要一样食材赚两次钱，即使客单价降低，加盟商毛利依然可以做到65%以上。我不在意万店，在意的是如果明年环境更恶劣，门店还能不能活下去、能不能有钱赚。

03.在下沉市场，用“成人童话”打动家庭客群

向东：夏日玛莉很多门店开在县域市场。在很多人看来，西餐在下沉市场不好做，因为消费力有限、西餐认知度不高，但你们反而在下沉市场扎得很深。在县域市场做西餐，和一二线城市做，经营上最大的不同是什么？

△夏日玛莉西餐厅创始人赖海英

赖海英：我们有在一线城市做餐饮的经验，所以去下沉市场更有把握。做夏日玛莉这个品牌，对我来讲是一个偶然的机会——12年前，我想做一家自己喜欢、小孩喜欢、家庭和朋友喜欢的餐厅。用更好一点的食材，更贴合自己或身边人喜欢的场景来做。

我先生是做供应链出身的，我对生活也有自己的喜欢和执着。在下沉市场，我的研究就是做自己擅长的、喜欢的，坚定站在消费者角度，尽量用适中的价格把最好的给到孩子和家庭。

后来店开多了一些，我们尽可能提升标准化，在下沉市场找准定位，做自己擅长的，再把连锁品牌需要的供应链、标准化、信息化以及大中台、人才培养，加上常规企业管理等坚持做好。对于下沉市场，我们还在努力中，只想把简简单单的、大众家庭喜欢的家庭欢聚就餐场景放到二三四线城市。

向东：我感觉你对用户体验和场景化概念刻在骨子里了，有什么心得可以分享？

赖海英：在做夏日玛莉之前，我没接触过餐饮，只是喜欢美食。当时只想做一个投资者，简简单单开店，做一个副业。但后面觉得餐饮是最贴近生活的，烟火气最重。到底怎么做，取决于自己想要的是什么。如果自己想要的也是自己喜欢的，做起来会更有感觉。

我是一个比较感性的人，更多偏向自己的感觉。我经常跟团队开玩笑，我是夏日玛莉最高级的VIP，从年度积分来讲，我和孩子应该是最高的。我只想把我愿意给我和孩子吃的、孩子想吃的东西呈现在餐厅。

04.客单价低至30元的西餐，凭什么敢全直营、天天现做？

向东：卢家妈妈把西餐正餐客单价稳定在30-40元，却能坚持天天现做。在大家都在卷价格的西式餐饮下半场，您怎么定义卢家妈妈的“质价比”？怎么把“好吃”和“不贵”同时做到，又守住品质底线？

△卢家妈妈创始人卢建伟

卢建伟：我们最初做的品牌叫德保，主营牛扒。牛排赛道的牛肉成本很难压缩，采购量从1吨到10吨、20吨，成本空间不大。所以第二个品牌选择了披萨。披萨属于面食，面粉成本相对有优势。做第一个品牌时，我们已经开了几十家店，积累了一定基础，成本上具备一定优势。

我们有自己的工厂，很多环节在后端完成制备，包括面团。中央工厂把设备配好，起初自己研发速冻工艺，将面团制备好后配送到餐厅现场发酵。通过速冻技术做好冷冻面团，然后再去门店现场发酵，现压饼底和烘烤，按销售订单生产，周转较快，成本可控。面粉的蛋白质等指标会与供应商沟通，对方也会提供技术和人力支持，因此整个面团成本得到优化，披萨价格也得以降下来。

所有酱汁也由工厂统一配比制作，再配送门店，包括黑椒汁。工厂制作质量相对稳定，不添加保水剂、稳定剂，虽然保质期短，但是相对健康安全，我们只要提高周转和缩短使用周期，就可以确保质量。

我们有一款鲜芒果披萨，销量最好。芒果如果用速冻，效果不好；也曾尝试罐头和速冻，测试后都被否定。我们采用新鲜芒果，每个季节选用来自不同产地不同品种的芒果，包括四川攀枝花的芒果。番茄也由产地直送，现场制作。部分番茄汁在工厂熬制后统一配送，因为每天用量很大，最高周转率约10%。

我们也曾尝试用冷冻披萨饼，但消费者不接受，因此必须现做。我们采购了意大利全进口压面机，设备成本很高，但发酵后的面团经压面机压制成披萨底，反而降低了员工培训成本。

向东：现在很多消费者对西式已经没有滤镜了，接下来发展的定位是什么？

卢建伟：我们主要做优质食材，采用源头工厂直采。以大米为例，本地采购每公斤要10块多，从东北直接采购，每公斤约6块多，虽然运输环节成本较高，但品质更好。购买原材料时，供应商的入仓、出库、人员运营、展会推广以及销售人员扣点等费用，都会叠加到最终价格中，但通过产地直采，价格可以逐步往下压。食材成本最初在44%—45%，现在可以控制在38%左右。

投资回报周期较长，原来约24个月，现在可能要18到30个月。租金成本占比也从过去的3%—4%上涨到6%—7%，导致投资回报速度变慢，也导致加盟模式难以推进，所以我坚持不做加盟。

05.不追出海风口，“扎根区域”也能活得很好

向东：各位的品牌接下来有没有区域上的突破？有没有想走出去？

卢建伟：走出去要考虑整个供应链和品牌影响力，目前我们还是坚持在广东省持续深耕，能够保证人员成本、配送成本、供应链成本。如果一个品牌自营能有一两百家，持续做盈利，就是一个很舒服的状态。我们还是想做区域王，能力多大欲望就有多少。

刘丽君：我们企业从30年前就开始做供应链服务，18年前做城市比萨。发展目标是根深东北，做区域性多品牌，现在已经有5个品牌。东北年轻人外流有点严重，靠单一品牌的纵向发展，已难以支撑企业未来更好的延伸。企业创始人最大的使命就是带着团队，让企业有韧性地活着。

西式领域很多，一个品类不可能只有一个品牌，一个爆款不可能满足所有人需求。人们需求不断变化，只要与时俱进，尽力而为，守住区域市场，那么在区域里即使做不到最大，也应该能做到唯一。我们专注区域性，让消费者满意，让加盟商合作伙伴满意。

于坤：我们有出海的打算。这些年在海外陆陆续续开了一些店，今年东南亚跑了一遍，英国也看了一下，接下来可能去美国和澳大利亚转一圈，为出海做真正准备。

现在海外门店是散养式的，结合我自己的观察，如果把鸡柳大人现在的模式直接搬到海外，是不成立的，不能持续经营得很好。上个月内部已经立项，针对海外的新店型开始打磨。海外市场肯定要去，但这次如果真正开拓，我会做好准备，比如团队准备、新标准化准备，把国内成功经验再复制一遍。

同时会用新团队、立新项目的方式去做，这样更适应海外市场消费者，不管是喜好、客单价、应用场景都更加适合。继续坚持总部做好复杂的事情，把简单的事情留给门店。只要大家还需要十几块钱就能买到的快乐，我们在海外就依然有很大机会。质量是速度的前提，踏踏实实把质量做好，速度的翅膀自然而然生长出来。

赖海英：夏日玛莉大部分门店在200平以上，对西餐来讲更“重”一点，产品也是全品类，牛排、披萨、意面都有，全部现做现煎现炒。这样的店投资比较重，对门店的质量要求应该大过数量要求，我们不会大幅全区域发展，还是以湖南及周边城市为主。